电力工程企业股权激励案例

项目公司制的股改探索

导论：电力产业是国民经济的基础产业，由于该行业正在从国有垄断逐渐向市场

开放，因此，中国电力行业的电力资源配置产业具有浓厚的行政色彩，市场配置资源

的基础性作用也远远没能得以充分发挥。当前，国家政策显示出支持地方发展趋势，

电力工程业在X区域显示出不错的发展前景。KN公司就是在此背景下发展起来的一

家电力工程公司。

成长型企业股权激励方案班 1

案例信息：24期多元组

案例类别：人合+资合型电力工程公司，打破大锅饭，二级核算，项目公司制；

案例简介：垄断的封闭行业，项目开发、关系营销为主的电力工程公司，如何实现由传统“老板+员工”像“老板+老板”的团队项目开发模式，本案例的项目公司制将提供答案！

一、股改背景

K公司是一家具有国家送变电专业二级资质（可承接220kv以下电力项目）的电力工程公司，当地拥有同样资质的民营企业有70多家，竞争相当激励，在这个行业，关系营销是

拿到项目的关键。目前市场第一梯队有5-8家，K公司在所在区域市场处于第二梯队的位置。 公司的业务包括电力总承包、电力设计、电力咨询、设备贸易、工程施工、电力设备运行维护。公司目前核心业务是电力工程施工，另有成长期的电力设计业务，还有发展研究部下处于初创期的合金电缆、能源站等项目。

公司现有员工70人左右，其中管理人员18人，SCHH以设计部的形式存在于公司中；SXHN设计相对独立，现有人员9人，其中管理人员1人；公司的团队人员配备跟同行基本相同。

公司下一步的发展规划是：计划于2013年升级一级资质，长远是要在电力产业链

方面有一定突破，来进一步提升公司资质优势和营销优势。

成长型企业股权激励方案班 2

二、调研分析

为了实现公司的发展规划，热爱学习的董事长于2012年3月走进了第24期股改班的课堂学习，在课上思考了自己企业的股改方案、坚定了股改的决心，并与书院签订了“365帮辅计划”。随即项目组于2012年3月份进驻企业进行了深入调研，对公司各层核心骨干共33人进行了访谈，发现了公司的一些问题：

1、老板缺位：老板本身工作尽职尽责，基本上都是第一个到。但是老板由于上了很多课，学习了战略及盈利模式等内容，花了很多心思在未来长远发展考虑和新业务规划方面。这种情况导致原来老板亲自主管的营销方面出现一定程度的脱节，进而导致总部订单下滑比较多，2011年之后总部主要做过去的老单子，新单主要有其余两个项目经理去拿。这一点经由项目组提出老板认识到之后就主动地进行调整。

2、轻资产人合为主公司：公司主要以项目开发为主，不管是工程业务还是设计业务，系统的关系营销都显得非常重要。人脉关系是此行的一大特点，资源在公司层面还是核心竞争力。项目开发更是需要关系和资源的不断积累，人的因素显得尤为重要。行业的一个特点是拿业务基本只有老板才能搞得定，同行老板普遍面临苦于无得力项目开发干将的情况。

3、激励制度落后：公司原来都是一级核算，大锅饭现象明显。所有公司部门人员、项目开发人员以及后勤人员都是总部一级核算，一个利润中心，搭便车及出工不出力的大锅饭现象存在。再者，一线项目开发人员提成比例不清晰，销售积极性受到影响。因此，原有激励制度粗糙而且落后，已经不足以支撑公司的快速发展，老板也困扰于此问题久矣。

4、自己实施的分公司股改失败总结：公司在2011年也尝试对一个分公司进行了股改，让总部核心和分公司团队出钱入股分公司股份，比例在15%，这种做法以失效告终。问题就在于定量、定人都出现了问题，定量过低，定人出错。总部和其它分公司核心层入股了但是对分公司影响不大，真正起决定性作用的分公司经理入股却不多，这些因素综合导致分公司仍然处于大锅饭状态，出的钱占据的比例不清晰，核算也不清晰，分红时还是看老板意思，最终只能以失败告终。

三、项目公司制的股改探索

成长型企业股权激励方案班 3

通过对以上问题的分析，项目团队认为此公司股改的突破口在营销，如何在几年的黄金发展期内能够实现新签工程合同量的不断增长是最大挑战，解决了此问题才可能脱颖而出。按照股改七定原则结合公司业务性质等情况，总体将公司本次股改分总部、工程业务、设计业务三大板块进行股改。股改于2013年4月初进行落地，老板胸怀大，对于2012年已过的一季度进行追溯，因此团队士气高涨。具体各板块思路及方案如下：

1、老板归位主抓营销：老板重新归位投入主要精力于优势的工程业务，战略上先牢牢抓住工程板块几年内的黄金时期。在此基础上打破大锅饭划小核算单位，以各地项目公司为利润中心进行独立核算，对项目公司和总部分别进行股权激励。总体思路是从原来的一个老板和大锅饭改为多个老板而且各自独立核算，谁的效率高能力强就能够多劳多得。

2、项目公司制模拟多个老板：具体工程业务股改是将核算单位从总公司划小到各个项目公司，将原来的一级核算转变成总部和项目公司分开的二级核算。项目公司采取总经理负责制，总部转变成后勤技术支持部门。核算方面，项目公司向总部上交8-15%的管理费，项目公司利润拿出超过一半对项目公司核心团队进行分配。项目公司和总部同步推行股改。即在各个板块里都模拟出小老板来。项目公司制可以说是一次鲤鱼跃龙门般的尝试，将利益机制的优势充分发挥，以期迅速吸引和培养出有能力的项目开发负责人，一举解决行业发展难题。

3、总部股改提升效率：项目开发顺利之后，工程业务的消化更多需要依靠总部平台来消化。因此，总部的运营效率也是本次股改一大要点。针对总部特征本次选取了3-5名总部核心团队进行激励。具体方法是设定公司总部利润基数做超额身股加银股期权的激励，根据2010和2011年达成情况做参考，设定总部利润基数和指标，达到之后给予相应比例的身股及提前订好行权价格的银股期权。这样子就做到长短结合，满足核心股改短期收入和长期发展两大问题，将总部核心团队牢牢地稳定并激发出来总部主要激励核心团队。这里需要提一下总部其它骨干人员，首期看不准就暂不用股权激励（用年终奖激励，能用钱解决就先用钱解决，把看得清楚的先做看不清楚的留后面做也是老板实施股改的一种技巧）。

4、设计业务股改模拟出真正老板：分为A、B两个独立利润中心分别进行激励。设计业务相对独立，而且老板对业务介入很少，因此，股改以将老板定位为投资人角色来制定。加之设计公司有些业务是内部产生的，结合此特征，设计版块股改也是划小核算单位，各自独立核算，给予超额身股和银股期权的双重激励。超额身股激励其对设计业务的开发，银股期权满足其长期内真正有机会成为老板的愿望，长短结合设计出能够产生真正老板的股改制度。

5、孵化业务给希望，孵化业务作为新业务单元，在项目运作一段时间后有一定基础之后再单独进行股改激励。

成长型企业股权激励方案班 4

四、股改效果

股改方案推行后，显示出巨大的威力：

1、老板归位，效率提升：老板在慧聪团队建议之下，重新回归营销，主抓大客户营销。并于2012年签订了1000来万工程业务，老板真正归位到他擅长的业务板块，着重培养两个大客户部负责人。老板归位重拾项目开发优势业务，当然老板也花一定时间在战略发展和不断学习上面。

2、项目公司多点开花，业绩爆发轮流转。股改之后，项目公司开始开花结果。数据方面，

2012年公司整体签订合同额9000多万，三大项目公司效果明显有两个发挥较好，总部还未展现明显效果。特别值得一提的是某分公司赶上了好时候，股改落地后不久，原本沉淀了1年多的分公司业绩逐步上升，接了很多可持续性质的项目，并与客户形成较好合作关系，2012年签订和实施合同额达到4000多万，成为2012年项目开发量最高团队，且2013年可确定的订单已有1000多万，预计2013将进一步超过2012年。

总部2012年大客户部主要打基础，执行一个老的单子产值接近2000万。2011年产值最高的一个分公司实施了一部分框架合同，2012年产值也是2000来万，据最新消息，2013年总部及该分公司也各自已达成至少1000以上的产值。预计2013年三大项目开发团队都将取得进一步突破。

3、首年股改分红超过500万，开创了行业历史。公司于2013年1月底举办了第一次股改分红大会，两位项目开发人员分红超百万，其中更有一名突破两百万，这在行业内是闻所未闻。股改第一年，公司整体分红总额就超过了500万。现在公司所有人员都看好并满怀期待地投入2013年，股改同时也在形成公司独特的分享文化。

当然项目公司也有出不了单的，原本签约的项目三部总经理就已离职走人。股改后，其同样一直不能签下项目来，最终因为能力和资源限制他就离开了公司。这也是股改效果的一个体现，让真正有能力的人能够更好更快地蹦出来，多劳多得，能力一般甚至不行的人员也会在股改之下更快地现形并在竞争下淘汰。

4、真正地股改出老板：股改之后，项目公司总经理真正当家作主，在利益分配上团队分享超过总部的利润比例。这在同行是难以想象的事情。2012年一年股改实施下来，老板也真实感受到了两位优秀项目公司总经理的成长，由原来的请示为主到现在更多问题自己去想办法搞定，自动自发发现并解决问题，千方百计没日没月地去进行项目开发。就像老板讲的，原来下班了周末了他们可能会想去休息，现在是他们领着头干，客户在哪人就在哪，而且也能够真正攻克下来项目。他们的自信心和经验在不断地提升，公司的项目开发也由一个老板变成了现在的三个老板

项目公司制的尝试在K公司初显威力，电力工程行业“老板+老板”的发展难题得到了初步解决，公司踏出了最难的第一步。栽下了梧桐树，也要吸引金凤凰。老板正积极涉猎着行业优秀人才。相信接下来公司还将诞生和吸引更多新的老板来加入来壮大。

成长型企业股权激励方案班 5

五、方案点评：

优点：

1、做好发展战略，在可能盲目多元化的时候及时提醒老板，发展新业务的基础是老业务的稳健发展。在传统优势业务一定要老板归位统领全局才行。公司老板归位也提醒很多企业家朋友在进行业务创新的时候要记得，不能捡了芝麻丢了西瓜。

2、项目公司制成功实践，激励导向明确，以项目开发为主。

股改打破大锅饭，效果明显，产生了两位新老板，“老板+老板”的项目开发模式初显成效。项目公司制核算清晰，能者多劳多得，公司具备老板素质的人能够脱颖而出而且股改制度还对同行优秀项开人员具备巨大吸引力，栽下股改梧桐树，引来项开老板的金凤凰。而且各个老板在公司平台上形成良好内部沟通和学习，形成有效的人才培养机制。

3、老板领头干胸怀比较大，老板工作很敬业，擅于换位思考。在一些细节讨论方面，愿意站在员工角度替员工考虑，也愿意分享公司成长。因此核心员工归属感强，股改得以顺利高效地推进。“两个百万富翁只是一个开始”——董事长在股改分红大会上跟大家这样分享着。

缺点：

项目公司制的独立运转方面磨合时间比较久，项目开发效果明显。但是后续项目实施方面效果还不明显，项目消化的效率方面提升还不够快，一定程度上影响了项目总经理的项目开发。“变革激励制度在先，提升管理制度在后”，股改后老板也要关注管理制度的完善提升。

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