现代企业怎样有效推行绩效管理( 45页)

现代企业如何有效推行绩效治理

美世高级顾问：尹大超

目录

?什么是绩效治理

?什么缘故应用绩效治理

?绩效定义

?设计原则

?绩效治理流程

?绩效治理中的职责

?平衡积分卡及平衡积分卡流程

?如何设定目标

?目标分解工具

?如何进行绩效反馈

?如何进行绩效面谈

?如何幸免绩效考核的偏见

?如何治理绩效不行的职员

?名词解释

什么是绩效治理

绩效治理简单讲来是监督和进展职员的过程；同时，绩效治理的结果一般同职员的薪酬结合起来，因此，绩效治理也是治理职员贡献的方法。

更为重要的是，绩效治理应该是一种战略治理的工具，通过绩效治理，公司能够将职员的贡献和公司优先进展顺序结合起来，鼓舞职员参与对自己和公司绩效的治理，建立公司的绩效责任。

绩效治理与绩效考核的差不能够用下图表示：

从上图能够看出，绩效治理越来越多地被应用成一种治理职员和公司绩效的战略性的整合工具。事实上，绩效治理在人力资源治理体系中出于特不重要的地位，对人力资源治理的许多功能提供支持

或输入，如：

?薪酬治理

?培训需求分析与培训实施

?职位分析与职位设计

?沟通

?什么缘故应用绩效治理

现代企业试图通过在公司应用绩效治理体系，将公司的战略目标、各部门的工作目标与职员的日常工作结合起来，将公司的优先与职员的优先结合起来，鼓舞职员提高绩效，鼓舞职员自身进展，建设公司的高绩效文化。

公司试图通过绩效治理系统将以下内容结合起来：

?职员的绩效

?职员的进展

?职员的奖励

现代企业的绩效治理系统将使职员更多地参与自我治理，提高治理自己绩效的责任。职员能够通过绩效治理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作打算与公司的工作打算、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；职员也能够通过绩效打算的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的进展需要，从而提高自

己的能力，同时，公司的绩效治理系统是与职员自己的薪酬结合在一起的。

对治理人员来讲，绩效治理能够关心他们确认职员的日常工作与公司/部门的目标一致，同时为他们治理职员的绩效提供了方向。

?在现代企业绩效的定义

在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和绩效的其他因素，即职员的整体绩效。意思是讲，职员事先会有一个绩效目标，而职员的绩效结果是指与绩效目标相比，职员在绩效考核周期后对目标的完成情况。

职员在年终的绩效考核的结果会通过某种方式转化成为职员的整体绩效。

?绩效治理方案设计的原则

绩效治理设计原则是指导绩效治理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效治理哲学的具体体现。在现代企业中，以下四个原则得到了应用：

?客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采纳客观的衡量标准去衡量职员绩效。

?透明性：在绩效治理的过程中，要求职员参与目标设定和行

动打算的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到职员了解自己的绩效目标与绩效打算，以及自己的上级是如何评估自己的绩效。

?平衡性：在选择指标的过程中，采纳平衡积分卡的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。

?简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作。

在设计绩效评估体系和绩效治理的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为系统设计提供了方向。

?绩效治理的流程

绩效治理是一个持续的、不间断的治理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效治理的关键之一在于将治理的思路与理念贯穿于整个绩效治理的过程中。

现代企业的绩效治理流程如下：绩效打算、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个时期构成一个完整的绩效治理周期。在不同的时期，治理人员和职员有各自的职责。

第一时期 -- 绩效打算：

?原则上，公司所有职员都要求设定周期性的绩效进展打算。

?目标设定是什么?

?治理人员和他们的下属进行周期性的绩效打算或目标设定工作

?步骤

?治理人员和经理安排确定一个与职员进行绩效打算或目标设定的时刻.

?职员和他们的经理共同制定一个职员在下一个考核周期

的工作打算

?经理和职员应该共同讨论并双方同意对职员的培训和进展需求以及监督的安排

?治理人员和职员在职员的工作打算上签字，并澄清职员在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。

第二时期–绩效反馈

?什么是绩效反馈?

?经理或治理人员就职员的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与职员之间应该有不间断的沟通和反馈，

以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展

?步骤

?绩效辅导能够在任何时候以正式或非正式的方式进行

?正式的辅导应该发生在治理人员和职员之间，同时以结构性的培训的方式进行。

?如此的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。

?非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。

第三时期：绩效评估

?什么是绩效评估?

?当治理人员和职员需要讨论：职员对比于工作成绩和职位要求时，该职员的业绩和能力时，一个正式的绩效评

估应该在经理与治理人员进行。

?步骤

?治理人员周期性地审核职员的工作打算，确定该职员在何种程度上达到工作目标

?治理人员和职员共同评估该职员现有的能力，同时确定该职员在考核周期内各种评估要素的结果与成绩?在评估的会议上，讨论应该侧重于对往常目标的建设性的回忆和以后的考核周期内的工作目标

?治理人员应该指导或引导讨论的过程，就职员的绩效与要求具备的能力提供反馈

?评估面谈应该为职员制造一个机会去共同讨论职员的短期和长期的职业进展目标

?职员应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关

怀的问题，以及达到目标所面临的障碍

?职员和治理都应该在完成的绩效评估表格上签字

第四时期–绩效奖励

?什么是绩效奖励?

?职员的奖励和职员绩效结合起来

?步骤

?部门经理向公司人力资源部汇总本部门职员的绩效考核结果；

?由人力资源部依照公司的规定和职员考评结果，计算相应的浮动工资数额，并报总经理批准，然后通知职员上

级经理和财务部；

?上级经理与职员进行沟通；

?财务部依照总经理审核的绩效奖金表发放职员浮动工资；

?薪酬与绩效的结合制造了一个高度激励职员去取得在工作打算中确定的目标的环境。

现代企业的绩效治理时刻表如下：

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