信息系统项目管理师考试九大管理知识汇总

信息系统项目管理知识结构表

九大知识领域 五个项目管理过程组 启动 ①制定项目章程 ②制定初步项目范围说明书 计划 执行 监督和控制 收尾 整体 7个 ③制定项目管理计划 ④指导与管理项目执行 ⑤监控项目 ⑥整体变更控制 ⑦项目收尾 范围 5个 ①范围规划 ②范围定义 ③创建工作分解结构WBS ①活动定义 ②活动排序 ③活动资源估算 ④活动历时估算 ⑤制定进度计划 ①成本估算 ②成本预算 ①质量规划 ④范围确认 ⑤范围控制 时间 6个 ⑥进度控制 成本 3个 质量 3个 人力 资源 4个 沟通 4个 ③成本控制 ②质量保证 ②组建项目团队 ③项目团队建设 ②信息发布 ③质量控制 ①人力资源计划 ④管理项目团队 ①沟通计划 ③绩效报告 ④项目干系人管理 风险 6个 ①制定风险管理计划 ②风险识别 ③定性风险分析 ④定量风险分析 ⑤编制风险应对计划 ①采购计划编制 ②编制合同 ③招标 ④供方选择 ⑥风险监控 采购 6个 ⑤合同管理 ⑥合同收尾 注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过！

项目整体管理知识结构表

类别 管理过程 合同 制定项目章程 输入 项目工作说明书 企业环境因素 组织过程资产 项目章程 工具与技术 项目选择方法 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 项目管理方法 项目管理信息系统 项目管理方法 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 输出 项目章程 项目初步范围说明书 项目管理计划 可交付成果 请求的变更 实施的变更请求 实施的纠正措施 实施的预防措施 实施的缺陷补救 工作绩效信息 推荐的纠正措施 推荐的预防措施 预测 推荐的缺陷修复 变更申请 批准的变更请求 否决的变更请求 项目管理计划更新 项目范围说明书更新 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 管理收尾程序 合同收尾程序 最终的产品、服务和项目成果 组织过程资产更新 制定初步项目范围说明书 项目工作说明书 事业环境因素 组织过程资产 项目初步范围说明书 制定项目管理计划 项目管理各个过程 企业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 批准的纠正措施 指导与管理项目执行 批准的预防措施 批准的变更请求 批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 行政收尾程序 项目管理计划 工作绩效信息 项 目整体管理监控项目 否决的变更请求 项目管理计划 变更请求 工作绩效信息 推荐的预防措施 整体变更控制 推荐的纠正措施 推荐的缺陷修复 交付物 项目管理计划 合同文件 企业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 可交付物 项目收尾 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

项目范围管理知识结构表

类别 管理过程 输入 企业环境因素 组织过程资产 工具与技术 专家判断 模板、表格或标准 输出 范围管理计划 范围规划 项目章程 项目范围说明书（初步） 项目管理计划 组织过程资产 项目章程 范围定义 产品分析 备选方案识别 范围说明书（更新） 变更申请 范围管理计划（更新） 范围说明书（更新） WBS WBS字典 范围基线 范围管理计划（更新） 变更申请 已接受的交付物 变更申请 推荐的纠正措施 范围说明书（更新） WBS（更新） WBS字典（更新） 范围基线（更新） 变更申请 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 项目范围说明书（初步） 专家判断 项目范围管理计划 批准的变更请求 项目干系人分析 WBS模板 分解技术 检查 变更控制系统 偏差分析 重新规划 配置管理系统 项 组织过程资产 范围说明书 创建工作 分解结构WBS 项目范围管理计划 批准的变更请求 范围说明书 范围确认 WBS字典 项目范围管理计划 交付物 范围说明书 WBS WBS字典 范围控制 项目范围管理计划 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更申请 目范围管理 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

范围管理 总的趋势 ：规划-定义-细化（WBS）-确认-控制 项目章程，项目范围说明书，项目管理计划 三个万金油， 九大管理的其他管理计划的制定， 都离不开他们。

范围管理计划，范围说明书，范围基线， WBS ,WBS 字典，一直在不断更新的。 （这一章的输入，和容易搞混的）

输出， 工具，没有什么太重要 项目时间管理知识结构表

类别 管理过程 输入 企业环境因素 组织过程资产 活动定义 项目范围说明书 WBS WBS字典 项目管理计划 活动清单 活动清单属性 活动排序 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更申请 企业环境因素 组织过程资产 活动资源估算 活动清单 活动清单属性 资源可用性 项目管理计划 企业环境因素 工具与技术 分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分 前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前滞后 专家判断法 替换方案确定 公开的估算书记 项目管理软件 自下而上的估算 专家判断法 类比估算法 参数估算法 历时的三点估算 预留时间 最大活动历时 进度网络分析 关键路径法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链 项目管理软件 所采用的日历 超前和滞后 进度模型 进展报告 进度变更控制系统 绩效测量 项目管理软件 偏差分析 计划比较甘特图 输出 项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单 发起的变更 项目计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更 活动资源需求 活动属性（更新） 资源分解结构 更新的资源日历 变更请求 活动历时估算结果 活动清单（更新） 活动清单属性（更新） 项目进度计划 进度模型数据 进度基准 资源需求（更新） 活动属性（更新） 项目日历（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 进度模型数据（更新） 进度基准（更新） 绩效衡量 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产 活动清单（更新） 活动属性（更新） 项目时间管理 活动历时估算 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 活动资源需求 资源日历 项目管理计划 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 制定进度计划 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目管理计划 项目进度计划 进度基准 绩效报告 进度控制 已批准的变更请求 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

进度管理，定义-排序-资源估算-时间估算-制定计划-控制，

这一章的工具比较重要的，尤其不要于风险管理， 质量管理的工具搞混， 这一章的工具有： 前导图法PDM，箭线图法，进度计划网络模板PERT,自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM，计划比较甘特图，DELPHI法

三点估算法 标准差，方差，65%,95%,99%,一定要会计算啊。

项目成本管理知识结构表

类别 管理过程 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工具与技术 类比估算法 确定资源费率 自下而上的成本估算 项目管理软件 卖方投标分析 准备金分析 质量成本 成本总计 管理储备 参数模型 支出的合理化原则 成本变更控制系统 绩效测量 预测技术 项目绩效评估 项目管理软件 偏差管理 输出 项目成本估算结果 相关细节的文件和结果 变更请求 成本管理计划 成本基准计划 项目资金需求 项目管理计划（更新） 变更请求 成本估算（更新） 成本基线（更新） 绩效衡量 预测完工 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 成本估算 WBS（工作分解结构） WBS字典 项目管理计划 项目成本管理 项目范围说明书 WBS（工作分解结构） 成本预算 WBS字典 活动成本估算 活动成本估算细节 项目进度计划 成本基准 项目资金需求 成本绩效报告 成本控制 工作绩效报告 批准的变更请求 项目管理计划 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

成本管理 成本预算-成本估算-成本控制 （总结下来都是先计划， 再控制） 自上而下的成本估算 类比估算法 优点：简单易行，花费小缺点：准确性差 自下而上的成本估算 工料清单法 优点：准确性高缺点：耗时，成本高 这一章的重点是 挣值法

四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。 ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI

最常用的尺度： CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支） SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度） CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支） SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（成本滞后）

项目质量管理知识结构表

类别 管理过程 输入 项目章程 项目管理计划 工具与技术 成本/效益分析 基准分析 实验设计 质量成本 质量计划工具和技术 质量审计 过程分析 质量控制工具和技术 基准分析 检查 统计抽样 检查表 控制图 帕累托图 流程图 趋势图 直方图 散点图 （因果图、缺陷修复审查） 输出 质量管理计划 质量度量指标 质量检查单 过程改进计划 项目管理计划（更新） 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 质量控制衡量 确认的缺陷补救 质量基准（更新） 变更请求 建议的纠正措施 建议的预防措施 建议的缺陷补救 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 确认的可交付成果 质量规划 项目范围说明书 组织过程资产 环境和组织因素 质量管理计划 质量度量标准 项目质量管理 执行质量保证 过程改进计划 工作绩效信息 变更请求 质量控制测量 质量管理计划 质量度量标准 质量检查表 组织过程资产 工作绩效信息 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

执行质量控制 已批准的变更请求 产品、服务和结果 质量规划 quality plan 质量保证 quality assurance 质量控制 quality contral

简单记忆就是 QM , QA ,QC

这一章，就是工具里面的图比较多， 我是这样记忆的，进度管理都是***法，质量管理都是**图

①因果图 也称 石川图， 鱼骨图

②基准分析 就是将实际实施过程或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行

比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。 ③实验设计

是一种统计分析技术，识别并找出哪些变量对项目结果影响最大。该技术用于项目产品 或服务问题。（即常应用于项目产品分析，事实上，它也可应用于项目管理问题，如费用和进度的权衡。）

这3个工具，要知道是在质量管理时用到的

质量管理的PDCA

P 阶段——制定计划阶段，就是确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定措施，包括四个步骤：

1 步：分析质量现状，找出存在的质量问题。 2 步：分析产生质量问题的各种原因或影响因素。 3 步：从各种原因中找出影响质量的主要原因。

4 步：针对影响质量的主要原因制定政策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和措施的预计效果。

D 阶段——计划实施阶段，只有步骤5

5 步：即按预定计划、目标和措施及其分工去执行。 C 阶段——检查阶段，只有步骤6 6 步：将实施的结果与计划的要求进行对比，检查计划的执行情况和实施效果。 A 阶段——处理阶段，包括两个步骤

7 步：取得的经验教训进行总结并纳入相应的标准、制度或规定中，处理已发生的问题并防止其再次发生。

8 步：提出本次循环尚未解决的问题，作为遗留问题转入下一轮循环，为下一阶段制定计划提供依据。

项目人力资源管理知识结构表

类别 管理过程 人力资源计划编制 输入 活动资源估计 环境和组织因素 组织过程资产 角色和职责 项目的组织结构图 工具与技术 组织结构图和职位描述 人力资源管理模板 人际网络 组织理论 事先分派 沟通谈判 采购 虚拟团队 一般管理技能 培训 团队建设活动 行为规则 同地（集中）办公 认可和奖励 观察和对话 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 输出 角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划 项目人员分配 资源日历 人员配备管理计划 资源可用性 团队绩效评估 人员配备管理计划（更新） 变更请求 组织过程资产（更新） 经验教训总结 项目人力资源管理 组建项目团队 人员配备管理计划 环境和组织因素 组织过程资产 项目人员分配 人员配备管理计划 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

项目团队建设 项目人员分配 角色和职责 管理项目团队 项目的组织结构图 人员配备管理计划 绩效报告 团队绩效评估 组织过程资产 人力资源这一章 就这么想吧，水浒里的宋江， 要组织一个团队了，先要向个计划（人力资源管理计划编制），然后开始招标买马（组建项目团队），人多了， 不好带了，所以要（项目团队建设），封108将，安排编制。然后要和朝廷打仗了，就调兵遣将（管理项目团队）

各个阶段的工具要掌握的

计划编制 ：组织结构图和职位描述，人力资源管理模板 组建项目团队 ：事先分派，沟通谈判，采购，虚拟团队

项目团队建设： 一般管理技能，培训，团队建设活动，行为规则，同地（集中）办公，认可和奖励

管理项目团队： 观察和对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志

工作分解图（WBS）：主要解决项目可交付物如何分解成工作包。 组织分解结构（OBS）：根据组织的部门、单位或团队进行分解。 资源分解结构（RBS）：分解项目各种类型的资源，对项目成本非常有用， 能够和组织财会系统连接起来。

⊙矩阵图：职责分配矩阵（RAM）表示需要完成工作和团队成员之间的联系。 RACI 图（负责-执行-咨询-通知）

项目沟通管理知识结构表

类别 管理过程 输入 组织过程资产 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 工作绩效信息 工具与技术 沟通需求分析 沟通技能 沟通技能 信息收集与检索系统 信息发布方法 经验教训总结过程 信息表示工具 绩效信息收集和编辑 状态评审会议 沟通方法 问题日志 输出 沟通管理计划 沟通计划编制 组织过程资产 变更请求 绩效报告 项目预测 变更请求 项目管理计划（更新） 建议的纠正措施 组织过程资产 问题解决 项目沟通计划（更新） 组织过程资产（更新） 批准的变更请求 批准的纠正措施 项目沟通管理 信息发布 沟通管理计划 工作绩效信息 项目管理计划 绩效报告 完工预测 已批准的变更请求 可交付成果 质量控制衡量结果 项目管理计划 项目干系人管理 沟通管理计划 组织过程资产

注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

沟通管理这一章， 各个过程名称联系不大， 所以要分开记忆的

沟通， 主要是 信息分发，和绩效报告了，就是让所有项目关系人及时知识项目进展情况 沟通管理， 主要是多看些案例题目，项目后期做不好， 一般都是 沟通不到位，或者信息分发不到位。

项目风险管理知识结构表

类别 管理过程 输入 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 环境和组织因素 项目章程 项目范围说明书 工具与技术 规划会议和分析 输出 风险管理计划 编制风险管理计划 文档评审 信息收集技术 检查表 假设分析 图解技术 风险概率及影响评估 概率及影响矩阵 风险数据质量评估 风险种类 风险紧急度评估 数据收集和表示方法 定量风险分析和建模技术 风险记录 项目管理计划（更新） 风险记录（更新） 风险记录（更新） 风险识别 项目管理计划 组织过程资产 环境和组织因素 项 项目管理计划 组织过程资产 定性风险分析 工作绩效信息 项目范围说明书 风险记录 项目管理计划 定量风险分析 组织过程资产 风险记录 风险管理计划 风险记录 编制风险应对计划 风险管理计划 项目管理计划 工作绩效信息 风险监控 批准的变更请求 目风险管理负面风险（威胁）应对策略 风险记录（更新） 正面风险（机会）应对策略 项目管理计划（更新） 同时应对威胁和机会的应对策略 风险评估 风险审计和评审 差异和趋势分析 绩效评估技术 预留管理 与风险相关的合同协议 风险记录（更新） 建议的纠正措施 变更申请 组织过程资产（更新）

注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

(了解)

③检查表：从以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识， 可以用于编制风险识别检查表。使用检查表的一个优点是它使风险识别工 作快而简单。它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表， 检查表的使用者可能会被表中的条目所局限。要注意发现那些在标准检查 表中未列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的风险。检查表应详细列 出项目所有可能的风险类别。将审核检查表作为每一项目收尾程序中的一 个正式步骤，来完善可能风险的清单和风险说明是非常重要的。

④假设分析：每一个项目都是从一系列假设、设想、推测中孕育和发展而 来。假设分析是分析假设有效性的一种技术手段。它从不准确、不连贯、 不完整的假设中识别项目的风险。 5.图解技术：

⊙因果分析图（鱼骨图）：用于确定风险的起因；

⊙系统或作业流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何互相联系的， 并反映发生因果关系的机制。

⊙影响图：一种用图解表示问题的方法，反映变量和结果之间因果关系的 相互作用、事件的时间顺序及其他关系。

负面风险（威胁）应对策略 ：规避， 转移，减轻， 以前考过英文题

项目采购管理知识结构表

类别 管理过程 输入 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 工具与技术 自制/外购分析 专家判断 合同类型 标准表格 专家判断 招标人会议 广告 加权系统 独立估算 筛选系统 合同谈判 合同变更控制系统 买方主持的绩效评审 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统 过程审计 记录管理系统 输出 采购管理计划 工作说明书SOW 自制/外购决定 项目管理计划（更新） 采购文档 评估标准 工作说明书（更新）SOW 合格卖方清单 采购文件包 建议书 选择的供方 合同 合同管理计划 资源可用性 组织过程资产（更新） 变革请求 建议的纠正措施 合同文件 合同文件 正式验收和收尾 经验教训 采购计划编制 WBS（工作分解结构） WBS字典 环境和组织因素 组织过程资产 风险记录 采购管理计划 编制合同 工作说明书SOW 项目管理计划 自制/外购决定 项目采购管理 采购文档 招标 组织过程资产 建议书 评估标准 组织过程资产 供方选择 风险数据库 风险相关的合同协议 合格卖方清单 采购文件包 合同 绩效报告 已批准的变更请求 合同管理 工作绩效信息 选择的供方 合同文件 合同收尾 合同收尾过程 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。

合同这章， 主要和招标相关知识要结合着看把 编制合同+招标+供方选择：招标过程

合同管理：在实施的过程中，碰到问题，以合同为准。 选择题中，出到以什么为主，基本都按合同。

编制合同的输出 ①采购文档 常见两种采购文件： ⊙请求建议书（RFP）

一种拥有征求潜在供应商的文件。 强调两点：

第一，很大程度上等同招标文件，建议书视为标书。 第二，好的 RFP 是采购管理的关键部分 ⊙请求报价单（RFQ）

一种依据价格选择供应商时用于征求潜在供应 商报价的文件。可以在简单招标中使用RFQ。

评标的工具和技术

①加权系统：是对定性数据的定量分析，以便尽量减小供方选择中 的人为偏见影响。包括：

（1） 给每一评估标准设定一权重， （2） 按每一标准为卖方打分， （3） 权重和分数之积，

（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。

②独立估算：对很多采购项目，采购组织要自己估算价格，用以检 查报价价格。如果估算与价格有明显的差别可能意味着工作范围不 恰当，也可能意味着卖方误解或者没能完全答复工作说明书。独立 估算常被称为“合理费用”

③筛选系统：筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求 ④合同谈判：是合同签订前对合同结构和要求作出澄清并达成一致 意见。在可能的范围内，最终的合同文本应反映所有已达成的全部 方法。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和 法律，技术和商业管理方案，合同融资以及价格。

开标、评标、决标和授标

开标 应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人 主持。

评标 应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5 人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。

决标 即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。 授标 是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。

项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油， 九大管理的其他管理计划的制定，都离不开他们。

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