现代企业管理论述题参考

第四章 工程项目管理组织

本章重点：1.项目监理组织

2. 施工项目管理组织

3. 项目经理部及项目经理

本章难点：工程项目的组织结构

教学目的：要求学生掌握1）工程项目的组织结构，2）项目经理部

及项目经理的地位和作用；理解1）组织概念，2）组织设置原则。

教学时数：6学时

教学方法和手段：教授为主，辅以多媒体教学。

第一节

工程项目管理的组织结构

一、组织的概念

组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组合子和协调，并具有一定边界的社会实体。包括五层意思： 1. 组织是由人们组成的。 2. 组织是有一定目标的； 3. 组织是一个社会实体；

4. 进行合理的组织和协调是指管理；

5. 一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。 二、组织结构

定义：组织结构就是组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，也可称为组织的各要素相互联系的框架。包括三个核心内容。

1. 组合子结构的复杂性：是指组合子机构内各要素之间的差异性，包括组织内的专业分工程度，垂直领导的层数以及组织内人员及各部门地区分布情况等。即横向性差异，就是组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向和技能以及工作的性质和任务等方面的差异；纵向性差异，就是指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的；空间分布差异就是指在其管理机构及其人员在地区分布上形成的差异程度。

2. 组织结构的规范性：指组织中各项工作的标准化程度。具体讲就是指方针政策、规章制度、工作程序、工作过程标准化程度。在一个高度规范化的组织中，方针政策具体而清楚，规章制度严密，职工一切按规章程序办，本身没有多大的自由选择余地，反之职工就有较大的自由度。

3. 组织结构的集权与分权性：指在组织中的决策权集中在组织结构中的那一点上的程度与差异。高度集权意即决策权高度集中在高层管理层中；低度集权即意味着决策权分散在组织各管理层。 三、组织结构设计的原则

（一）组织结构设计：就是规划和构设组织的各个要素和，以及如何使这些要素和部门有机地联合起来并协调运作。

1. 确定组织内部门的设置，明确各部门及人员的职责。

2. 确定组织内过部门和人员的权利、地位，明确各部和人员之间的相互关系。 3. 明确组织内指令下达和信息沟通的方式，确定协调各部门和个人活动的方式。 4. 制定各种规章制度，确定工作流程。 （二）组织结构设计的原则 1.任务目标原则

所谓任务目标，就是管理者所要进行和完成的事。管理组织机构的设置要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，做到人与事高度配合，而不能一人为中心，因人设职。 2.分工协作原则

就是把任务目标分解成各级、各部门、各成员的任务、目标，并确定他们之间的协作配合关系。不能出现职责不清、无人负责的局面。 3.责、权、利相对应原则

做到以责任为中心，以责定权、以尽责定利。 4.命令统一原则

为保证命令和指挥的统一，任何一级组织只能有一个负责，不能有多头领导。其实质就是在管理中实行统一领导。 5.精干高效原则

尽量简化机构，不用多余的人，作到一专多能。以便提高工作效率，当然也要适度。

6.管理跨度和分层统一原则

管理跨度亦称管理幅度，是指一个领导者直接管理的下层人员数。管理跨度大，纵向的管理层数少，反之管理层数就多。管理跨度大层数少的组织，其信息沟通比较迅速准确，但对下级的监督、控制相对复杂。相反，对下级可严密监督、控制，但指令或信息沟通的渠道长，信息失真大，沟通和协调比较叫困难。 6. 对于工程项目而言，还应该考虑弹性和流动性原则 四、常见的组织结构形式 1. 直线制组织结构

如图4-1所示。 A B1 B2 B3 C11 C12 C21 C31 C32 A

图4-1 直线制结构

直线制组织结构又称“军队式组织结构，是一个组合中上下级成直线式权责关系的一种组织结构形式。在这种组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源。 组织中权责分明，也避免了多头矛盾的指令而影响组织系统的运行。但缺乏合理分工和横向的联系和协作。不能适应规模较大、管理复杂的组织。如图1所示 2. 职能组织结构

职能组织结构是一种传统的组织结构模式，在这种组织结构中，每个工作部门可能有多个指令源。

A

B1 B3 B2

C1 C2 C3 C4

图4-2 职能组织结构

这种组织结构按职能实行专业分工，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。但是实行多头领导，可能出现命令相互矛盾，容易造成管理混乱。

3.矩阵组织结构

矩阵组织结构是一种较新的组织结构模式，矩阵组织结构设纵向和横向两种不同类型的工作部门，在这种组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门。如图4-3所示。

A X3 X2 X1 Y1 Y2 Y3 图4-3 矩阵组织结构

4.事业部组织结构

事业部组织形式是在总公司领导下设立若干事业部。其突出的特点是总公司集中决策，事业部分散经营。即有关统一方针的确定与控制由总公司决策，实行集权化，而方针的运用和执行由事业部决定，实行分权化。事业部经理除接受总公司长期计划预算的监督、对公司负有完成利润计划的责任外，他统一领导事业部的部门，使该事业部内的经营管理权具有很大的独立性。 事业部制具有以下的优点：

(1)有一个比较完整的管理系统，事业部经理能独立经营，提高了管理的灵活性和对环境 的适应性；

(2)总公司能从管理事务中摆脱出来，有利于作好整个公司的战略决策和长远规划；

(3)有利于各种管理的专业化；正因为事业部制有以上优点，这种组织形式很快被工业发达国家的大型企业所采用。

图4-4 事业部组织结构

五、工程项目的组织结构 项目组织结构，也就是指在整个工程建设项目实施的过程中，参与项目实施的各方相互联系、作用的方式或框架，它反映了各方(业主、监理方及承包商)在项目管理中的地位和作用。 （ 一）项目的组成和结构 如果项目比较简单、规模较小时，业主只需委托一家监理公司来代自己实施项目管理，选定一家承包商来负责施工；如果项目复杂程度高，规模大，则可能需要委托几家监理单位，选定一个大的承包商，或施工联合体、合作体来承担施工任务，并且还可能需要选定一家施工管理服务公司来提供服务。 例如：某高速公路，由于工程巨大，所以整个工程任务划分为六个合同标段，其构成如图1所示，工程施工任务由不同的承包商来承担。

图4-5某高速公路项目构成

（二）项目监理组织

监理单位在接受了业主的委托，并签订了监理委托合同后，就要开始选派有资格的监理工程师，技术人员及工作人员，组成现场监理组织机构即监理班子。

1.监理组织机构建立的程序

监理单位根据监理工作内容、工程项目特点以及自身的水平及能力，来建立监理组织机构。 (1)确定工作内容

首先根据监理委托合同中的规定，明确监理工作内容。 (2)确定组织结构形式

由于工程项目规模、性质、建设阶段等的不同，可以选择不同的监理组织结构形式以适应监理工作需要。结构形式的选择应考虑有利于项目合同管理，有利于控制目标，有利于决策指挥，有利于信息沟通。 (3)合理确定管理层次

监理组织结构中一般应有三个层次：一是决策层。由总监理工程师和其助手组成。二是中间控制层(协调层和执行层)。由专业监理工程师和子项目监理工程师组成。具体负责监理规划的落实，目标控制及合同实施管理。属承上启下管理层次；三是作业层(操作层)。由监理员、检查员等组成，具体负责监理工作的操作。

(4)制定岗位职务及岗位职责

岗位职务及职责的确定，要有明确的目的性，不可因人设事。根据责权一致的原则，应进行适当的授权，以承担相应的职责。 (5)选派监理人员

根据监理工作的任务，选择相应的各层次人员。 2.监理组织机构形式

监理组织机构形式应根据工程项目的特点、工程项目承发包模式、业主委托的任务以及监理单位自身情况而确定。常用的监理组织结构形式如下：

(1)直线制监理组织形式

这种组织形式是最简单的，它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的。它在大型、中型及小型项目中均可应用。如果是项目规模：不大且项目整体性较强时，可采用图4-6所示的组织结构。总监理工程师负责整个项目的规划、控制与管理，并直接指导各专项监理组的工作，而备专项监理组负责本专业内各项工作的规划、检查、执行及控制等。

图4-6 直线制组织形式

当所监理项目能划分为若干相对独立子项的大、中型建设项目时，可采用图3所示的组织结构形式。在这种形式中，总监理工程师负责整个项目的规划、组织和指导，以及整个项目范围内各方面的协调工作。子项目监理组分别负责

图4-7 按子项分解的直线制监理组织形式

子项目的目标值控制，具体领导现场专业或专项监理组的工作。还可按建设阶段分解设立直线制监理组织结构，如图4-7所示。这种形式适用于大、中型以上项目，且承担包括设计和施工的全过程工程建设监理任务。

图4-8 按建设阶段分解设立直线制监理组织形式

这种组织形式的主要优点是机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。缺点是实行没有职能机构的“个人管理”，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。 （2）职能制监理组织形式

职能制的监理组织形式，是总监理工程师下设一些职能机构，分别从职能角度对基层监理组进行业务管理，这些职能机构可以在总监理工程师授权的范围内，就其主管的业务范围，向下下达命令和指标，各专项监理组主要是负责执行，如图4-9所示。这种形式适用于工程项目在地理位置上相对集中的工程。 这种组织形式的主要优点是目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，提高管理效率，减轻总监理工程师负担。缺点是多头领导，易造成职责不清。

图4-9 职能制监理组织结构 图4-10 直线职能制监理组织结构

(3)直线职能制监理组织形式

直线职能制的监理组织形式兼具直线制组织形式和职能制组织形式的优点，如图4-10所示。

这种形式的主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高办事效率。缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。

下面是某高速公路B段监理组织机构案例。

某高速公路是我国利用世界银行贷款修建的一条具有国际标准的高速公路。根据世界银行规定，凡用其贷款兴建的工程项目必须进行国际竞争投标，并严格按FIDIC合同条款进行监理，其监理队伍由外国监理工程师和中方监理人员共同组成，以中方监理人员为主体，全线外国监理工程师5名，中方监理人员218名。

公路全线分为五个合同，其中一、二号合同为A标段，六号合同为全线的交通工程，即收费、通讯和监控系统。B段全长96．05km，负责三、四、五号合同段的监理，有监理人员130人，采用直线职能制组织机构，如图4-11所示。

图4-11 某高速公路B段监理组织机构图 (4)矩阵制监理组织形式

矩阵制监理组织是由纵横两套管理系统组成的矩阵形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统，如图4-12所示。

图4-12 矩阵制监理组织形式

这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权与分权实行最优的结

合；有利于解决复杂难题；有利于监理人员业务能力的培养。缺点是纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。 3.监理组织的人员配备

监理组织的人员配备要根据工程特点、监理任务及合理的监理深度与密度，优化组合，形成整体高素质的监理组织。 其合理的人员结构包括两方面的内容。 （1）要有合理的专业结构

即项目监理组应由与监理项目的性质及业主对项目监理的要求(是全过程监理，或是某一阶段的监理；是某一专业的监理，还是所有专业的监理；是投资、质量、进度的多目标控制，还是单目标控制)来配备各专业人员。 （2）要有合理的技术职务、职称结构

监理工作是一种高智能的技术性劳务服务，但并不是监理人员的技术职务、职称越高越好。合理的技术职称结构应是高级职称、中级职称和初级职称应有与监理工作要求相称的比例。一般情况下，决策阶段、设计阶段的监理，具有中级及中级以上职称的人员在整个监理人员构成中应占绝大多数，初级职称人员仅占少数。施工阶段的监理，应有较多的初级职称人员从事实际操作，如旁站、填记日志、现场检查、计量等。

（三）施工项目管理组织

承包商(施工企业)为完成施工承包合同所规定的施工任务，实施项目管

理，必须组建自己的组织机构，制定必要的规章制度，划分并明确各层次、部门、岗位的职责和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统。高效率的组织体系的建立是施工项目管理取得成功的组织保证。

项目组织是企业组织的有机组织部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理角度来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员主要是来自于企业本

身，项目管理组织解体后，其人员仍回到原企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业内部人才市场的。施工项目的组织结构形式，与企业的组织结构形式有关，不能离开企业的组织形式而空泛地去谈项目的组织形式。另外，施工项目的单件性、阶段性、露天性、流动性和周期长是其生产活动的主要特点。因此要按照弹性原则来建立项目组织机构，即要根据具体项目的特点来选定组织结构形式，并随着项目的进行、情况的变化，加以必要的调整。

常见的施工项目管理组织结构形式有以下几种： 1.混合工作队式 （1）特点

混合工作队形式(如图4-13所示)，

图4-13 混合工作队结构

其特征如下：

1)企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构(混合工作队)，由项目经理领导，独立性很大。

2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。

3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。 （2）适应范围

这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。 （3）优点

1)项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

2)各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。 （ 4）缺点

1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。

2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。

3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。 2.部门控制式 （1）特点

图4-14 部门控制式项目组织结构

这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施，这种组织形式如图4-14所示。 （2）适用范围

这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。 （3）优点

1)人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。

2)从接受任务到组织运转启动，时间短。 3)职责明确，职能专一，关系简单。

4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。 （4）缺点

1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。

2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。 3)不利于精简机构。 3.矩阵式 （1）特点

图4-15是矩阵式项目组织结构示意图。

图4-15 矩阵式项目组织结构

1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对

参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。

4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。

5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。 （2）适用范围

1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。

2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。 （3）优点

1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。 2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。 3)有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。 （4）缺点

1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。

2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。

3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当干什么工作。

4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授

权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出现及时协调。

4.事业部式 （1）特点

1)如图3-16示，这是事业部式项目组织结构。其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。图4-16中工程部下的工程处，也可以按事业部对待。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部式是一种很受欢迎的选择，既可 以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。

图4-16 事业部式项目组织结构

2)在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。 （2）适用范围

事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。 （3）优点

事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 （4）缺点

事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。

(四)施工项目组织形式的选择

选择什么样的项目组织形式，应由企业作出决策。要将企业的素质、任务、条件、基础，同施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式结合起来分析，选择最适宜的项目组织形式，不

能生搬硬套某一种形式，更不能不加分析地盲目作出决策。

(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。 (2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。

(3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。在选择项目组织形式时可参考表4-1。

表4-1 选择项目组织参考因素 项目组织形式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平 大型综合建筑企人员索质较强、专管理水平较高，工作队式 大型项目，复杂项业。有得力项目经业人才多、职工和基础工作较强， 目，工期紧的项目 理的企业 技术素质较高 管理经验丰富 小建筑企业，任务 小型项目，简单项管理水平较低，部门控制式 素质较差，力量薄单一的企业，大中目，只涉及个别少基础工作较差， 弱，人员构成单一 型基本保持直线数部门的项目 项目经理难找 职能制的企业 管理素管理水平很高，多工种、多部门、大型综合建筑企文化素质、矩阵式 多技术配合的项业，经营范围很质、技术素质很管理渠道畅通， 高，但人才紧缺，目，管理效率要求宽、实力很强的建 管理人才多，人员 信息沟通灵敏，很高的项目 筑企业 管理经验丰富 一专多能 大型项目，远离企大型综合建筑企经营能力强，信人员素质高，项目事业部式 业基地项目，经营能力很强事业业，息手段强，管理专业人才 的企业，海外承包经理强，部制企业承揽的企业，经验丰富，资金 跨地区承包多 项目 实力大 企业 第二节 项目经理部及项目经理

一、项目经理部

依据国际工程承包惯例，施工项目管理的含义为：以高效地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目的内在规律进行计划、协调、组织与管理。承包商的工程管理和实施模式，一般为公司和项目经理部两级，重点突出进行具体工程施工的项目经理部的管理作用。 (一)公司对项目的管理

施工承包公司一级对工程项目进行管理，重点工作是了解各地工程信息，组织参与各工程项目的投标工作。对于中标的工程项目，负责组织工程项目的经理部及所需人员的调配、管理工作，协调各正在实施工程的各项目之间的人力、物力、财力安排和使用，重点工程材料和机械设备的采购供应工作等。另外，还有工程中的重大问题与业主的协商解决等。 (二)施工项目经理部及其作用

项目经理部是以项目总负责人为首的项目管理班子。施工项目经理部是工程承包公司派往工地现场实施工程的一个专门组织和权力机构，它负责施工现场的全面工作。

施工项目经理部的作用如下：

(1)施工项目经理部施工项目管理的组织机构。在施工项目经理领导下的，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。

(2)施工项目经理部是项目经理的办事机构。为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3)施工项目经理部是一个组织体。完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作，增强为事业的献身精神；协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；贯彻组织责任制，搞好管理；在部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间沟通信息。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体。对最终建筑产品和业主全面、全过程负责；通过履行合同主体与管理实体地位的影响力，使每个工程项目经理部成为市场竞争的主体成员。 (三) 项目管理班子

项目经理部是以项目总负责人为首的项目管理班子，是为保证项目的实施而建立的管理机构。它不仅包括项目中的领导成员，也包括项目管理机构中的全体管理人员。

图4-17 直线职能制项目班子

1.项目管理班子的设置。项目管理班子的组成形式主要有两大类：直线职能制和矩阵制。

(1)直线职能制。项目经理下设若干专业部长或施工区段的分项目经理，部长和分项目经理之下又各设若干专业组长或工长。还可根据需要增设其它层次。粮据项目规模的大小和项目特点设置，如图4-17和图4-18所示。

图4-18 日本大成公司鲁布革工程项目管理机构

这种形式的特点是，项目经理的指令靠自上而下的层层个人负责制保证畅通无阻，下级对上级层层负责，形成自下而上的责任保证体系。项目经理靠计划和指令指挥下层，本人集中精力处理与合同各方、劳务作业层的沟通协调，合同执行与索赔以及内部重大技术和管理问题。

(2)矩阵制。这类项目班子是一种弹性工作机构，它对于大型复合式项目较为适宜，能够充分适应项目生产力要素在流动中结合和在时间、空间上投入的不均衡性特点。如图4-19示。

图4-19 矩阵制项目班子

2.项目管理班子内部岗位设置。

项目管理班子一般应由以下人员组成： (1)项目总负责人(项目经理)；

(2)项目经理助理(或行政负责人)； (3)施工技术负责人； (4)质量、安全负责人； (5)施工进度负责人； (6)成本控制负责人； (7)合约负责人。

对于每一个工程项目，其管理班子的组成应视项目的具体情况而定，如大型项目的施工技术负责人和成本控制负责人可由多人分担，而小型项目则可由一人兼管。 二、施工项目经理 （一）施工项目经理

施工项目经理是指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。他是项目实施的最高领导者、组织者和责任者。可通过下层推荐、内部协调确定的方式来选定项目的项目经理。

项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目上的全权委托代表人，直接对企业经理负责，他与公司经理存在双重关系：既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。双方经过协商，签订《工程项目经营承包合同》。如无特殊原因，在项目未完成前不能更换。项目经理每年按项目年度分解指标分别向公司交纳一定比例的风险责任抵押金。 (二)施工项目经理的地位和作用

施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中占举足轻重的地位。

(1)施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代表

人。从企业内部看，施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外关系看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对有关建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

(2)施工项目经理是协调各方面关系、使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。 (3)施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

(4)施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，施工项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果不具备必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。 (三)施工项目经理的主要职责

施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分。 1．施工项目经理的对内职责

作为工程具体实施的主要负责人，项目经理应抓住施工中的主要环节，搞好内部的管理工作，其对内职责主要为：

(1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。项目经理要建立一套行之有效的工作标准和规章制度，并要求全体工作人员贯彻执行。

(2)主动控制施工进度和质量。首先对施工进度计划的制定要给予足够重视，使计划切实可行。工程施工中，采取一切组织管理和技术措施，力争在保证工程质量合乎合同和技术规范的条件下，确保按计划进度施工。及时调配。合理利用人才、物力、财力，采用先进的技术和施工方法，必要时要加班加速施工，以加快工程进度。若出现业主原因等非承包商原因延误工期时，要学会使用合同条款等法律和合同管理手段，及时向业主和监理工程师提出申请延长合同工期的书面通知，并提供工期计划网络图等证据资料，以取得合理的工期延长。

(3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。工程项目实施过程中，最大的经济收支项目就是工程成本的收支。项目经理必须掌握有关劳务人员的多少和组织调配，建筑材料和机械设备的采购供应，砂石料及取土或弃土方等料场及布局，以使实际发生的直接工程成本降下来。项目经理还必须及时或定期听取财务人员的收支工作情况汇报，对发生工程成本变化或超支情况，立即分析比较，并研究出具体措施予以控制，若属于内部管理不善，造成浪费，则应坚决杜绝；若属于业主等原因，发生工程变更等情况，应按合同规定，及时进行费用索赔，以获得成本补偿。

项目经理在控制工程成本方面另一重要工作，就是按合同规定，及时收取业主应付的工程款和其他款项，防止业主在月进度工程款支付方面发生拖欠。一旦业主拖付工程款，将会给承包商带来很大的经济损失，使承包商垫付过多的自有流动资金，引起工程成本增加。这种情况下，项目经理可以派专人搞催款和索赔工作，若业主仍拖付；项目经理可按合同条款规定，暂停工程施工，并书面通知监理工程师和业主，以保护自身的经济利益。在工程快要竣工时，更要抓紧工程款的结算，对索赔费用的支付也要抓紧进行，切不可拖至竣工以后去搞费用索赔。

(4)严格执行合同，搞好项目报告工作。对于施工承包合同文件，项目经理一定要熟悉、理解并会运用。注意掌握好合同规定的工程范围和工作，及时了解人工费和物价、外汇变动情

况，要求按市场动态予以计价调整；注意建立好施工档案，把施工图纸、合同文件、来往信函、施工日志、会议纪要等分类保存，作为要求延长工期和费用索赔的证据。要根据工程项目进展情况，建立和完善工程项目的报告制度。比如月工程进度报告，工程质量检查、验收、试验报告，工程款报表，合同执行情况及存在问题报告等。以使业主方、监理工程师、承包公司总部都了解工程的进展，便于沟通信息，配合工作，有利于项目的执行。

2．施工项目经理的对外职责

施工项目经理对外工作主要应围绕工程建设的目标来进行，主要有下列几个方面：

(1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。业主作为投资方，他的目标就是要求所买的工程项目，达到工程质量、工期、造价和使用功能上的既定标准。一般来说，工程项目成本低、质量好、工期短、效益好是业主的理想目标，但不同的业主总有所侧重，因为在各方面均达最优标准是不可能的。监理工程师受业主委托，具体负责管理施工合同、检查和验收工程质量、计量工程量和审核工程款的支付等，所以承包商的工程项目要使业主满意，必须首先使监理工程师满意，才能获得认证和签字。因此，项目经理必须与监理工程师等监理方人员建立良好的工作关系，以优良的工程质量获得监理工程师的信任，共同努力，达到业主满意的工程项目目标。

(2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。施工承包合同在执行过程中，由于客观和各方面主观因素的干扰，都会使合同发生变化，要善于利用有利的变化，排除不利的变化和干扰，或者经常与业主和监理工程师保持联系，及时发现和互相通报变化的原因，以解决问题。对于合同中规定的不明确或不具体事宜，以及未写入书面合同文件的约束条件，应尽快明确，以使工程顺利进行。

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