MRP和ERP

一、MRP定义 ................................................................... 2 二、MRPⅡ的定义 ............................................................... 2 三、ERP的定义 ................................................................. 3 四、MRPⅡ和ERP的逻辑结构 ..................................................... 4 五、传统管理方式的弊端 ........................................................ 5 六、MRPⅡ和ERP管理的长处 ..................................................... 6

为生产管理专业化提供了工具 ................................................. 6 2、为市场销售管理提供了工具 ................................................ 8 3．采购管理的转变 ......................................................... 10 4．财务管理的转变 ......................................................... 12 七、MRPⅡ和ERP的适用性 ...................................................... 13 八、MRPⅡ和ERP的实施 ........................................................ 14 九、实施检测 ................................................................. 16

ERP系统中BOM的作用 2000-12-06· 黄安全·iCAD ............................... 19

1、CAD（Computer Aided Design）中的BOM ................................... 20 1、按定单设计或按项目设计 ................................................. 22 2、按定单装配或按定单制造 ................................................. 22 BPR:推动企业成功应用ERP 2000-11-13· ·汉普 .................................. 24 PDM与ERP的差异 .............................................................. 26 SCM、APS vs ERP 2001-04-20· 陈绍文·AMT ..................................... 27 ERP的功能和缺陷 .............................................................. 28 供应链和供应链管理 ........................................................... 29 ERP受到挑战和它的前途 ........................................................ 33 e时代的ERP软件产品 2001-04-17· ·每周电脑报 ................................ 36 e时代的ERP之趋势篇 2001-04-17· ·每周电脑报 ................................ 38 ERP的Web化 .................................................................. 38 ERP的e化 .................................................................... 39 ERP应用存在的主要问题 2001-04-07· ·华通软件公司 ............................ 40

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一、MRP定义

物料需求计划（Material Requirement Planning 简称MRP）是当代国际上一种成功的企业管理理论和方法。其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具──电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。

在闭式MRP基础上,如果我们以MRP为中心建立一个生产活动的信息处理体系,则可以利用MRP的功能建立采购计划;生产部门将销售计划与生产计划紧密配合来制定出生产计划表,并将其不断地细化;设计部门不再孤立地设计产品,而是将改良设计与以上生产活动信息相联系;产品结构不再仅仅只有参考价值而是成为控制生产计划的重要方面。如果将以上一切活动均与财务系统结合起来,库存记录、工作中心和物料清单用作成本核算,由MRP所得到的采购及供应商情况,建立应付账,销售产生客户合同和应收帐,应收帐与应付帐又与总帐有关,根据总帐又产生各种报表??。

二、MRPⅡ的定义

将MRP的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一 起，共享有关数据,

组成了一个全面生产管理的集成优化模式,它就是制造资源计划(Manufa cturing Re-sources Planning),为了避免名词的混淆,物料需求计划称作狭义MRP,而制造资源计划称作广义MRP或MRPⅡ。它是一个制造业所公认的管理标准系统,它是由闭式MRP加上财务等功能组成的。

MRPⅡ系统是在MRP系统基础上发展起来的一种更为完善和先进的管理思想和方法。按此思想方法,在各种计算机上都编制了MRPⅡ软件。MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处,在软件中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入,根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序, 工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量,以便判断是否有足够的生产能力,如发现能力不足,进行设备负荷调节和人力补充;

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如果能力实在无法平衡 ,则可以调整产品的生产计划。生产活动控制功能是以调整好的物料需求计划的输出作为输入,利用计算机的模拟技术,按照作业优先执行的原则,自动地编制各种设备或工作中心的作业顺序及作业完成日期。采购和物料管理计划功能是根据物料需求计划和库存管理的策略编制物料请购计划,建立采购与进货管理,供应商档案和供应商帐务管理、库存会计帐务管理、成本、应收帐、应付帐、总帐管理。

MRPⅡ系统具备一定的模拟功能,模拟将来物料需求而提出任何物料缺料的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。这些警告为管理者提供了必要的信息并争取了时间,使管理者能及时地进行准备和安排。杰出的MRPⅡ专家R.D.Garwood曾经说过:\只要有足够的时间和金钱,制造业能够生产任何产品。\这是因为MRPⅡ这个有效模拟工具能够及时地为工企业提供必要的信息。

三、ERP的定义

从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

MRPⅡ仍是ERP的核心,这表现在ERP系统的基本构架和基本逻辑并无本质的改变。因此不能把ERP作为是对MRPⅡ的否定,同样,制造仍然是ERP的核心,其它功能均是以制造过程为中心集成的,因此不能认为ERP是面向非制造业的系统。从这个意义上来说,ERP是MRPⅡ系统 的发展。但同时,又必须看到,ERP在功能上超越了传统MRPⅡ的范围,实现了更广泛的集成, 特别在技术上运用图形用户界面(GUI)、关系数据库结构(RDBMS)、开放和可移植系统、计算机辅助系统工程(CASE)和第4代语言(4GL),这对传统MRPⅡ系统的改进是革命性的。因此,从这个意义上说,ERP又是对MRPⅡ系统的超越。Gartner Group把从MRP到MRPⅡ称为是功能和技术上的发展,而把从MRPⅡ到ERP称为是一场革命,其革命性表现在五个方面:

1. 由层级文件到关系数据库系统(RDBMS)。 2. 由字符界面到图形用户介面(GUI)。 3. 由主机系统到客户机/服务器。

4. 由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)。 5. 由反应式功能到能动式功能。

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四、MRPⅡ和ERP的逻辑结构

根据制造资源计划MRPII原理所设计的MRPII件,由于各软件商设计的思路及方法不同 ,各种软件上所配备的MRPII块的划分也不完全一致,但是,由于MRPⅡ的原理是一致的,因此,它们的逻辑功能是相同的。

可以看出,MRPII的入口是订单及预测,由它产生预测与生产要求,通过主生产计划MPS建立了生产计划和粗资源需求计划,并且将主生产计划输入至物料需求计划MRP,同时制造标准数据中物料清单和库存管理中的库存状况信息也输入至MRP模块,通过毛需求量、净需求量计算,产生零部件生产计划,原材料、外购件的采购计划。

能力需求计划CRP接受了来自零部件生产计划和制造标准中工序和工作中心数据以及采购实绩信息,经过处理产生能力需求计划,即自制品生产作业详细计划和生产负荷标准化计划。根据以上自制品计划信息和入出库实绩、外加工信息,建立派工单和作业指令,产生生产实际报表及生产进度报告。成本管理接受车间控制所给予的实绩报告、采购和物理料计划管理给予的收料、委外加工实绩报告以及标准成本、实际成本和管理成本差异的分析。采购和物料计划管理根据MRP采购订单,生成委外加工计划,进行外协加工、采购计划、收料 、检验、供应商管理。库存管理接受来自采购的收料入库信息为MRP和订单及预测管理提供库存状况和为车间控制提供委外加工订单信息。销售管理接受MPS的发货计划进行发货处理和应收帐款处理。订单及予测根据库存状况信息进行订单处理和报价。

销售管理的销售发票为应收帐提供了信息,应收帐处理的结果直接进入总帐。采购的订 货发票为应付帐提供了信息,应付帐和固定的资产、工资的处理结果直接进入总帐。

综上所述,MRPII系统包含了分销、制造和财务三大部分,三大部分中又包括了销售、订单、预测,主生产计划、库存、制造标准、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、采购、成本、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资产模块。因此,MRPⅡ是一个集成度相当 高的信息系统。

除了以上基本模块之外,对于不同生产模式和管理方法,MRPⅡ软件也提供如重复制造, 配销需求计划等模块。

随着全球市场竞争的白热化,90年代企业必须将MRPII的实用性进一步地加以扩展,实用 扩展的内容:质量信息管理、实验室信息管理、电子数据交换DEI、与CAD、CAM、CAPP等的 集成,组成了企业资源计划ERP(enterprise resources planning)。

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五、传统管理方式的弊端

过去,生产部门没有专业化管理的工具,市场销售部门经常批评生产部门不能完成任务;财会部门批评生产部门库存太多,成本变化太多;工程部门认为他们组织混乱,活动非专业化;计算机系统人员也对生产部门有不好的看法,因为如果问财会人员希望计算机做什么,他们一般会回答:\应收帐款,应付帐款,总帐,预算报告等等。\但如果问生产部门的管理者希望计算机做什么,他们就很难说清楚。

反过来,生产部门也有抱怨:市场销售部门预测不准,接受订单不负责任,使得他们来不及生产;工程部门所作的工程改变和新产品引入使他们手忙脚乱。他们对财务部门感到无可奈何。因为面对企业领导,财务人员可以用数字说明,他们却不能。在生产组织的更高层次上,每天都会提出一些问题。诸如:我们能在更短的提前期内发运这批货物吗?我们可以实际完成本月的发运预算吗?为什么对客户服务不能搞得更好呢?为什么有如此多的加班呢?下几个月我们可以增加或减少人力吗?为什么库存如此之高?为什么出现这样多的废品?我们可以按时引入新产品吗?在满足对其他客户已作的承诺的前提下,我们还能再满足这个客户附加的需求吗?为什么不能把我们的效率再提高一些呢?为什么我们未完成的订单增加而同时库存也增加呢?

如果没有一个有效的计划,生产部门对以上这些问题以及其它一些类似的问题是很难回答的。 有些生产部门的管理人员,在没有真正的工具的情况下也做了相当好的工作。然而,在非正规系统环境下,事情往往是不公正的:好的管理人员可能被认为是差的,而能力低的人, 却有可能得到好的评价。由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统,所以很难准确地衡量工作的成绩。

从MRPⅡ得到的最大好处在于生产管理的专业化,MRPⅡ的出现,使得生产管理有了完整的知识体系。越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂,传授给未来的生产经理,使他们 的知识将不再只是来自于实际工作经验的摸索,而是上升到理论的高度。

一位资深的公司总经理说得好:\副总经 理到公司员工的整个企业结构的生活质量得到显著的提高。十年前,当我作为生产部门的经 理参加公司的会议时,我经常是被指着鼻子受谴责的人,因为我经常作出承诺又无法实现。今天,有了MRPⅡ,我们的生产管理变得专业化了,我们的生产管理人员也因此受到了尊重。

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六、MRPⅡ和ERP管理的长处

为生产管理专业化提供了工具

1、1 MRP的本身性能

MRPⅡ为生产管理专业化提供了工具，利用有效的工具制订生产计划并检测执行情况 在闭环MRP环境下,在制订生产规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源,以保证生产规划的合理性。

在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心上所需的标准工时数,以保证主生产计划是切实可行的。主生产计划作为MRP的关键输入,指出将要生产什么产品或最终项目。它的切实可行在任何时候都是非常重要的。在正确的管理之下,MRP可以预见缺料,从而生产部门的人员可以防止其发生。但是,如果主生产计划被夸大了,其中有太多的未完成订单,或任何其它无效的因素,那么,缺料单就会重新出现。

当技术工人难以找到时,能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接收量来安排生产能力,但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。有一家公司在安装了MRPⅡ系统之后得到信息:在八月份之前应在几个关键的工作中心上增加能力。虽然此时订单接收量并未提高,但市场部门预测九月份将有产品需求高峰,这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。于是,增加了人员,提高了生产率。在九月份的市场竞争中获益巨大。

能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求,但分析论证往往难以全面。有了MRPⅡ系统,就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响,从而确定最好的设备投资方式。

投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。这些报告把每个工作中心产出的实际标准 工时和能力计划相比较,并比较标准工时投入量和产出量。这样,如果某个工作中心落后于 它的计划产出,则很容易看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足,以便采取相应的措施。

派工单是车间作业的计划调度工具。每天发到每个工作中心,通常这是早晨的第一件事情。当物料需求计划系统推荐了一个新的需求日期,而且物料计划员也接受了这个需求日期时,那么每道操作工序的计划日期也要作相应的改变。据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。

使用工具的人是决定因素，MRPⅡ提供了生产计划和控制管理的工具,但决定的因素还是使用这些工具的人。 a.计划人员

在主生产计划执行过程中,主生产计划员是关键人员之一,他要协调市场部门和生产部 门的工作。主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。

主生产计划员的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。主生产计划员处于一个关键的位置上。一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识,知道什么可以做,知道销售人员面临的问题。 41

在切实可行的主生产计划之下,生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划 对非独立需求物料生成生产或采购订单,并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中 的优秀级,并对能力需求计划提供输入。

b.工长

在制造业中有一种说法是:\每个人的错误都结束于生产部门。\如果把这句话说得更明白一些,则是:\工长们是每个糟糕的计划的最终牺牲品。\

工长们应该做的工作是:对工人的监督管理;对工人的教育和培训;确保机器、工具正常 工作;确保每项操作都能有效地进行;解决工序问题;改进设备安装方法;提供所需要的生产 能力;执行有效的计划。

由于工长们用大部分时间去忙于\救火\以补救糟糕的计划,所以,以上这些工作难以做 好,使用MRPⅡ系统,工长们就可以有时间来做好这些工作了。在MRPⅡ系统中,工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。 一旦MRPⅡ系统真正运行起来,工长们将成为最热心的支持者。MRPⅡ系统将使他们从随 时准备应付可能出现的物料或能力短缺的被动局面中摆脱出来,使他们能够有时间进行监督和管理,从而把工作做得比以前任何时候都好。对于生产车间来说,最重要的是让工长们知道,每天的派工单是计算机根据物料需求计划产生的,已经预测到了未来的物料短缺,而且随着情况的变化还会再次进行预测。因此,按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺,而不是等物料短缺发生时才发现。

1.2.利用MRP的模拟功能

生产部门面临的一个棘手的问题,就是向其他人员,特别是市场人员和他们的上级提供 准确的信息。 使用现代的MRPⅡ系统,可以通过模拟来回答\如果??将会怎样\的问题。下面给出一些例子。

在一家制造标签机的企业中,总经理问生产部门能否在12月31日之前制造并发运一批用于牛奶纸箱的标签机。因为这是一项利润可观的订货,所以必须承接下来。于是在常规的MRP运行之间,他们增加了一次MRP的运行,对所提出的问题产生的影响进行了模拟,模拟结果 告诉他们需要额外采购哪些物料,需要增加什么能力,他们再把这些和MRP常规运行所产生的物料计划和能力计划进行比较。最后,生产部门的经理得出结论:\要完成此项新任务,必须 减少一月份机器X的发货计划;此项新任务将使一个数控机床中心超载,不过可以通过转包来解决。二月份之前可以恢复机器X的生产计划。\

这是一个以事实为根据的计划过程。其中有三件很重要的事情非常值得注意:

①生产部门经理如果心中无数,则往往被动地承诺某些紧急任务。然后,只好把其它任务推到一边。

②计划和借口的不同。如果生产部门经理事先经过分析说:\我们可以完成此项任务,但在一月份必须减少机器X的发货预算。\那么,这是一项计划。而另一种情况是被动地接受了紧急任务,而且完成了,但影响了一月份机器X的发货预算。那么当二月份总经理询问原因时 ,生产经理的同样的回答将只能视为一种没有做好工作的借口。

③MRP有助于把改变计划的影响局限在某个范围之内,没有MRP,这项紧急任务也可以完成,但可能不只是把机器X的生产计划推迟,而可能影响到许多产品的生产计划,这是生产部门经常出现的情况,一项紧急任务完成了却受到了责备,

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因为许多其它工作未能按计划完成 ,运用MRPⅡ的模拟功能可以把必要的影响范围减至最小。 1.3.MRPⅡ和质量控制

质量控制人员可以明显地从MRPⅡ系统中获益。由于车间的工作改变了\危机方式\质量问题显著地减少。执行能力需求计划的结果使得劳力稳定,雇佣和培训新的人员的频率降 低,生产水平稳定,这给了质量控制以实质性的帮助。 质量控制人员应该了解MRPⅡ系统可以帮助他们在工作中做哪些事情:

1.MRPⅡ能对即将进行的检验工作产生一份派工单。从而,质量控制人员可以知道应当先做什么,后做什么。 2.MRPⅡ有比较长的展望期,使质量控制人员可以了解未来计划中的作业情况,特别是特殊加工问题。从而可以帮助质量控制人员判断可能出现的问题。

3.按计划组织生产可以减少由于物料代换或紧急加班造成的质量问题。

4.由于生产管理人员可以有更多的时间关注质量问题,他们就可以对质量问题提出更有效的解决办法。

5.因为在MRPⅡ系统中强调文档的准确性,使得在开始制造产品之时,即得到正确的数据,这为质量控制人员带来极大的好处。

6.MRPⅡ系统的运行,使得企业的整体协作精神加强,使得我们对每项工作从一开始就关注如何把它做好。 质量控制人员可以从MRPⅡ系统获得很多帮助。同时,他们也可以为MRPⅡ系统的成功做出贡献。好的质量检测工作产生准确的数据,而准确的数据则有助于MPRⅡ系统产生高质量的信息。

2、为市场销售管理提供了工具

许多企业只把MRPⅡ作为生产和库存控制技术,而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为MRPⅡ是\他们的系统\而不是\我们的系统\。

事实上,MRPⅡ为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在运用MRPⅡ的企业中,市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任,而且可把MRPⅡ系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么,而生产部门也了解市场需要生产什么的时候,企业才能够生产出更多适销对路的产品,投放到市场上。

要提高市场竞争力,既要有好的产品质量,又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划,尽量缩短产品的生产提前期,迅速响应客户需求,并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。但是,在手工管理的情况下,销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因,一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划,对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。另外部门之间的通讯也不畅通。由于供货承诺只能凭经验做出,所以按时供货率得不到保证,这在激烈的市场竞争中是非常不利的。

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有了MRPⅡ,供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多MRP用户的报告,客户服务水平可以得到极大的提高———平均提高到95%以上。其原因在于,使用MRPⅡ,市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通讯协调。通过MRPⅡ的模拟功能,市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程,从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答,客户所得到的日期,即是可靠的交货日期。在本讲座第14讲和第15讲,我们介绍了主生产计划。在主生产计划的编制过程中,要计算累计可签约量。累计可签约量指在不改变主生产计划的前提下积累到所考虑某个时区,关于一项产品或最终项目还可向客户做出多大数量的供货承诺。

一般的MRPⅡ商品软件都会有一个用于客户订单录入的屏幕,只要在此屏幕上录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息: (1)客户需求可否按时满足

(2)如不能按时满足,那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。这样在做出供货承诺时,就可以做到心中有数。

预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么,决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而,如果没有可靠的预测工作,那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。

在某些面向订单生产的企业中,产品的可选项很多,由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况,预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做,举例来说,某企业生产各种类型的加速器,可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合,组合数目很大,但其中有些可能从来不曾售出过。实际上,在收到客户订单之前,根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起,重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架,而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看,这些组合什么意义也没有,它们只在最终装配计划中才有意义。所以,只应对\加速器\这一类产品和\计划物料清单\来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。

有很多方法可以用于产品类预测。但是,预测的最终责任要由人来承担,任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理,既应避免先入为主的倾向,更应防止有意使预测数据失真。

MRPⅡ是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺,也就不需要MRPⅡ了。MRPⅡ的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况,来弥补预测的不足之处。

任何事情,通过不断检测和评价,都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此,也应定期地进行检测,找出不准确的原因,并设法解决它。

通过对预测进行检测,可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度,远比具体的检测更有意义。 3.MRPⅡ模拟和市场策略

从长远来看,生产部门必须设法得到物料、人力和设备,去生产市场部门可以销售的产 品。从短期来说,市场部门

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必须致力于推售生产部门可以生产的产品。这不但意味着可以得到更高的利润,而且意味着必须有更好的合作。MRP Ⅱ系统为此提供了工具,使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制订长期和短期的市场策略。这方面的强有力的工具就是MRPⅡ的模拟功能。

在制造企业中,管理人员往往想知道,如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时,就可以利用MRPⅡ来模拟这些改变将要产生的影响:如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间,以及未完成的订单等等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、生产规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。

在制造企业中,还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下,产品生产的时间。例如,\要改变产品的某种配置,最短需要多长时间?\这是可以通过MRP Ⅱ的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生产大型清扫机的公司中,市场部门根据他们的预测,希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是2∶1,他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1∶1。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题,但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其它零件的改变,其中既包括自制件,也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能,其中既包括自制件,也包括采购件。通过MRPⅡ的模拟功能,很快得到了答案:立即可以把现有比率改为1.5∶1,而六周之后,可以改为1.1∶ 1。

由于有了可靠的生产信息,市场部门就可以制定正确的市场策略了。但在过去,市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。

事实上,如果生产部门不能生产市场部门所需的产品,那么,市场部门也是有责任的。MRP Ⅱ能够提供一个工具,使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作,以满足客户的需求。而且,这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。

3．采购管理的转变

a. 何谓\提前期综合症\

采购人员有一个最难处理的问题,被称之为\提前期综合症\。指的是当供应商未完成的订单增多时,他们将对客户报较长的提前期。而这样一来,客户为了满足他们在较长提前期中的物料需求,他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。

容易想到,处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期,那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。

然而,在MPR出现之前,这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的,预测会有错误,计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺,那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料 ,而真正需要的物料却可能得不到。

b. 外部工厂计划

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使用MRPⅡ系统,一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。在建立供应商计划之前,先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出 的日期并非真正有效的需求日期,而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以,必须 告诉供应商,在MRPⅡ环境下的情况不是如此,订单所给出的日期就是有效的需求日期,无须 再等进一步的信息,也不再有进一步的信息。一些应用MRPⅡ系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来共同讨论如何在全新的MRPⅡ系统环境下进行合作。内容如下:

①介绍MRPⅡ在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和\沉默即赞 成\的原则,就是说,如果供应商发现他不能按时供货,则应提前向客户发出通知,否则,即认 为他能按时发货。

②讨论在MRPⅡ环境下对采购工作的检测方法。这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明,使用了MRPⅡ系统,供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时,大多数都会努力工作来完成计划。事实上,客户对供应商的抱怨越多,往往越说明他们自己的计划差。

随着计算机能力的增强,把供应商看作\外部工厂\的思想越来越重要。这就必须为供应 商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRPⅡ系统,能够以相当长的展望期来做到这一点 。对一个企业来说,向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而,在MRPⅡ出现之前,这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到,在使用MRPⅡ系统之前的1973年,检查了4000份采购订单,其中有3200份的需求日期是无效的。采购部门所使用的\预定日期\并不表示真正的需求日期,所以不可避免地要出错。有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如,检测供应商的按 时交货率就是如此。在非正规系统之下,预定日期可能从开始就是错误的,而且随着时间的 推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRPⅡ系统,供应商 的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测,而且这已在许多企业中成为现实。 c． 降低采购成本

如果一个推销员卖出价值1元的产品,企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元,企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里,采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见,采购活动对获取利润可以起到重要的作用。有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智合作。如果客户和供应 商能够很好地合作,他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍 是采购活动中的一条真理,即从明智的客户与供应商合作中可以获得更大的利润,这是任何订货批量公式都不可能做到的。 d． 对采购组织的影响

假定客户的生产控制部 门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门,再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说:\我们不能提前一周给他们200件,他们真正需要多少呢?\再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员:\有50件我们就可以维持下去了。\采购人员又把此信息传到供应商的销售人员,然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到,于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员,这实在是一个非常繁琐的通讯关系。 41

通过使用MRPⅡ系统,情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户 和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从繁琐的事务中解脱出 来,使他们有了更多的时间去选择供应商,进行合同谈判、价值分析和工程部门讨论标准化问题等等,从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。

4．财务管理的转变

a. 与生产管理有机结合,发挥计划与控制作用

某些方面加以控制,然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于:生产管理方面使用的各种数据是不准确的,而财务人员又必须使用这些数据,因而自然地导致更大程度的失真。

现在,企业有了好的工具———MRPⅡ系统,可以把企业的生产和财务管理集成在一起。有人说,由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难,而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。如果生产管理系统行之有效,财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的 基础。在成功地运行MRPⅡ的企业中,财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了,他们的计划控制能力提高了。其原因在于,他们很容易获得生产方面的准确数据。

财务计划与控制是财务工作者的一项重要任务,他们必须与生产经营人员紧密配合,一道工作。生产管理人员的财务责任已毋庸置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不必再另外保持一套数字了,而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。

b. MRPⅡ的货币表现形式

生产人员经常与财务人员发生争执,因为他们不知道财务人员的数字为什么与他们掌握 的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧,因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的 数据经常与生产实际数据不符。然而,从根本上讲,生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好,用货币单位表示也好,制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。

在前面的讲座中,我们曾经讨论过闭环MRP的生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上,财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统中得到。例如,企业的经营规划和生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示,而后者是以产品数量表示。

如果生产规划能够保持切实可行,而且成本核算准确,那么,生产规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来,作为控制报告,从而可以使得经营规划切实可行。

将主生产计划按成本折算,在面向库存生产的企业中,可以作为库存投资计划的基础,在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。

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将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息:按产品类划分的现有库存量;为支持生产规划,将要消耗多少物料;为支持生产规划,应采购多少物料;在未来的几个月中,预计库存量是多少;需要制造什么———这反应在车间作业计划中 ,作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。

从生产的角度来看,物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单,即车间作业计划。通过能力需求计划过程,就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。

根据以上信息,管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要的材料费 及人工费开销。为了作出更为准确的现金流计划,还可以考虑应付款的付款期限,并据以适当调整现金流计划。

从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起,可以作为工时效率考核报告的基础。 对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。

企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持 MRPⅡ系统,那么,通过成本转换,库存价值的计算是非常容易实现的。

当生产经营系统能够正常运行时,很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生产经营系 统比以往任何时候都更为有效可信,所以,不言而喻,会计系统将会得到一套比以往任何时候 都更为有效的数据作为工作的基础。

货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情 时,他们之间的不协调状况则可以消失了 。

七、MRPⅡ和ERP的适用性

MRPⅡ对于制造业是普遍适用的。但是,关于这一点,经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品,所以发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。一般来说，制造企业的生产管理要循环往复地回答以下四个问题: A:我们将要制造什么?(主生产计划) B:我们用什么来制造?(物料清单) C:我们有什么?(库存记录) D:我们还应得到什么?(MRP)

这四个问题构成了一个基本方程,称为生产基本方程,可以表示为: A×B-C=D

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它对所有的制造企业均是相同的,因此是一种标准逻辑。有关文献指出:\这是制造企业中普遍存在的本质规律,正如地心引力,只能面对它,而不能改变它。

\在MRP之前的生产库存管理方法往往是建立数学模型,而没有认识到生产库存管理是大 量信息的处理问题。而MRPⅡ是以现代计算机为工具,通过对大量的数据进行及时的处理来 模拟制造企业的生产经营过程———亦即以上的基本方程。由于生产基本方程的普遍存在 ,MRPⅡ也是普遍适用的。

对MRP的适用性产生疑问的另一个原因则是由于早期的MRP工作者所使用的习惯术语。在计算机时代的早期,制造业的标准逻辑尚未被普遍认识。特别是由于MRP起源于机械制造 业,其早期工作者使用\零件\、\部件\等术语。因此,虽然在制造业的不同行业中都存在着生产基本方程,然而人们却往往只看到不同,认为他们面临的是与众不同的生产环境。当时只有专职的财务人员认识到有标准的财务管理工具:应收帐款、应付帐款、总分类帐、明细分类帐、预算、标准成本等等。一位专职的财务人员离开一家企业进入另一家企业,他不会看到\与众不同\的财务系统。而在制造业的其它环节上,则没有标准的工具。

现在MRPⅡ已向人们提供了制造业管理的标准工具的集合和标准的知识体系,而且已被广泛地应用于实践。制造企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等工具来控制和运行自己的企业,这正如财务人员早已有的标准财务工具一样。 在MRP出现之前,人们希望情况保持不变,从而使得生产订单和采购订单上的日期保持有效。每逢出现变化,都将陷入被动。现代的MRPⅡ为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具,使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。

八、MRPⅡ和ERP的实施

1、实施MRPⅡ的关键因素

实施MRPⅡ系统的关键因素有三,即技术、数据和人。

MRPⅡ系统不能以手工方式实现,所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。有了计算机系统还必须要有准确的数据,才能使MRPⅡ系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座中讨论了,所以下面仅仅谈谈人的因素。

必须强调,人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对MRPⅡ有充分的理解,这是实施MRPⅡ系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度,中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度,已被公认是实施MRPⅡ系统获得成功的最重要的因素。有些企业实施MRPⅡ系统未获成功或未能充分发挥MRPⅡ系统的作用,究其原因,就是他们是把MRPⅡ作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。他们花了许多的时间和精力去选择MRPⅡ软件系统。软件系统肯定是要选择的,然而,成功的MRPⅡ用户和不成功的MRPⅡ用户之间的巨大差别绝不是由软件系统的微小差

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别造成的。人的因素解决不好,就不可能建立好的MRPⅡ系统。优秀的人们可以使MRPⅡ系统越来越完善,而再好的MRPⅡ系统交给素质低下的人也难以发挥作用。

在实施MRPⅡ的过程中,人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以,就重要程度来说,以上三项关键因素的排列次序应是:人、数据和技术。

2、实施MRPⅡ所需的时间

当一个企业准备实施MRPⅡ系统的时候,首先要考虑的一个问题是,从开始实施到获得成功需要多长时间? 这个问题决定于以下因素:企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRPⅡ的资源,高层领 导的参与程度,实施队伍的知识、技能和献身精神,以及企业为MRPⅡ系统所选择的运行环境。一般文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时间框架是18～24个月。若以Client/Server微机网络作为运行环境,则已有在6个月内实施成功的先例。这里,我们强调两点:

1.不能操之过急。原因在于需要做的事情太多:广泛深入的教育和培训,数据准备, 制定企业运营的策略和规程等等。

2.不能把时间拖得太久。时间拖久了,成功的机会将会锐减。 原因如下:

1.工作强度和热情。MRPⅡ将由用户来实现,实现MRPⅡ的责任要求他们在企业的运营之外再付出更多的时间和精力,去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。执行一个积极进取的计划则使人们可以期望,在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。

2.工作的优先级。MRPⅡ的实施必须有一个非常高的优先级,即第二位———仅次于 企业的正常运营。然而,这样高的优先级是不能过长地保持下去的。一个企业也和一个人一样,其集中注意力的时间是有限的。而如果优先级下降了,那么成功的极会也随之下降。最好的方法是对MRPⅡ的项目实施赋予一个非常高的优先级,并迅速而成功地予以实现。然后,就可以利用它、依靠它,帮助人们把企业运营搞得越来越好。

3.情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化,都是对MRPⅡ项目实施的一种威胁。一个部门的领导可能是非常了解MRPⅡ的,并积极热心地领导本部门实施MRPⅡ的工作,可是他得到了提升。新来的领导可能由于某种原因而反对实施MRPⅡ,于是使实施的努力付之东流。 环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRPⅡ的实施。生意锐减可能导致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等,都可能影响到MRPⅡ的实施 。 4.效益。项目实施的时间拖得太久也就推迟了效益的获得。 综上所述,确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。

3、实施MRPⅡ的三个阶段

对于大多数企业来说,实施MRPⅡ系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功,一般分成三个阶段

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来完成。

(1)第一阶段———实现基本MRP 这一阶段所应完成的任务包括:生产规则和主生产计划的编制,客户订单录入和预测支持功能,物料需求计划展开功能,库存记录准确性,物料清单的构造和准确性以及来自车间的采购部门的拖期预报。

(2)第二阶段———实现闭环 这一阶段应完成的任务包括:车间作业管理,能力需求计划,投入/产出控制,工艺路线的准确性,对供应商实现采购计划法。

(3)第三阶段———实现财务管理和模拟功能 有些企业已经有了准确的、结构清晰的物料清单,那么,在这方面就可以花比较少的时间;有些企业已经有了车间作业管理,那么就可以提前实现闭环;有些企业没有工艺路线和工时标准,那么就应提前开始这方面的工作。

九、实施检测

以下详细列举了在MRPⅡ实施过程的不同阶段必须完成的主要任务。每项任务作为一个问题可以回答\是\或\否\。

一个正在实施MRPⅡ的企业在项目实施的每个阶段上应当对照检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答,才能确保MRPⅡ的实施沿着可靠的路线进行,直至获得成功。

这些检测表可以在实施MRPⅡ的过程中随时起到指导和校正的作用。因此,对于MRPⅡ实施过程中的关键人员,如总经理、项目负责人,以及项目实施指导委员会其他成员和项目小组成员,都是非常重要的。

检测表1:成本论证和正式立项

①总经理和关键人员参加了先行教育。 ②所有的部门领导人员参加了先行教育。

③成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。 ④成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准。 ⑤确定MRPⅡ的实施作为企业的第二位重要工作。

⑥形成了关于MRPⅡ实施项目的书面文件,并由参加论证的所有高层领导人员正式签字,以取得共识。

检测表2:项目组织与责任

①从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。 ②成立了主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组。 ③成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会。 41

④正式指定了指导委员会的主持人。 ⑤项目小组至少每周召开一次会议。 ⑥指导委员会至少每月召开一次会议。

⑦聘请了具有实现A级MRPⅡ经验的顾问,每月到现场进行指导一至二天。

⑧项目小组制订了在认可的时间框架内实现MRPⅡ 的详细计划,按天或周表示, 明确任务职责并指明承担人的姓名。

⑨项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目实施详细计划 。

检测表3:教育

①指导委员会所有成员,包括总经理,都参加了MRPⅡ的外部课程学习。 ②项目小组全体成员都参加了MRPⅡ的外部课程学习。

③有一系列的内部教育,面向操作管理人员,从而造就企业内的\专家队伍\。

④有一系列的内部教育,由\专家队伍\主持,面向企业广大员工,其中包括总经理和他的副手。

检测表4:数据和策略

1. 库存记录准确性在95%以上。 2. 物料清单准确性在98%以上。

3. 整个企业所用的物料清单格式统一,结构良好,完全适用于MRPⅡ的要求。 4. 工艺路线(工序和工作中心)的准确性在98%以上。 5. 物料项目数据完整、合理。 6. 工作中心数据完整、合理。

7. 有阐述生产规划的书面文件,已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 8. 有阐述主生产计划的书面文件,已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 9. 有阐述物料需求计划的书面文件,已经得到批准并且已用于运行企业的业务。 10. 有阐述工程改变的书面文件,已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。

检测表5:软件系统

①已经作出购买或自行编写MRPⅡ软件的决定。

②如果打算购买商品软件,那么所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户,而且正在使用着。 ③软件系统费用的估算与成本论证相符。 ④已建立管理软件改变要求的规程。

检测表6:实现基本MRP

1. 生产规划的编制已经完成。 41

2. MPS/MRP试点已经选定。 3. 计算机试点已经完成。 4. 模拟试点已经完成。

5. 库存记录准确性达到95%以上,物料清单的准确性达到98%以上。这样高的数据准确性要求所有的物料项目都能达到,而不仅限于试点项目。

6. 在整个企业范围内,80%以上的员工接受了初始教育和培训。 7. 指导委员会批准进行现场试点。 8. 现场试点获得成功,用户签字确认。

9. 关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。 10. 临时的车间作业管理系统已准备就绪。

11. 指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作。 12. 指导委员会批准系统转换。 13. 对MPS/MRP的转换已经完成。

检则表7:实现闭环MRP和MRPⅡ

1. 所有工艺路线的准确性均达到了98%以上。 2. 车间作业管理的试点已经完成。 3. 车间作业管理全面完成。

4. 派工单可以产生正确有效的优先级。 5. 能力需求计划已经实现。 6. 投入/产出控制已经实现。 7. 供应商教育程序已经完成。 8. 采购计划法试点已经完成。 9. 对主要供应商已实行采购计划法。 10. 执行情况考核系统已经实现。 11. 所有供应商均转换到采购计划法。 12. 财务计划接口完备且已实现。 13. 模拟功能已经实现。

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ERP系统中BOM的作用

2000-12-06· 黄安全·iCAD

ERP的第一代诞生于1965年。数十年来，ERP经过长期的生产实践，吸收了许多国家先进制造业管理思想（如日本的“看板管理”等），不断发展延伸，形成了一种以生产经营、计划管理为主线，辅以CAD/CAM、Internet、GUI和EDI功能的当代企业管理方法。ERP系统中的主要功能模块，均是针对企业级资源管理而设计。在ERP系统中，一般包括以下模块： BOM（Bill of material ）物料清单；

PP（Production Planning）生产计划大纲；

MPS（Master Production Scheduling）主生产计划； RCCP( Rough Cut Capacity Planning)粗能力需求计划； MRP(Materiel Requirements Planning) 物料需求计划； CRP(Capacity Requirements Planning) 能力需求计划； PAC(Production Activity Control) 车间作业管理； IM(Inventory Management) 库存管理；

CO(Controlling) 管理会计(Management Accounting)；

FI(Financial Accounting) 财务会计（GL总帐、AR应收、AP应付）； COE(Customer order Entry) 客户订单输入； HR(Human Resources) 人力资源计划； SD(Sales and Distribution) 分销管理。

在ERP系统中有一些特点：如计划的一贯性和可行性，数据的统一和共享性，灵活的决策应变性，高度的模拟预测性，物流、资金流、信息流的统一等等。这些特点表明，ERP是一个完整的经营生产管理体系，是实现制造业整体效益、提升企业全面竞争力的有效管理模式。许多经验丰富的咨询顾问谈到ERP实施体会时说，要成功实施ERP系统，三分靠技术，七分靠人才，十二分靠数据。此话虽有些夸大，但计算机只有在数据准确、完整、及时的情况下，才能发挥作用，否则只能带来错误的结果。可以说产品数据库是ERP系统运行的依据，ERP实施的广度和深度取决于其覆盖面和数据内容。因此，建立产品数据库的准备和维护工作就极为重要。

一般情况下，我们将各种管理数据分为三类——静态数据、动态数据及中间数据。静态数据包括物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、工时定额、仓库和货位代码、会计科目的设置等等；动态数据是指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告等；中间数据是在综合静态数据与动态数据，经过综合运算形成的各种报表，在ERP系统运行准备期及运行过程中这些数据都要定期或随时维护，保持数据的准确性。本文就静态数据中物料清单(Bill of Material，BOM)的作用，结合CAD(Computer Aided Design，计算机辅助设计)、CAPP(Computer Aided Process Planning，计算机辅助工艺编制)、PDM(Products Data Management，产品数据管理)等系统作详细的描述。

物料清单(BOM)，又称为产品结构表或产品结构树；在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其它名称。在ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产品、半成品、在制品、原材料、配套件、协作件、易耗品等等与生产有关的物料的统称。BOM作用于计算机识别物料、接受客户定单、编制计划、配套（装配）和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。系统可以采用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。

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1、CAD（Computer Aided Design）中的BOM

设计部门既是BOM的设计者，又是BOM的使用者。单一零件诸如图号、物料名称（材料类型如45号钢）、重量、体积、设计修改审核号、物料生效日期等各种信息；组件或部件还包括外协件、外购件、通用件、标准件、借用件、各单一零件装配数量、部件图号等信息；总图（由零件、组件部件等装配而成）还包括包装、装件清单、技术文件、产品说明书、保修单等等信息，这些都是BOM信息的组成部分。在设计部门（CAD）中，通常所说的BOM实际上是零件明细表，是一种技术文件，偏重于产品信息汇总。

设计部门按某种类型产品的图号来组织BOM信息。设计部门在接到定单后按照定单的要求，一般情况下有三种设计思路——自顶向下形式设计、自底向上形式设计、由中间向两头形式设计。无论那一种设计方式，在图号的组织上都是一致的，都是按照图号来合并产品信息，形成该产品的总明细表、标准件汇总表、外购件汇总表、外协件汇总表等，在需要的时候还能生成产品图纸目录（满足没有运行ERP系统的客户或外协工厂）。有时一个相同的零件由于属于不同的产品，也就有了不同的图号，因此不一定考虑企业物料编码的唯一性。需要说明的是，在形成物料清单后，每一种物料都有唯一的编码，即物料号。不要将零件明细表（CAD通称为BOM表）与ERP中的BOM信息混淆。设计部门中的零件明细信息表转化为ERP系统中的BOM信息，需要设计部门、工艺部门和生产部门的共同协作，以及PDM（产品数据管理）设计产品关系特性的管理来解决零件明细清单与BOM表之间的异同信息，特别是图号与编码号不一致方面（PDM产品结构模块通过其规则库、变量和零件表等功能来完成）。

就使用而言，无论何时，当产品结构发生变化，或者客户更改技术文件、涉及质量问题或对某个零件进行重新改进设计时，为确保物料清单的准确性，都必须以设计变更通知为依据。在设计变更通知文件的指导下，设计部门通过BOM信息表中获取所有零件的信息及其相互间的结构信息。只有得到这些信息，才能对其进行定义、描述或修改，从而使生产能正常地运行下去（特别是客户的紧急更改通知）。根据设计变更通知编号，在PDM支持下，可以方便地检索变更信息，指导生产、装运和售后服务等生产活动。

在实际生产运行过程中，设计变更是导致数据不准确的重要因素，因此一定要有一套行之有效的设计变更通知管理方法来管理设计变更通知。由于要涉及销售、采购、生产、工程技术、财务等部门，因此一般由企业的副总直接管理设计变更通知。这一过程须经过设计变更通知确认、分析、审批、文件和监督五个步骤。

设计部门（CAD）产生的部分数据经PDM处理后传输给ERP系统。 2、CAPP（Computer Aided process Planning）中的

BOM

产品经过设计部门设计完毕后，部分电子数据转交工艺部门制订工艺路线（CAPP），成为说明零部件加工或装配过程的文件。它不是技术文件，而是计划文件或指导生产文件。CAPP一般由工艺过程卡、加工工序卡、锻铸热处理卡、检测卡、工装材料工时等汇总信息组成；在一张加工工序卡中由工序（加工步骤）、工时定额（占用工作中心的负荷时间）、加工设备、检测设备、加工工具、工装夹具、材料等组成。

在编制工艺计划时，除涉及设计的每一个细微之处外，同时还要涉及BOM中的主工作中心物料、材料物料、加工夹具物料、工装物料及辅料物料等。维护这些静态数据的准确性是保证生产按计划进行的前提。主工作中心的设备维护、备件管理、维修记录，材料采购与库存变化情况，加工夹具、工装设备、辅料等变化都要实时反映到工艺计划编制中去。在工艺计划编制过程中，要能随时（面向对象）地浏览BOM信息，输入BOM信息，报警BOM信息（工艺编制人员发现错误报警），实时反映更新的BOM信息等等。

在没有ERP系统支持的情况下，对工艺编制人员就要提出很高的要求：不仅要求其熟知零件加工过程和加工设备的现行状况，还要知道技术参数、库存情况、加工夹具、工装设备等情况。一般情况下，企业培养一个类似人员需要20年时间。现在，工艺人员在ERP系统的支持下，可以方便

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地查询按BOM结构设计的典型工艺数据库、获取设计信息、查询机床设备等技术参数等，也能很容易地编制CAPP，保证工艺文档的完整性、一致性、正确性和执行可行性。 工艺部门（CAPP）产生的数据经PDM处理后传输给ERP系统。

3、PDM（Products Data Management）中的BOM

PDM实际上是连接CAD/CAPP与ERP的核心模块，它管理与产品相关的“信息（ERP）”和“过程（CAD/CAPP）”技术，起着由“过程（CAD/CAPP）”技术向“信息（ERP）”转化，“信息（ERP）”向“过程（CAD/CAPP）”技术转化的重要中间过程，形成了双向的无缝传输数据，避免了大量重合数据的产生。

由于不同部门有不同形式的BOM信息，企业经常要花费大量的人力和时间才能完成这些报表，而且还要不断维护BOM的一致性，避免产生严重的MRP运算错误。四川电器股份有限公司原来采用的手工录入方式，录入从CAD部门中统计的BOM信息，一个熟练的录入人员录入一个产品的BOM数据需要一周左右的时间，还不包括录入错误导致的返工时间和造成了恶劣影响；现在通过PDM，为ERP系统自动传输BOM数据，只需要几分钟时间。

在产品整个生命周期，PDM以数据仓库（所有系统可共用一个数据库）为底层支持，以材料清单（BOM）为其组织核心，把定义最终产品的所有工程数据和文档联系起来，实现产品数据的组织和管理，诸如产品配制管理、图文档管理、工作流程管理、设计变更管理、权限（角色）管理、版本管理、项目管理、维修记录以及日志管理等等。

PDM系统根据各自的功能特点与可解决工程问题的不同，分为三大类，即：以文档、数据管理为重点的；以设计过程及产品结构管理为主面向CAD的；面向硬、软件异构系统集成平台的。其中第二类与BOM信息最为密切，经过转化处理，达到ERP所需要的BOM信息。今天，大多数流行的PDM系统都能与SAP R/3集成，Baan还有自己的PDM产品，有效促进了ERP系统中生产、设计、采购和销售等各个部门的沟通与交流。

4、ERP（Enterprise Resource Planning）中的BOM

除了前面所描述的系统与BOM有关外，生产部门、产品成本核算部门、物料需求计划(MRP)系统、销售部门也有很大关系，生产部门使用BOM来决定零件或最终产品的制造方法，决定领取的物料清单；产品成本核算部门利用BOM中每个自制件或外购件的当前成本来确定最终产品的成本和对产品成本维护，有利于公司业务的报价与成本分析；物料需求计划(MRP)系统中BOM是MRP的主要输入信息之一，它利用BOM决定主生产计划项目时，动态确定物料净需求量，知道需要哪些自制件和外购件，需要多少，何时需要，标准用料与实际用料的差异分析；销售部门通过Internet访问数据源，可以方便地报价，提供准确的零件设计信息与追踪制造流程等自助服务，客户还可以自己下定单购买产品备件。

通过BOM信息，还可以方便地考核各部门的业绩，可以方便地抽取信息进行统计与分析；如果有了新的BOM资料需求，还可以利用原来的BOM资料构造新的BOM资料，简化近似BOM资料的编制工作；如果对BOM信息深入研究，还可以通过不同的产品BOM资料来研究其它产品BOM资料的错误检查，以免计算机输入或认为修改带来的错误，将错误率降到最低。

BOM是任何管理系统中的基础，它几乎与企业中的所有职能部门都有关系，如果没有BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。为此，要想提高生产管理系统的效率，BOM准正确与否是十分重要的。尽管数据已经非常准确，但也不要忽视人的重要性，对于特殊变化，利用手工在系统中对BOM信息的内容进行增加、删除和修改等编辑工作，可以顺利完成任务。

总之，通过建立企业“信息（ERP）”管理和“过程（CAD/CAPP）”技术两条主线，以BOM为信息纽带，以PDM为核心，再结合CAD/CAPP和ERP系统，辅以Internet和EDI系统，就可以真正达到企业信息化建设的目标。

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生产的类型及其与ERP选型的关系

2000-11-21· 孔祥云、王玉荣·AMT

制造业采用的生产类型，从总体上可以分为两大类：离散型（Discrete）和连续型（Process）。从极端的离散型生产到完全的连续型生产，根据Gartner集团1997年ERP软件供应商指南中的分类，又可以细分为六种生产类型。

因为不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于计划实施ERP的客户来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对ERP软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP软件中挑选最合适的供应商，是首先而且必须完成的工作。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到在实施过程中才发现软件功能与企业的生产类型不相适应，而为时已晚的恶果。所以，了解一些关于生产类型的知识，对于那些计划实施ERP或对ERP感兴趣的企业及其负责人员来说，是件很有必要而且有益的事。 下面我们将这六种生产类型作以概括介绍。

1、按定单设计或按项目设计

定单设计（EngineerToOrder，简称ETO）或按项目设计（EngineerToProject）

在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。

为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起，以最终使用由不同的人，不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目，需要有非常先进的配置系统（ConfigurationSystems）来完成总体协调和管理控制工作。另外，精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求，因为在整个制造流程中，不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商，包括内部的和外部的，来完成的。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。

按定单（项目）生产类型是六种生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。

2、按定单装配或按定单制造

定单装配（AssembleToOrder，简称ATO）或按定单制造（MakeToOrder）

在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提

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供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，房屋门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块：产品配置（ProductionConfiguration），分包生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。

3．按库存生产（MakeToStock，简称MTS）

在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不象典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。按库存生产类型是大多数MRPII系统最初设计时处理的典型生产类型，因此，基本上不需要特殊的模块来处理它。

4．重复生产（Repetitive）

重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。

重复生产类型往往用倒冲法（Backflush）来计算原材料的使用。所谓倒冲法是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。重复生产类型需要计划生产的批次，留出适当的间隔，以便对某些设备进行修理。

属于重复生产类型的产品有：笔，用于固定物品的装置（如拉链），轮胎，纸制品，绝大数消费品。适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换（EDI）。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。

5．批量生产（Batch）

在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在批量生产类型中，产品却是根据一组配方（recipeofingredients）或是原料清单（billofresources）来制造的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。而且，后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的。在经过多次批量生产之后，可能会转入重复生产类型。批量生产的典型产品有：医药，食品饮料，油漆。适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，营销规划，多度量单位，质量和实验室信息管理系统。

6．连续生产（Continuous）

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在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料。产品基本没有客户化。此类产品主要有：石化产品，钢铁，初始纸制品。适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，多度量单位。

BPR:推动企业成功应用ERP

2000-11-13· ·汉普

也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组，（BPR Business Process Reengineering） 业务流程重组的概念

业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 ERP实施中进行业务流程重组的必要性

在许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样

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强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面： ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP是典型的市场经济运行模式，因此ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。

ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。

实施业务流程重组的方法

根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。 BPR的观念重建

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作： 组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。

前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。 设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：

1 业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。

2 业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。

3 业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。 BPR的组织重建

组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。 评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程

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管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

PDM与ERP的差异

企业资源规划（ERP）和产品数据管理（PDM）是两种帮助企业提高生产效率的工程软件，但如何正确地部署它们却并非每家企业都明白。要正确地利用这两类软件，弄清其异同是关键。

PDM系统出现于20世纪80年代，其功能是管理和维护CAD软件设计出的“电子图纸”。 ERP系统的出发点则完全不同，在产品设计目标确定后，ERP系统强调使重要任务得到自动化处理，这些任务与制造实际产品时的材料管理、人力和设备资源管理密切相关。“材料明细表(BOM)”和“产品结构（Product Structure）\是PDM与ERP系统最关键的输入,即使在这个最基本的层次上，两种技术的出发点也不同：PDM系统的产品结构给出了产品“按设计角度(As Designed)”的视图，或产品具体是什么，以及怎样用与之相关的工程数据来描述；而ERP系统的材料明细表是“按制造角度(As Built)”的视图，它将零部件和装配看成同样的集合，或者说是描述产品怎样在车间生产以及怎样将它们装配起来。

两类系统之间的差别也反映在它们所采用的底层技术上。ERP系统在结构上以企业组织的其他系统为基础，并且与它们互联；而PDM系统是构建在企业组织的基础设施环境之上，这个基础结构支持企业组织快速改变工程计算环境。从系统的应用上看，PDM与ERP之间的差异主要表现在以下几个方面：

1．捕获产品定义数据

PDM系统首要且最重要的功能就是捕获和共享任何形式的产品定义数据。该功能的作用贯穿于整个企业之中，从产品设计生命周期的早期阶段就开始发挥作用，而这种关键能力在ERP系统中却并不能得到充分地展示。

2．有效捕获工程数据

PDM系统通常提供应用程序界面（API）开发工具箱，以便能为多种设计、制造、分析软件建立应用接口。这一独特的连接工具使系统集成工程师几乎可以用户化所有 PDM功能以满足对特定软件设计工具的特定数据实施管理的要求。与此相反，现有的 ERP系统却不易进行用户化。

3．对共享数据的访问

一旦工程数据登记注册到一个PDM系统中，我们怎样才能做到在不影响其安全性的前提下对它进行数据共享？一个具有优秀体系结构的PDM系统能够利用“电子数据仓库”来保护和存储工程数据。电子数据仓库可能由一个或多个“仓库位置”构成，它们分布在整个异构的网络计算环境中。储存在“电子仓库”中的工程数据根据PDM系统的使用规则，可以被授权用户访问。而ERP系统在产品定义数据共享方面的能力是有限的。

4．产品结构和产品定义数据

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在许多企业中，产品结构规划是从设计部门编写工程零部件清单开始的。工程部件清单通过手工输入到ERP系统，并且作为创建按计划的视图(As Planned)材料明细表 (BOM)的起始点。而创建按计划的视图来确定材料明细表是通过修改工程部件清单实现的，并且与其他计划信息一起来平衡生产需求与现有机器设备、材料以及可直接使用的劳动力资源之间的关系。

现代PDM系统已经能够实现产品结构功能，它不仅能够代替传统的工程部件清单，而且提供了一个易于使用的图形界面，让用户可以方便地定位和使用产品定义数据。比较先进的PDM系统都采用了面向对象的数据管理工具，这样就能将产品定义数据与产品结构部件、子装配、装配联系起来。用户能够利用导航工具，沿图形化的产品结构树来确定感兴趣部件的位置，并在此基础上展开描述该部件的产品定义数据。

5.PDM控制的更改管理

ERP系统从产品计划视图的角度更改管理，一旦更改的细节通过了设计过程，并且更改对制造过程的影响也已清楚，制造计划安排过程就将在ERP系统中重新运行以决定在需求、存货清单、资源可利用性、部件替代等方面需进行的更改。

然而，PDM系统在更改控制和审批过程方面则是从完全不同的角度出发。PDM的更改控制功能可以跟踪更改处理全过程：从更改提出之时起，贯穿所有受到影响的职能部门，直到更改在生产车间得到实施。PDM工作流确保合适的人员执行必要的任务并且负责通知到所有受影响的部门。当工程师接到一个处理设计更改的任务时，他将通过数据库的关系导航找到受影响的产品结构对象和设计数据。使用PDM概念处理更改控制的另一个优点是能够保留版本的更改历史信息。如果一个产品被修改，对产品结构的部件所做修改的历史记录将保存在PDM系统中。他就可以利用数据库的关系导航功能找到曾经执行过的修改指令和数据对象。

6.配置管理

在产品结构领域和产品配置管理中，ERP系统和PDM系统功能之间的重叠表现得尤为突出。所有企业都会同时使用产品结构的多个视图，这就是产品配置管理的概念。通常，多数企业至少会有三类视图：按设计的视图(As Designed)、按生产计划的视图(AsPlanned)以及按制造的视图(As Built)。产品结构视图可以看成是对同一产品的部件以不同方式观察的结果。ERP系统因为面向生产计划，所以是按生产计划的视图管理产品配置；而PDM系统则认为在考虑多个设计方案时，对配置管理的要求是从产品计划阶段的早期就开始了。从概念设计到按制造视图管理的各阶段，PDM产品正在不断提升对包含产品配置的产品结构视图的利用效率。在产品设计的整个生命周期中，虽然产品结构有可能按各式各样视图进行重新配置，但产品零部件对象仍然与那些定义它们的数据保持连接关系。这就是PDM视图处理配置管理的最主要优点。

SCM、APS vs ERP

2001-04-20· 陈绍文·AMT

本文简要介绍与供应链管理相关的重要概念和国外在供应链管理领域的主流思想和做法。供应链管理SCM和其它单项管理软件如CRM等的发展对传统ERP系统提出了严重的挑战，本文试图说明它们之间既有功能重叠、又集成应用的关系。目前企业应用软件的发展出现

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了百家争鸣的局面，处在“春秋战国”时期，无论是应用企业还是软件供应商，都应谨慎地面对这种变化。

ERP的功能和缺陷

60年代开始，制造业企业逐步地广泛采用制造资源计划软件进行库存、采购和财务的管理，编制和控制生产进度计划等繁重工作都依赖于MRP―MRPII―ERP的集成和精确的处理能力。ERP软件与管理人员的丰富经验相结合，至90年代中后期创造了ERP实践的辉煌时期。

在1998年以前，企业资源计划ERP被看作是采用数据库技术和专门的用户界面控制业务信息的企业系统，是面向整个企业的、统一的事物处理系统。ERP软件支持和加快定单的整个执行过程，使业务和生产过程管理实现数据共享和集成，实现事物处理自动化和对财务、制造和分销资源进行跟踪。企业实施ERP还意味着业务流程再造、改进企业的灵活性和提高应变的响应能力。

ERP无力承担企业之间的集成和协同

但是从80年代开始，一些重要的化学工业企业如BASF, DOW, Du Pont发现，单靠企业自身生产过程的优化、改进企业内部的管理所获得的收效变得越来越有限，开始分析为他们供应物料的上下游企业的活动。90年代，随着商品市场国际化和竞争加剧，形成了产品用户化和交付期多变的环境，某些大型制造企业改进管理的焦点转移到相关的独立企业之间的协调和企业外部的物流和信息流的集成和优化。

但ERP仅仅是当时多数企业应用的制造资源计划MRPII而已，推出ERP的术语是为了反映当时的系统比原来有所进步，如加强了按行业的解决方案和扩展了需求管理、产品构型、电子数据交换、现场服务等功能；以及它采用的是client/server结构、关系数据库和开放平台等新的计算机技术等。90年代中期，ERP虽然增强了与客户和供应商业务的交互和Internet能力，但无论在计划技术基础或功能方面都不具备协调多个企业间资源的观念和能力，ERP仍旧是面向企业内部的事物处理系统。 ERP计划模型落后

另一方面，众所周知，ERP的计划管理的模型仍然是MRPII，其编制计划的方法仍然采用MRP和MPS计算物料的需求、发布补充定单等。这种于60年代出现的用最朴素逻辑、在计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到了在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法，流行了近40年。但是MRP方法存在着以下重要的弱点： －MRP算法假定提前期是已知的固定值； －系统要求固定的工艺路线；

－仅仅根据交付周期或日期来安排生产的优先次序；

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－所有工作都是在假定无限能力的前提下进行；

－重复计划过程要花费相当多的时间。而相关计划的更改十分困难。

另外，MRP极为贫乏的决策支持能力令制造企业的上层管理人员甚为不满。30多年来MRP的这些缺陷虽然不断有些技巧性的改进、虽然ERP系统在做生产计划时考虑了能力资源的约束，但仍旧是一种串行过程的校验处理，始终没有实质性的改变。

在国际化多变的市场面前，MRP的上述缺点显得愈加突出，传统ERP的计划模型越来越不能适应企业变化的需求。对于行业领先的大企业和重要的国际化制造商，替代MRP和扩展ERP是势在必行的。直至90年代中期，寻求克服ERP缺点的努力开始有了成果，这就是高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）的实用化和供应链管理（Supply Chain Management，SCM）。

供应链和供应链管理

早在1982年著名的管理大师Oliver 和Webber就应用了供应链管理Supply Chain Management这术语。其后，通过在销售渠道研究（Channel Research）、协调与合作、在生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究给予扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。

供应链和供应链管理的定义

供应链Supply Chain是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”―“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。因此，供应链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。

供应链管理Supply Chain Management则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求最终是提高供应链的整体竞争能力。

供应链管理的理念

供应链是新的管理哲理的基础，认为从供应商到企业自身、到分销商、到最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化、相互利益的认同和共同赢利的。供应链的观点是对生产和销售活动的一种认识论，每个企业或组织的供应链或供应网络是客观存在的。应用供应链观点来分析生产―销售，就会发掘出企业过去不曾认识到的问题，应用供

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应链管理的方法和软件就是对企业现有的供应链进行改造，使企业的增值流更流畅和更有效。

供应链管理采用信息技术给包括交货运输、分销中心、工厂和原材料供应等各方面构成的日扩展的网络赋予自动的智能决策能力，引导供应和需求达到更加完美的平衡。按照这种模式，供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快地速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。 供应链管理软件

目前所说的供应链管理软件SCM则按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的SCM软件的供应商提供的套件包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。

一般SCM软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。

1、需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎（collaboration engines）在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和实时的协作预测。

2、生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件 。

3、分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。

4、运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。

5、企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。 供应链管理的技术基础

实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。而供应链的协同功能则以3项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）―以行业的最佳实践（Best Practices或 “best- in-class）企业的运行效果为基准模板（Benchmarking），实行供应链改造的后来者向这个模板看齐；和3）高级计划与排产技术

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（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能够统一和协调企业间的长、中、近期的计划，是SCM的核心。

APS支持SCM的发展

APS是支持SCM进行供应链各个环节之间的计划和协同的最主要的手段。没有APS，供应链管理就只能作为一种管理理念，而不可能成为计划和协同的工具，更不可能形成可推广的软件。

APS的发展

从上个世纪40年代以来，用数学方法进行精确计算来安排计划和生产进度表就一直是一个传统的研究课题。线性规划作为管理科学的基础，在管理理论的教科书中比比皆是。数十年来，学院派的学者对这个课题的研究乐此不疲。但是现实世界太复杂，理论与实际存在较大的距离，即便使用大型计算机，也未取得可行的应用。随着MRP方法的诞生，生产计划管理领域就形成了两种方法或两种计划思想的发展道路，存在着并行的两种编制生产计划哲理：MRP法和数学解析方法。

在80年代中期，从缩短计划运行时间开始的改进MRP的工作取得成效，有人开发了一种快速MRP的模拟技术。这种方法将生产作业模拟在独立计算机上的以常驻内存方式进行，脱离了当时占业务计算支配地位的主机，使制造企业完成生产计划排程只用几分钟而不是当时所公认的20多个小时。虽然当时的尝试并没有考虑计划的约束条件，但它已经成为一种新的计划与排程方法的开端。

著名的OPT发明人Eli Goldratt对 APS的发展有显著的功绩。优化生产技术OPT本身就是一种根据能力瓶颈的安排计划的哲理，后来他又继续发展成为约束理论Theory of Constraints，开始在离散制造业优化排序中应用，出现了第一批APS公司和基于常驻内存运行的交互式APS产品。1984年AT&T推出的 Karmarkar’ s 算法 ，成为线性规划突破性进展，以后几乎被所有现代LP解决方案所采用。90年代一些主要的化工企业开始选用APS供应商的产品。

其后，新的计划与排程系统开发商，其中许多人具有数学或运筹学高级学位，花费多年的心血，将线性规划等优化方法适用化，在更新一代计算机的支持下，创造出几乎能在瞬间生成优化计划的程序，使理论的数学解析的计划方法达到了实用程度。这些新的软件包被称为APS引擎(advanced planning and scheduling engines)。在MRP―ERP的鼎盛时期，新的计划解决方案―APS引擎的成熟，使生产计划方法的交替不可避免的发生了。ERP也出现了继续完善和扩充功能，及改变ERP的功能和性质这两种发展趋势。 APS的核心和技术特征

APS的核心是久经磨练的数学算法或解决方案。但APS所采用的并不是单一的技术，具体应用的算法（诸如线性规划linear programs、整数混合规划mixed-integer programming、推理heuristics、约束理论theory of constraints,、模拟simulation等等），视需要解决问题的类型而定。APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计

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划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。由于这些系统通常不存在数据库查询和存取的问题，APS的反复运算可以很快完成。 这样就形成了，高级计划与排程APS的3项技术的特征： 1 基于约束理论；

2 采用多种数学解析的优化算法；

3 采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术。 APS支持SCM

由于APS是一种在资源约束前提下的优化技术，既可用于单个企业内部的短期的计划与排产，又可用于在已知条件下的长期预测和在企业间进行计划，成为改进和优化企业供应链管理的有力工具，所以自APS成熟之日起，就将它的应用范围与供应链联系在一起。另一方面，长期以来只有概念缺少有效工具的供应链管理在APS的支持下，得到迅速发展。 目前的APS软件与供应链管理软件SCM融会在一起，在媒体和商务中，多数情况下被混为一谈。但是，我们还是认为，APS术语是专指APS引擎的。SCM软件包括了更多的算法和较完整的管理功能，如需求管理中的统计预测方法、ATP （Available To Promise）引擎、离散事件的模拟等。

供应链协会（Supply Chain Council）

在供应链管理的发展过程中，必须提到“ 供应链协会” 所起的重要的规范、指导、和推动作用。1996年第一季度，在PRTM （Pittiglio Rabin Todd & McGrath ）和AMR (Advanced Manufacturing Research )等研究机构和Bayer、Compaq Computer、Lockheed Martin和Texas Instruments等69个企业的倡导下，成立了“ 供应链协会（Supply-Chain Council ，SCC）。SCC是全球性的、成员单位联合的非赢利组织，为所有的企业和组织提供供应链改造的支持。目前SCC有700多个成员单位，包括企业、大学、咨询机构、政府部门，世界主要的制造、分销、零售企业，重要的ERP、SCM软件供应商都加入其中，成为供应链管理的广泛的行业组织。SCC与美国APICS和美国国家标准局(ANSI) 有着密切的联系。由于SCC的权威性和重要作用，新的成员单位以每月30个速度增加。 供应链作业参考模型SCOR

供应链协会SCC的目标之一是开发一个跨行业的标准供应链参考模型（Supply Chain Operations Reference-model，SCOR），以帮助企业沟通供应链的研究成果、建立供应链的基本规范并影响下一代的SCM软件。1996年11月SCC发布了SCOR，2000年10月又升级至4.0版本。SCOR 为供应链改进提供一个集成的、启发式的方法模型，它的主要功能是： －提供一组理解供应链和快速建模的工具； －提供一组评价供应链的工具；

－发布供应链的 最佳实践及其指标，作为供应链改造的追随目标；

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－SCOR模型提供评价企业外部供应链性能的手段； －实现最佳实践的软件工具。

虽然SCOR并不干涉具体SCM的算法模型，但它建立了SCM系统的整体框架和过程的细节。SCOR还将当前最重要的管理改进方法―业务流程再造BPR、基准（Benchmarking，用行业的先进企业的管理效能作为典型和比照标准）和最佳实践分析（Best Practices Analysis）集成在一起作为SCM实施的指导。有了SCOR就可以度量SCM软件的性能和应用企业的实施效果，这比当时的MRP/ERP缺少评价标准是一个重大的进步。

SCOR本身就是一种先进的管理改进的方法论。比照这种做法，可以建立ERP、CRM、精益制造或其它管理思想的标准模型、实施方法、基准和评估标准。这种模型帮助应用企业少走弯路，规范软件供应商和咨询机构的行为和质量标准，是造福于整个制造行业的精益工程。

ERP受到挑战和它的前途

SCM与ERP功能范围的重叠

SCM的功能实现了事物处理、业务应用和决策支持系统的再集成。SCM的能力覆盖了供应链计划过程的全部关键工作：生产计划和排程、供应链的需求计划和运输计划，成为整个供应链，包括供应商、多生产工厂和复杂的分销网络的计划工具。APS在用于作业进度排序或短期计划时，模型可以做得足够的详细；而用于长期规划时，APS模型可以根据总体资源和产品族进行长达数年的预测。换句话说，APS/SCM系统实际上完成了ERP的主生产计划、物料需求计划、能力计划或编制车间进度的工作。SCM的结果可能生成在客户服务、成本、产量或利润诸方面兼顾的、可行的解决方案。显然ERP和SCM两种系统的功能出现了重叠。

更为重要的是，APS在决策过程中考虑到包括了客户何供应商在内的整个供应链，APS的计划范围就扩展到企业之外；并且APS系统采用决策技术帮助企业解决许多复杂的问题。所谓决策技术是指固化在软件中的运算法则，用其对整个供应链的约束进行模拟分析，并找出最佳的计划或解决方案来。多数APS软件还加入了OLAP数据分析功能。

多数情况下，ERP系统成为了APS的信息源，为APS应用提供数据并接受APS处理的结果。

“单项优势”软件对ERP的挑战

目前对ERP进行挑战的并不仅仅是一个SCM系统，在90年代最后几年，还有客户关系管理CRM、电子采购e-Procurement，电子贸易e-Exchange等等新的管理概念和软件出现。人们将这些经过长时期的发展而推出的、在某一功能领域内集成的，既在某一个方面有优于ERP的特长，又有很强的独立性的软件称作为：“best-of-breed”应用软件，我们不妨称其为“单项优势”软件，这些软件的种类从APS，SCM到CRM和电子商务等等。“单项优

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势”软件供应商都是有拥有先进技术和竞争能力很强的独立软件供应商，这些软件以高技术奇货可居，价格居高不下。特别是他们出于重新分割市场的愿望，总在宣传替代ERP的舆论。于是出现了两类争议的问题：

1、 对于应用企业来说，是否还要在ERP上投资？是选用SCM、CRM和其它“best-of-breed”软件，还是继续选用ERP软件？

2、 对于ERP供应商来说，是否还应沿着扩展和改进ERP的功能来满足用户新的需求，继续对ERP进行投入，扩还是改弦换辙放弃ERP的发展呢？

这个问题无论是应用企业，还是软件供应商，这都是事关重大的。但制造软件供应商处在这三岔路口的抉择，则更是生死攸关。 APS与ERP的集成

APS与ERP的集成，或者说，给ERP装备APS引擎，或者APS使用ERP的数据的想法是很自然的，但必须解决很多难题。

从APS出发，目前系统毕竟不够大，信息也少，很难独立支持完成某项计算。企业现有的其它系统的数据也不够完整，因此与ERP的集成往往是迫不得已的。如在APS中的可供定货量的计算，就必须与工作定单管理、库存、BOM、工艺路线和采购系统相连接没有这些联系；APS进行计划模拟时，必须与ERP的车间管理、能力数据做实时的交互，单独使用APS会是很麻烦和不完善的，最终会导致系统崩溃。从ERP的立场出发，有些公司企图在成套ERP系统中用APS引擎来替代基于MRP的计划模块，来解决MRP的固有缺陷。 但是因为两种系统的设计是源于不同哲理。APS直接使用ERP的数据，是根本不可能的。有人形容这些措施如同人的心脏移植手术。计划模块MPS和MRP是ERP的心脏，心脏移植会引起“排异反应”。APS进入ERP系统也会引发信息系统的心脏病发作。在将ERP与APS集成时，必须仔细地进行对照数据结构的原始定义对ERP的数据结构做小心的更改。 尽管存在问题，无论是ERP供应商或者是APS供应商，大家还是这样作了。ERP的供应商都采用各自的策略在自己的产品中加入APS功能。如：或自行开发APS模块、或并购1个或多个APS供应商，将他们的产品改造装入ERP套件中；或与一个独立的APS供应商形成联盟关系，将其APS产品装入到ERP套件中来等等。

ERP供应商建立自己的APS模块形成APS与ERP的无缝集成是最好的方案。但是只有少数ERP供应商能够采取这种策略。主要因为这种开发既需要大量的投资有消耗时间。若干资料提到，开发APS系统需要有数学或运筹学的专门人才历经5年左右的时间。在时间就是金钱的竞争环境中，这几乎是不可能的途径。近2年来，几乎每个外国的ERP软件，无论是买的还是自己开发的，80%有了与之集成的APS引擎。如SAP 有了 SAP APO (Advanced Planning and Optimization), Baan 有BaanSCS (Supply Chain Solutions), Oracle 买了ILOG的产品, PeopleSoft 购买了Red Pepper，而JD Edwards 则买了Numetrix。最近专门供应航空和国防工业ERP软件的Western Data Systems (WDS)公司与Adexa? , Inc结成联盟为航空工业企业和MRO提供SCM的集成解决方案。ERP和APS正在融合在一起。

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尽管理论上说APS、SCM也包括了CRM软件都能独立运行发挥作用，但真正产生APS的效用，还必须有ERP的支持，ERP还是e-business 和e-commerce的基础。有专家说：建楼房不能从第二层开始。在这场IT经济革命交响乐中，没有ERP，就不能奏响CRM或SCM的第二乐章、第三乐章，也就不会有再后续的e-business成功的新高潮。

ERP定义的变化

SCM、CRM等一批“单项优势”软件的出现，使ERP的定义正在悄悄地变化。近1~2年来，很多文献上已经将ERP系统定义为制造企业事物处理的中枢（transaction backbone），它将企业的各种业务功能（如人力资源、财务、制造、会计、分销等等）链接到一个共同的系统中，使企业业务流程流畅和事物处理工作自动化。这种定位实际在强调ERP的集成和作为数据源的作用。ERP趋向于作为应用软件的集成框架。具体的业务作业（ 不仅仅是事物处理，新的业务作业在很大程度上并行着优化决策的功能），由SCM、CRM、

e-Procurement、 e-Exchange等软件来完成。从这个意义上说，企业应用ERP系统是必不可少的。

企业应用软件进入“春秋战国”时期

于是，企业应用系统沿着3条道路发展：

－少数大的ERP供应商推出目前称之曰“扩展的ERP ，Extended ERP”的集成软件方案，将APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Commerce e-Exchange都囊括进来。代表这种思想的作者，喊出了“long live ERP”的口号；

－许多新兴的“best-of-breed”供应商迅速发展它们的“单项优势”的独立软件从APS、SCM到CRM、BI、以及冠以“e”或“i”的软件；它们强调新技术的优势，宣扬ERP寿终正寝。

－选用“best-of-breed”供应商与ERP供应商联合的预先集成的套件。

这样，企业应用系统完全不是90年代中期，基本是ERP一统模式、一种结构，不同软件系统仅仅在功能全、推出速度快和实施服务好等方面进行竞争。目前企业应用软件处在“春秋战国”时期，出现百家争鸣的局面。

我国的制造企业如何面对？笔者建议，企业先就自己的现状雄心排排队，再决定自己管理再造的策略。如：

－多数的基本应用企业，还是先老老实实地实施好面向企业内部的ERP系统，建立起基本的电子数据。

－而已经实施多年MRPII或ERP的集团化大企业，由于市场和企业结构的变化、当前应用软件的老化，正在面临着管理的改造和软件的更新。这些企业新软件的选型则必须有前瞻性，扩展的ERP可能是较稳妥的方案，当然要从国外引进软件，必须有足够大的资金和供应链再造的投入。

－小心地引进独立的“CRM”、“SCM”等软件，用户永远不要忘记这些软件必须与自己企业内部以及供应链相关企业的其它软件相集成和协同工作。

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而我国的企业软件供应商，在国外管理概念和软件飞速发展的压力下，低水平重复或强迫用户接受陈旧模式都是没有出路的，必须跳出低水平重复和空洞概念炒作的怪圈，加快对新概念软件的投入，开发出适应我国加入WTO以后制造企应用需求的新型软件。而真正的CRM，特别是SCM在中国还是空白，正是中国制造软件行业发展的大好时机。

e时代的ERP软件产品

2001-04-17· ·每周电脑报

下面介绍一下e化后的主要ERP软件包产品。 ● mySAP.com/SAP

SAP提供以主干ERP软件包“R/3”为核心的Internet时代的综合解决方案

“mySAP.com”。其中，相对于后端系统R/3的前端系统产品群，叫做“New Dimension”。备有面向企业内用户的前端系统“SAP BW”，它是抽取、分析R/3数据的数据仓库(DW)。另外，还备有面向经营者的决策支持系统“SAP SEM”。“mySAP.com”的另一个特点是具有知识管理系统“SAP KM”。与外部的联结方面，客户方面有CRM，有支持B to B和B to C的“BBP”以及具有SCM(能进行需求预测等)功能的“APO”。在下个版本中，“my

SAP.com”将可以构筑与生产计划系统相联结的供需链系统。在与其它系统联结方面，“my SAP.com”正在让接口适应XML并进行标准化，还可以通过IBM的“BizTalk”实现联结。今后，SAP还计划追加产品生产周期管理功能。 ● Oracle E-Business Suite 11i/ Oracle

去年，Oracle发布了以ERP为中心的综合解决方案“Oracle E-Business Suite 11i”，可以实时联结所有的应用。这个解决方案除ERP之外，由以下5个业务领域、8个产品构成。① 决策支持：包括数据挖掘工具“BI”和根据分析结果评估、改善经营战略的“SEM”。② 客户管理：具有1对1市场功能的“CRM”。③ 交易企业间协作：包括：配备了

APS(Advanced Planning Scheduling)引擎的“SEM”，产品数据管理系统“PDM(Product Data Management)”以及支持多个企业共同开发的“PDX”。④ 战略协作/联结:高效n对n交易市场“Oracle Exchange”。⑤ 业务集成：用于与已有系统联结的“EAI”，以及提供进入综合系统的门户功能“EIP”等所有系统，以数据库为中心实时地实现联结。另一个特点，是强化了支持产品开发功能。不仅是单单具有“PDM”功能，还备有支持多个企业联合进行产品开发的功能，即所谓的协作系统“PDX”。在“Oracle Exchange”上，设置了可共同使用的“PDM”，以支持电子商务时代日益增加的协同开发。 ● eBMS/Scala

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思佳（Scala）电子商务管理解决方案（eBMS）将其核心后台系统与多种因特网商务流程进行整合，从不同角度解决了当今电子商务管理领域中几个亟待解决的重要问题。eBMS不仅包括标准后台系统，还包括一些满足特殊行业需求的制药业及酒店业解决方案，并计划面向电信、饮食等行业推出相应的解决方案。eBMS中的电子商务解决方案能够直接与后台系统相连，使企业能够通过Web与其客户和合作伙伴开展业务。借此，有关库存、价格、存货可用性等信息可立即提供给Web用户，从而实现实时业务管理，使企业能够顺畅的开展基于因特网业务的需求。eBMS中的电子商务套件可集成Intershop、BroadVision以及Vignette这些\\站点管理软件，以便能够支持大规模的复杂Web站点。也正是这种集成能力和开放性保护了企业对其业务系统的投资。eBMS具备互操作性，作为该解决方案的组成部分，电子商务解决方案一般采用扩展标识语言（XML）预定的报文进行信息交换，从而为企业提供类似电子数据交换（EDI）的功能，比如iScala Connectivity Solution便因具备这一特性而体现出互操作性。 ● PeopleSoft8/ PeopleSoft

2000年开始出售新版本“PeopleSoft8”和旧版本最大的区别是100%适应Internet，实现了“Zero Code Client”。全部用HTML设计了Client画面。之所以没有采用Java，一是担心下载Applet会造成性能降低；二是希望不要限定所对应的浏览器。PeopleSoft8随着版本更新，模块数由原来的22个增加到38个，特别是协作功能得到了强化。支持客户、职员、供应商间的数据和处理过程联结。

PeopleSoft收购了美国Vantive公司，将该公司的CRM软件“Vantive Enterprise”纳入到了解决方案中，并已开始出售Web版的“Vantive eSuite”。 ● Baan Enterprise Solutions/Baan

Baan提供的综合系统以ERP软件包“Baan ERP”， CRM软件包“Baan Front Office”（FO），SCM软件包“Baan Supply Chain”(SC)等3个产品为核心，瞄准制造业，强化供需链功能。面向企业内用户备有扩张功能的“Baan BIS”，这是从上述3个产品抽取、分析信息的OLAP产品。面向交易对象等企业外用户提供“Baan Enterprise”，它起EDI和XML数据交换的基础设施作用。为了与Web系统和历史遗留系统联结，备有EAI系统“Baan Open World”，在异构系统并存的环境下，也能相互利用数据。现在，已经开始销售面向制造业的电子商务综合产品“Baan E-Enterprise”，支持B to B。 该产品由以下4个构件构成：

“E-Sales”：装备有多媒体产品目录制作、订货和监控功能、面向B to B的销售工具。若与ERP联动，可以得到已订出货物的ATP(可能库存量查证）信息。

“E-Configuration”：是具有检索符合用户需求的产品和提供最佳部件构成功能的报价支持系统。可与“E-Sales”实现无缝联结。

“E-Procurement”：是基于Intranet的间接材料筹措、供应解决方案。集中管理供应商的产品、协商价格，实现战略性采购。还备有控制筹措业务的工作流功能。 “E-Collaboration”：是与SCM和ERP联动，向供应链伙伴传递采购和采购预测等信息的系统。

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e时代的ERP之趋势篇

2001-04-17· ·每周电脑报

编者按：时至电子商务时代，企业的关键是由于业务的“e化”和企业周边环境的变化。电子商务的速度和所要求信息的精度，要求必需对系统进行集成。“要重新审视ERP！”的呼声，可谓“甚嚣尘上”。ERP打破沉寂，再度走向前台。电子商务时代的企业级软件，可以说是老企业级软件的脱胎换骨，已经不是原来意义上的企业级软件。在重新考虑电子商务时代系统集成的同时，适应电子商务时代的需求，经过重塑的ERP，将以崭新的面貌展现在我们面前。

ERP外国人搞了近20年，引入中国也10年有余。回首ERP走过的历程总的说来是“说的多，做的少，花钱多，收效小”，成功案例寥寥无几。于是经过追捧、浮躁之后，ERP一度陷入沉寂。互联网的崛起使电子商务成了时代的新宠，而2000年.COM企业泡沫的破灭，又给所谓发高烧的“纯”电子商务泼了一盆冷水，使之回归到清醒与现实。

电子商务决非是虚无缥缈的“纯”商务，而必需与传统经济想结合，需要传统企业的介入，没有“传统”企业的参与，“纯”电子商务无疑是“空中楼阁”。而不能对内部实现有效管理的企业，也必将被电子商务的大潮所淘汰。用IT技术改造传统产业，是电子商务时代的潮流和必然，是今后企业信息化的主旋律。于是ERP走出沉寂，再度成为e时代企业追捧的技术，要再铸辉煌。

互联网使企业信息管理跨越了地域疆界，淡化了组织界限，跨越了行业领域，使企业走出了封闭的传统管理模式。互联网不仅改变了ERP的技术平台，更改变了业务平台、商业平台和经济平台，促使ERP“蜕变”。在电子商务需求的推动下，ERP这个老概念重新注入了新的内涵。从原本定位于企业内部资金流和物流的一体化管理，转向注重外部资源的管理和利用；从企业内的业务集成，转向企业间的业务协同。产生了向电子商务时代质的飞跃。

ERP的Web化

从98、99年开始，ERP软件包纷纷都能适应Web系统了。与传统的C/S模式不同，在客户端无须安装专用软件，只要有Internet环境和ID，从任何地方都能访问主干系统。适应Web的ERP系统，所渗透到的业务比以前更广、更深。譬如仓库管理业务若是适应Web的ERP，可以将便携式PC带到仓库内查验货物，并可将数据当场输入到仓库管理系统；而在C/S型ERP系统中就做不到这点，必须要将数据先记录在纸上或输入到便携式终端后，再输入到主干系统。营销业务也是一样，若从便携式PC能访问ERP，就可以随时随地获得最新信息，再无须将当日需要的顾客信息和产品信息取出后带在身边。最近还出现了用手

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机可以访问的ERP。这就是说，可以将ERP系统导入到业务的“前沿阵地”。当然，ERP的Web化还有其它好处。ERP的Web化使ERP的导入本身也变的更简洁、方便。在多个部门利用的系统中，实际上只在中央服务器安装软件即可，在版本升级时也无须更换客户软件，缩短了作业时间。

Web化给ERP带来的革命性变化，在于使原本只在企业内部这样一个封闭环境下运行的ERP打开大门，走向开放。可以直接从Internet上取进大量交易事务处理信息，或向Internet发送信息。特别是对于那些介入电子商务的企业来说这个变化至关重要。通过ERP的Web化，就能将原本是企业系统的ERP作为顾客可用的EC系统来使用。如原本应该由销售人员输入的订货信息，通过ERP的Web化后可以由消费者从Web直接输入。这样ERP的终端用户从企业内部扩张到了企业外部。

ERP的e化

ERP使用环境的变化也在促使ERP本身的变化。当今的ERP虽然仍然沿用其名，但已发生了脱胎换骨的变革，已是今非昔比。适应e-时代的ERP将以崭新的姿态展现在我们面前。 适应电子商务时代的ERP具有以下几个特点：

第一. 为了提高服务水平，要利用主干系统的数据。

可以断言，对于参与电子商务的企业来说， ERP的导入已经成为先决前提条件。在电

子商务时代，交易量的变化非常剧烈，可以说是瞬息万变。若仍用传统的人工处理会立刻发生停滞，结果造成对顾客的响应迟缓，影响乃至败坏企业形象。因此企业需要希望将前台业务（第一线）的信息能直接送达后台系统。

需要实现与前台业务连接的决不仅限于销售管理系统。譬如在库管理系统也有这种强烈需求。在多个Web站点，决定好Web销售的库存数量，在接收订货时要与这个库存数量进行对照、比较。

后台系统之间互联到什么程度也是影响服务水平的关键。有的ERP软件包产品一旦启动了电子商务，就将本企业主干系统的层次暴露在光天化日之下。如果将后台的系统集成起来，就可以顺畅的实现这样的处理。与人工查询、应答，既省时又省钱。实现这样的系统间联结的最佳解决方案就是ERP。企业用户越来越深刻的认识到：只有将多个业务之间有机的联结起来，才真正意味着实现了综合信息系统。

第二.为了实现企业间数据的联结，要整备信息基础设施。

电子商务的交易速度快。以协同型新加入电子商务的多数企业，要单靠本企业提供所有的产品、服务是无法适应快速交易的。商业速度的加快也迫使我们将目光盯在供需链上。从开发到生产、销售，进一步提高效率，以尽早将产品送达顾客手里。

在欧美，出现了联结集团企业数少的、横向电子市场（e-Marketplace）。在这样的情况下，若导入ERP、配齐信息层次，效率非常高。 第三.要求有对快速业务的状况分析功能。

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为提升业务速度而煞费苦心的不单单是执行系统的处理，计划系统也是如此。必须切实把握住眼花缭乱的变化态势，以决定下一步行动。但是，要求提出决策的时间，在急速缩短。为了尽快做出正确的决定，必须要有迅速收集、分析经营信息并做出评估的机构。为此，也希望以ERP为中心将系统集成起来。

经营决策层时刻要关注、把握企业的经营状况。经营者与投资商不同，他所需要的是加工后的信息，要从各个不同角度来把握状况，如改变集计侧面或挖掘某一部分等。也许要从会计报表转移视点，去考核部门乃至部门主管的业绩。这样，仅有会计系统的数据是做不到的，必须要有将其他业务系统数据综合起来的显示机构。在这方面，能跨越部门收集数据的ERP，就显现出了巨大强势。

第四.扩展功能和业务范围，从ERP向Extended ERP前进。

从顾客到合作企业、投资商，都需要ERP所拥有的数据。ERP本来是后端系统。但是，为了适应顾客、合作企业和投资商的需求，要配备面向前端用户的功能。例如，CRM、SCM和数据仓库(DW)等。将具有这些扩充功能的ERP叫做“Extended ERP”(扩张ERP)。有的厂商甚至趋向于干脆不再叫ERP。扩张ERP的根本特点，就在于它是与其他系统的联结为前提的。由合作业务和供需链所联结起来的企业，系统平台完全相同的情况不多，这就有个要对异构系统进行集成的问题。因此，扩张ERP需要有完整的外部接口。部分产品的接口对应XML。

ERP应用存在的主要问题

2001-04-07· ·华通软件公司

随着MPPII失败的项目增多，使得企业大笔投资没有产生应有的效果，有必要认真分析失败的原因。ERP项目失败的主要原因是： 软件问题：

对于软件问题，一般很少有公司会承认这一点，但是，软件问题的确存在。软件问题主要存在以下几点： ①程序的质量问题 ②程序所蕴含的管理逻辑是否合理 ③功能是否足够 ④是否满足企业发展对采用新技术的需要

例如，有一家K公司使用比较生僻，但较易学习的L语言编写的MRP软件中，程序里竟然没有事务处理。这样的程序，客户端一但出现掉电和误操作，数据库必然会出现非一致性的数据，而掉电和误操作在企业中是经常发生的事情。如此一来，这样的程序实质上根本就不是一个完全商品化的软件。企业购买如此的软件，其最终的结果当然是可以想象和预见的。

ERP是企业管理的哲学，具有严密的管理逻辑。软件的功能模块应有效贯穿企业运作的各个过程。国外软件在这方面表现出来的主要问题是某些业务流程尽管合乎管理逻辑，但不适应现阶段中国企业的实际，因为西方国家的企业运作比中国的企业运作规范得多。

例如国内C公司的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，在一些极普通的情况下，正常的应收、应付款无法处理，它就把正常的应收、应付款在软件中按其它应收应付来处理。这种以软件为中心，明显违背业务逻辑和管理原则的情况，在国内的一些所谓老牌公司的软件中表现出来。

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软件问题从根本上来说，是软件的商品化问题。一些公司急功近利和不负责任的做法，不但直接损害了制造企业的利益，也直接对整个ERP的形象和市场造成了很大的损害。 实施问题：

无论是国内公司，还是国外的公司，实施都是一个大问题。实施的问题主要是出在实施人员身上。实施人员的管理基础知识和理论知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的实际问题的能力，是其存在的根本性问题。而实施人员本身的素质同实际所需求的能力差异是导致ERP项目屡遭败绩的主要原因。

长期以来，外国公司由于语言交流的需要，在员工招聘上强调外语技能的水平，而降低了实施技能的要求,企图通过培训来弥补实施能力上的不足，实践证明这并没有达到预期的设想。国内一些公司为了尽快推出ERP软件，同时也为了保证软件在实施期间出现的程序问题得到及时的处理，国内的公司在人员选择上则偏重于职员的计算机编程能力。这两种人员的过多使用，使软件实施人员的素质偏离了ERP项目所应有的基本素质，使ERP项目的实施过程变得越来越象计算机工程。实施人员自身的局限性，使他无法从管理的角度去把握ERP项目的整个方向和进程，为了交差，他只能从自己最擅长的方面去做，毕竟ERP同计算机密不可分吧。这样的搞法，ERP在中国的前途肯定是可忧的。

企业必须明白，只有客户才是ERP市场最终的主宰，如果企业不能从ERP项目中获得收益，这个市场迟早会消亡。如果ERP应用得好的话，ERP可以为企业带来巨大的效益。但是，同样需要说明的是，企业在ERP实施和应用中也承担着极大的责任。

任何一个企业都可以上ERP项目，也都可以从ERP中获得巨大的收益。但是，任何一个企业的ERP实施过程都不会是一样的。因为每个企业的情况和管理的基础不一样，ERP的实施过程及在此过程中的管理规范化工作、管理基础工作、业务重组工作等都会有所不同，工作量和时间也会不一样，企业和实施人员为此所付出的辛劳和努力也不同。一般来说，工作量的大小及实施周期同企业目前的状态成反比 企业管理问题：

企业必须抛弃这样的想法：企业在ERP项目的实施过程中，处于从属的地位，只需要做好配合工作就可以了。这样的想法和作法都是错误的。企业必须在ERP项目的实施过程中处于主动和主导的地位，并发挥决定性领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋和指导作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的是企业。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个管理项目转变成为一个计算机项目。试想如果企业要进行一项组织和业务流程改革，企业会把这个项目交给计算机技术人员去操作吗？正确的作法应该是建立企业一把手直接领导的，以企业一把手主要的工作助手负责具体调度和操作，以计算机技术人员为主包括企业各主要业务部门的项目工作小组，来负责整个项目的实施和运作。必须坚持一把手原则，以保证项目的顺利运行。

ERP项目是一个很复杂的管理工程，不经过艰辛的努力和付出，就想获得成果和收获是不可能的事。俗语说得好，一份耕耘，一份收获。

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