《管理学原理》复习材料7-11章 - 图文

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第七章 组织设计（6学时） 式及特点。

学习目标：①掌握组织职能、组织设计的要素和原则。②掌握组织设计的权变因素。③掌握各种组织形

* 1、组织职能

（1）组织、组织结构 和 组织设计

①从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种 实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。 “组织”是指一种活动。

②组织结构：是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

③组织设计：指管理者发展或变革组织结构的过程。该过程包括六个关键要素：工作专门化、部门 化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。 （2）组织工作的主要目的

①把需要完成的工作划分为具体的工作岗位和部门。 ②把任务和职责分配给各个工作岗位。 ③协调各种各样的工作任务。 ④把工作岗位组合成部门或业务单元。 ⑤确定各个体、群体和 部门之间的关系。 ⑥建立正式的职权链。 ⑦分配和调度组织的资源。

2、组织设计的要素

（1）工作专门化：指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其优点是提高生产率，而过度的专门化会导致员工对工作产生厌倦、旷工、高离职等。

（2）部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式。常用的部门化方式有5种：①职能部门化、②地区部门化、③产品部门化、④过程部门化、⑤顾客部门化。

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（3）指挥链：指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。在讨论指挥链时离不开三个相关概念：职权、职责、统一指挥。①职权：是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。②职责：是指管理者或员工负有执行任务的义务。③统一指挥：是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。

例题：有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们过去在单位中拥有的权力是一种（ C ） A、专长权 B、个人影响权 C、制度权力 D、信息权 若C项换作“法定职权”，答案不变。

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（4）管理幅度（或管理跨度）：管理幅度是指有效管理下属的人员数目。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 ①影响管理幅度的因素有：

I.管理者和下属人员的技能和能力； II.所完成工作的特性，它包括：

i.下属工作任务的相似性； ii.任务的复杂性； iii.下属工作地点的相近性。 III.使用标准的程度；

IV.组织管理信息系统的先进程度； V.组织文化的凝聚力；

VI.管理者偏好的管理风格(指令式\\授权式)。 ②管理幅度与管理层次的关系：

I.管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。

II.组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系，即管理幅度越大管理层次越少。组织发展的趋势是加宽管理幅度，既从高耸型向扁平化发展。 （5）集权与分权：

①集权：指高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层获取决策投入。分权：决策权在组织系统中较低层次中一定程度的分散。

②集权和分权的影响因素：I.所处的经营环境； II.低层管理者的决策能力和经验； III.低层管理者参与决策的主观意愿等。

③例题1：王教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了王教授，并介绍公司的具体情况，才说了10分钟，就被人叫了出去，10分钟回来后继续，不到15分钟，又被叫了出去。这样，整个下午2个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。这说明（ A ） A．总经理可能过度集权 B．该企业可能这几天遇到了紧急情况 C．总经理不重视管理咨询 D．总经理重视民主管理

例题2：过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，还会造成（ BC ）

A．降低决策速度 B．降低组织的适应能力 C．降低成员的工作热情 D．影响政策的统一性 （6）正规化：是组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别；同一个组织中，正规化的程度也可能不同。

3、组织设计的原则

（1）目标任务原则：组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。

（2）责权利相结合的原则：①要做到因事设职，因职设人，要明确规定每一个岗位、每一个人员的责任和权力。要使权和责相对应，做到责任到人，权力到人。只有责任没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象的并存局面。②利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。

（3）专业分工与协调配合原则：一方面要合理划分企业各个专业职能部门的范围，分工应适应企业外部环境的变化，切实反映企业经营活动的客观需要和企业现有条件的可能；另一方面要明确专业分工之间的相互关系，明确上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段，这样才有利于从组织上保证企业目标的实现。

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（4）有效管理幅度原则：管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。

（5）统一指挥原则：组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。政出多门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉，另一方面，也会给一些不想做事的下属利用矛盾来逃避责任的机会。 （6）集权与分权相结合的原则：

①集权的优点：集权有利于组织实现集中领导，统一指挥、顺利完成企业的经营战略，合理利用企业资源；有利于加强控制，加强企业内部的横向协调。

②集权的缺点：过分的集权，不利于组织中下层管理者的组织中下层管理者的主动性、积极性和创造性的发挥；会使组织的高层领导陷于大量烦琐的日常事务性工作之中，不能将主要精力集中于企业的重大决策；会使企业组织缺乏灵活性和适应性。因此，组织设计必须适度的集权。

③分权的优点：有利于提高整个企业的组织效率及组织的适应性和灵活性；有利于发挥组织中下层管理者的主动性和创造性；有利于最高层领导摆脱日常事务性的工作，集中精力考虑重大决策问题。 ④分权的缺点：过度分权，也会滋生本位主义等问题，不利于部门间的横向协调，会影响整个组织的整体效益的提高。由此可见，组织要进行适度分权。

* 4、组织设计的权变因素

（1）组织战略。 （2）组织规模。 （3）技术特点。 （4）环境不确定性。

* 5、直线职权和参谋职权

（1）直线职权：是一种直线或梯级的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权利。

（2）参谋职权：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。

6、各种组织形式及特点（组织结构类型）

组织结构主要类型 （1）直线结构：

①特点：企业的一切活动都由各级管理者直接指挥和管理,不设专门的参谋人员和职能机构。

②优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确。 ③缺陷：对领导要求高。

（2）职能结构

①特点：I.采用专业分工的管理者代替直线型的全能管理；

II.在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；III.各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。②优点：可充分发挥专业人才的作用；分工细，弥补行政领导的不足。③缺陷：多头领导,削弱统一指挥；职能部门的要求不同时下级人员无所适从。

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