集团公司总经理在工作会上的讲话

以干好在建为基础 以提高效益为中心

实现集团公司又好又快的发展

——在集团公司“四会”上的讲话（提纲）

各位代表、同志们：

前面，※和※分别作了很好的报告和讲话，我完全同意。下面，我代表经理层讲几点意见。

一、2006年工作的简要回顾

2006年是企业发展史上很不平凡的一年。这一年，集中班子成员和广大干部职工的智慧力量，本着在继承中发展，在发展中创新的精神，对经营思路做了较大幅度调整，强化了在建项目管理，深度开发国内、国外两个市场，更加专注主业，调整企业组织架构，积极构建和谐企业，经过广大干部职工的辛勤工作，企业呈现出良好的发展势头。

（一）认真回顾一年来的工作，我们可以欣慰地肯定，2006年是“三项考核”指标完成情况良好、重难点工程全面突破、安全质量全面受控和企业快速发展的一年。一年来，经过集团上下的共同努力，经营承揽硕果累累，工程建设实现预期目标，全面实现各项经济指标。

1、工程经营在惨烈的市场竞争中实现新跨越。

2、施工生产在资源高度紧缺的状况下平稳推进。

3、企业在建筑市场利润缩水的情况下创造了较好效益。

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4、重难点工程在资源相对紧张的情况下全面突破。

5、安全质量在形势严峻的情况下基本可控。

6、科技创新在投入加大的情况下初见成效。

7、和谐企业建设在全员的努力下取得了新成就。

回顾2006年，我们付出了智慧、心血和汗水，收获了累累硕果，提前一年实现了三步走发展战略第二步发展目标，为今后的发展积蓄了强有力的后劲，开辟了更为广阔的发展前景。

（二）全面总结一年来的工作，我们可以清晰地看到，2006年是企业专注主业、整合资源、优化管理、降低经营风险和提升品牌形象的一年。

一年来，我们以科学发展观为指导思想，采取一系列卓有成效的措施，加快了与市场接轨的步伐，努力缩短与先进企业的差距。将“生产、资本两种经营并举，国内国外两个市场同抓”的经营战略调整为“以生产经营为主，资本经营为辅；以国内市场为主，国外市场为辅”，企业更加专注主业，一心一意在熟悉的工程主业领域谋求的发展。

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（三）深刻反思一年来的工作，我们必须客观地承认，2006年还是新旧观念交织、新老矛盾碰撞的一年。必须看到，在经营规模快速扩大、施工能力显著提升、各项工作呈现出蓬勃发展势头的同时，也暴露出一些新的矛盾和问题，主要表现在：一是深度开发国内市场的力度不够。有的单位经营能力没有形成，还存在依靠中介跑承揽的现象；二是项目管理和创利能力仍需加强，企业综合收益率偏低，增产不增收的问题更加突出。三是经营规模与企业资源不相匹配，银行贷款偏高，经济运行正经历着前所未有的阵痛；四是技术创新能力还不强。企业在高速铁路、跨海（江）大桥、深水基础、地铁盾构、大跨洞室、城市轨道交通、超高层建筑、“四电”工程、智能化等方面，核心竞争力还不发育，专项施工能力还不强，有些领域至今未曾涉足。更为紧迫的是我们现有的生产资源已经处于超限运行状态，工程项目的安全、质量和工期风险诱因无处不在，稍有不慎就可能功亏一篑、兵败如山倒。

总之，2006年我们的各项工作取得了辉煌成绩，同时也出现了一系列更加棘手的矛盾和问题。这些问题均需要我们以改革的姿态、创新的精神，采取有效措施尽快妥善解决。“祸患常积于忽危”，我们一定要见微知著，居安思危，时刻保持清醒的头脑，宁可把问题看得更重一些，把困难估计得更充分一些，把工作做得更扎实一些。只有这样，企业才能真正实现健康快速发展。

二、企业面临的形势分析及对策

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综合企业内外情况，我们至少应该从以下三个方面认清面临的形势。

1、必须对企业现有风险有一个清醒的认识。 2、必须对当前形势变化有一个准确的判断。 3、必须对企业未来发展有一个清晰的定位。

三、2007年的主要工作要求

2007年生产经营工作的总体要求是：以科学发展观为指导，认真贯彻落实总公司工作会精神,着力深度开发国内、国外两个市场，着力提高在建项目的管理水平，着力推行技术创新及应用，着力做强做专工程公司，着力控制好资本运营项目，努力实现承揽、产值、效益相协调，安全、质量、进度相协调，经营管理、员工素质、社会信誉相协调，实现企业又好又快和谐发展。

2007年的经营目标是：※

根据这一要求，要抓好以下五个方面的工作。 （一）、以抓实在建为第一责任，全力打好在建项目攻坚战

竞争表现在市场，实质却在现场。目前，全集团在建任务200亿元以上，重难点工程占有相当大的比例，任务非常繁重，大干、大发展的基本条件已经具备。我们能不能利用好这个条件，踏踏实实干好在建工程，把任务化作最佳效益，化作社会信誉和品牌优势，直接决定着企业今后的发展。

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1．坚决突破重难点工程。

2．规范完善项目管理。项目是企业的效益之源、信誉之本，规范完善项目管理是当前企业各项管理工作的重中之重。一是完善项目组织架构，尽量压减层次。今后投资额10亿元以下的项目，均由工程公司单独承担施工管理之责，集团公司总部不再插手具体管理。需要集团公司设指挥部的，子分公司设工区，工区管作业队；在管区划分上，要根据工程类别划分作业单元，不死搬硬套地以里程划界，努力为专业化生产创造条件；在队伍安排上，要突出专业化、模块化，实现作业队特长与工程专业类别相对接，有效提高施工作业的把握度和可靠性。二是不折不扣地贯彻“技术领先、方案预控”的原则，切实加强施工方案预控、责任成本控制和过程管理服务与监控，集团公司要提升监督调控和服务保障能力，要变巡回式检查为蹲点式办公，扑下身子，狠抓细节，不解决问题不撒手；项目部要提升自我解决和自我消化问题的能力，提前发现问题、及时解决问题，不能轻易上交矛盾，更不能把小事拖大、大事拖炸。三是规范外部劳务管理。积极推行“架子队”管理模式。从今年开始，各子、分公司要建立稳固的劳务基地，有组织地培训劳务人员，培训合格后依法聘用，签订劳务用工合同，组建“架子队”。这方面，原二公司走到前面了，集团公司机关业务部门要认真研究国家2008年7月份取消包工队的有关政策，积极应对，为下一步成立劳务公司奠定基础。对于目前正在使用的劳务队，要对其履约情况等进行全面考核，尽量使用讲诚信、有实力、具

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备合格资质的劳务队伍，与之建立合作共赢伙伴关系，做到“善待”与“严管”相结合，防止纠纷不断，信誉受损。

3、着力强化安全质量管理。质量是企业的生命，安全是生命的保障，强化安全质量管理就是要夯实基础，超前预控，标本兼治，筑牢安全质量防线。一是落实安全生产责任制。总经理是安全生产的第一责任人，项目长是安全工作的第一落实人，要如临深渊，如履薄冰，时时刻刻重视安全，事事处处落实安全。落实安全生产责任制，最关键的一条就是要落实终端责任制，抓好事故易发点和薄弱环节的管理与控制。要以长隧、高桥、既有线和客运专线为重点，建立压力传导机制，消除重大事故隐患，坚决控制重特大事故和伤亡事故的发生。在隧道工程施工时要抓好初期支护，确保二次衬砌质量，重点要防突水、防掉拱、防瓦斯，确保安全生产；在桥梁施工时，要强化基坑开挖、模板和脚手架的架设、起重吊装作业的安全管理；在既有线施工中要把行车安全放在首位，健全申报审批等制度，严格标准化作业，杜绝因施工危及铁路行车安全的事故发生；在客运专线施工中，认真学习铁道部新的标准和规定，加强关键技术、设备和工艺的超前研究，深入开展科技创新活动，认真进行试验论证，精心组织施工，确保结构安全，主体工程质量零缺陷。二是规范现场安全质量管理。结合标准化工地建设，建立安全质量管理长效机制。通过落实施工工艺确保安全质量，通过科技创新，提升安全质量，通过加大外部劳务管理控制安全质量。要外部质量和内部质量并重，以工序质量保证工程质量，以“零

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误差”保“零缺陷”，铸造精品，不留缺憾。三是建立“质量信誉评价”长效机制。各单位要严格落实《铁路工程建设项目质量信誉评价办法》，将各项基础工作做细致、做扎实，功夫要下到平时、用在过程，落实到每一个细节。要认真对待建设单位的每一次检查评比，任何时候都能经得起检查、经得起评价。集团上下要协同配合，形成合力，共同确保实现“ ”的奋斗目标。我在此重申，各单位搞好质量信誉评价没有任何借口，谁出问题，谁承担责任。

（二）、继续抢抓机遇，深度开发国内、外市场 创造持续的市场占有率，保持稳定的施工规模，既是企业核心竞争力的重要标志，也是企业可持续发展的基础，今年要重点抓好以下三项工作：

1、巩固提升铁路和重点领域市场份额。一要提高铁路工程中标率。积极适应铁路建筑市场全面开放、大标段招标和质量信誉评价等新形势，根据业主意图和竞争对手情况，正确选定竞争标段，集团公司领导分工负责，经营部和各子公司要全力以赴，严密组织经营投标，谋定而后动，确保铁路工程承揽有重大突破。二要积极承揽路外重点工程，继续把公路市场、城市地铁、市政工程、水利水电和高层建筑作为子分公司的主要经营方向，跟踪大项目、大业主，保持路外市场的竞争优势。

2、要更加注重经营质量。首先，继续坚持“六不揽”原则，把确保承揽质量作为选择项目、参与竞标的基本条件，把经营的重点锁定在大标段工程、客运专线、优势领域（地

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域）的项目。除了亟需开拓的重要省市和重要行业的战略性市场，可以做少量保本、微亏的试探性运作外，其余所揽项目必须保证有利可图。其次，努力培育差异化经营优势，选择适合自身发展、市场前景广阔、增值潜力大的项目进行重点开发，坚决禁止遍地开花，四处撒网。第三，海外工程要稳扎稳打，盯紧技术含量不高、成本易控制、保障后勤具备的非洲（安哥拉）、蒙古等市场区域，力争挤进中东、泰国等国家，培育新的利润增长点。

3、要积极探索合作好展模式。集团公司在不搞资本经营项目的前提下，尝试与相关投资财团签订战略合作协议，以新的模式解决一部分工程承揽问题。

4、有效降低经营成本。经营费用尽量包干，该花的钱不能吝啬，不该花的钱一定要省下来。各级经营人员要以企业的利益为重，要精打细算，把有限的经费真正用在经营上、用在关键环节上，要千方百计把经营费用控制在承揽工程总额的 ％以内。同时，各级也要重视经营队伍的全面建设，鼓励经营人员吃苦奉献，本着与新签合同额、工程经营成本和项目预期收益相挂钩的原则，给予经营人员一定的奖励。

（三）加强成本管理，全力提升企业经济运行质量 建筑市场，竞争激烈，建筑业已进入微利时代，强化成本管理、降耗增效是施工企业的必然选择。

1、要强化现场责任成本管理。项目是一次性的，现场责任成本必须强调过程控制，彻底改变“秋后算账”的被动局面。要抓好施组方案优化论证，“技术入手，方案领先”，合

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理配臵资源，防止拼成本打政治仗，得不偿失；要坚持开源与节流并举，严把设备物资采购关口，扎紧管理的口子，防止行为失范；要杜绝因质量返工和安全事故而影响项目的经济效益，防止企业受损；要强化合同管理，严禁超计价拨款，防止管理失控；要结合成本管理，把项目债权控制指标纳入企业内部承包考核，杜绝风险性债权，努力规避经营风险；要进一步加强资金集中管理，加快资金周转，提高资金的运营效率和获利水平。集团公司职能部门，不能拘泥于现场成本测算，要把更多精力放在对下检查督促和效能监察上，推动全集团责任成本管理深层次展开。

2、深化责任成本管理的内涵。成本管理是一项系统工程，必须环环紧扣。各单位要树立“大成本”观念，树立全员、全方位、全过程的成本管理体系。一是进一步压缩管理层次，标准化作业，全过程受控，避免多头投入，减轻成本压力。二是要抓主要矛盾，把技术方案预控和成本预控有效结合起来，创造良好的经济效益。三是要继续通过风险抵押、过程监控、终结考核奖罚等形式，保证项目的正常实施和预期收益。四是要着力解决素质成本，建立良好的企业生态系统。坚决遏止思想不正、党性不纯、作风不实的干部“带病上岗”，选优配强项目班子，树立全员成本观念，全面落实责任。四是要延伸责任成本的外延，强化合作共赢意识，正确处理与业主监理、地方政府、战略伙伴和供应商的关系，用活用好社会资源，降低社会成本。

3．加强对外部劳务的管理。目前，成本管理的一个重要

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环节就是加强外部劳务的管理。今年，许多项目管理中出现的种种问题，大都是由外部劳务管理不到位而引起的，各单位必须把解决外部劳务管理问题作为当前工作的重中之重。要阳光招标，注重其专业能力、业绩、诚信度、履约能力，签好合同，规范管理，促使其良性运转。同时，做到严管与“善待”相结合，建立起互利、互惠、互信的新型合作伙伴关系，又要依据集团公司成本定额对其进行有效管理，防止效益流失，确保集团信誉。

4、加强资金管理，节约财务支出。一是控制贷款规模，按期回收资金，降低财务风险。二是必须集中财力。财力集中才能办大事，才能减少漏洞，大力推广财务系统的计算机应用，实行网上记账结算，提高资金信息反馈的真实性和及时性，促使财力向集团公司集中。三是加大清欠收款特别是履约保证金回收力度，各单位主管领导要亲自督促落实，尽全力加快资金回笼。四是加强财务监督。要充分发挥审计部门和纪检监察部门的作用，对不计成本胡支乱花，不按程序办事造成资产流失的，坚决予以查处。

（四）注重科技创新，全力提升核心竞争能力 科技是第一生产力，科技兴则企业兴。今年，我们一定要围绕技术创新，拓展服务领域，在搞好储备技术研究和扩大技术服务规模的同时，科技创新工作要为集团公司发展壮大提供强有力的技术支持和技术保障，为全面提升集团公司核心竞争力奠定基础。一要进一步完善创新体系，根据总公司技术中心管理办法，进一步完善集团公司技术中心建设，

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完善相关激励政策和管理办法。制订出台新的集团公司技术中心管理办法、科研经费管理办法。二要加强技术人才培养和项目经理管理知识培训，进一步提高科技创新队伍素质。加强科研项目检查指导力度，加速研发进程。同时对集团公司现有大跨桥梁、隧道、路基等一系列成熟的技术，进一步组织搞好更新改造和配套完善，强化创新发展。三要各单位都要加大科技投入，结合承揽工程，优化整合科技资源，以攻克施工技术难题为平台，提升自己的技术创新能力。尤其石太客专、胶济客专线、北京地铁和沪蓉西高速是高新技术的集成，必须树立以我为主的思想，以掌握核心技术为目标，把原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新结合起来，构建具有自主知识产权的客运专线系统集成技术体系，占领技术制高点。要是重视土建施工中的原始创新，因为我国幅员辽阔，地质条件复杂，自然环境多样，像地基基础工程中的地面沉降、湿陷性黄土、软土地基处理，隧道施工中的溶洞、瓦斯治理等，国内外都没有成熟经验，必须依靠自主创新，通过科技攻关和试验来解决。四是夯实基础，进一步加大技术交流、科技攻关和科研成果鉴定及评审工作。

（五）、立足“国际化大集团、建筑业排头兵”目标，积极开拓海外市场

1、思想观念要首先国际化。实施“走出去”战略，与国际市场接轨，首先是思想观念的接轨。要以国际化的战略眼光，立足长远发展，充分了解各国的施工法规、商业规则、民族文化和风俗习惯。从而，在全球范围内谋点布局，细分

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市场，谋求发展。经过尼日尔和安哥拉的施工实践，可以清醒地看到，我们臵身海外建筑市场，必须适应规则，要进一步强化国际化经营的理念，“换脑”出国，摒弃在国内市场的种种不规范做法，全方位地对项目的组织结构、管理流程及内部功能进行调整和再造，给业主提供国际化的品质与服务，加速与国际通行模式的接轨步伐，不断提升企业的全球化竞争能力。

2、海外项目要逐渐本土化。“走出去”本身就意味着依赖别的国家。要针对工程项目的特点，尽快融入当地社会。要实现经营方式本土化，通过对当地人、财、物资源的优化配臵，强化“二次经营”，强化市场开拓，确保任务衔接。要逐步实现人力资源本土化，逐步实现资金运作本土化，扎根海外市场发展业务，最大限度规避经营风险、政治风险和汇率风险。

3、运行机制要体现市场化。海外工程风险相对较大，要形成“危机永存、激励常在”的市场化运作机制，增强对优秀人才的吸引力。要通过计件工资、年度工资、忠诚度奖励等有效形式，加强对外国劳务的管理，增强他们对企业的认同度和归属感。要积极探索后勤保障实体化运作的有效途径，保证海外工程施工的顺利进行。

4、人才保障要着眼全球化。要重点加强项目管理、投资理财、资本运作、法律、商务和外语等人才队伍的培养，着力打造引领海外事业的精英梯队。一定要突破性地给予具有市场竞争力的薪酬和成就一方事业的舞台。从而，不断聚集

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和持续造就高素质的人才队伍，形成人才梯队与海外事业良性互动的局面。

5、竞争竞合要立足共赢化。要与国际著名承包商和中介组织共力合作，变单元竞争力为国际竞争力；诚信待人，以诚共事，以共赢的竞争观，实现资源与市场共享，努力造就双赢格局。

（六）加强人才培养，构建和谐团队

随着集团公司生产规模逐步扩大，现有的人才已不能完全满足发展的需要，盘活现有人才，加快人才的培养和引进，扩大人才“存量”，诚信待人，大胆用人，政治育人，待遇吸引人已成为当务之急。

我认为，一是眼睛向内，盘活人才“存量”，充分挖掘内 潜力，量才适用。要及时发现人才，凭业绩选人，听其言、观其行、察其效，在实践中检验和识别人才；对于紧缺人才、特殊技能人才，尤其是重难点工程项目施工生产急需、能组织重大课题攻关和应用开发、解决关键性技术难题的高层次科技人才，要敞开渠道，积极引进，不拘一格，合理使用。各单位要想方设法为年轻人提供锻炼机会和发展空间，搭设发展平台，给位子，压担子，使其尽早进入角色，尽快成熟起来，这样集团公司才能人才辈出，兴旺发达。二是扩大人才增量，面向市场，走人才市场化的路子，吸收外部人才。除每年接收大学毕业生以外，按照市场规律，吸收一些管理人才、商务人才和技术骨干。三是加强项目经理队伍建设。项目经理是项目班子的灵魂。项目的成败，取决于项目经理

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素质与能力。我们有些单位常常对于项目经理的任命并不慎重，用人不当是项目亏损的一个重要原因。我们一定要建立高素质的职业项目经理队伍，不能“千呼万唤不出来，犹抱琵芭半遮面”。今后，必须要把建设高素质的职业项目经理队伍作为一项重大政治任务，确实取得重大突破。四是继续推行竞聘上岗的人才竞争机制，通过建立合理的激励机制，创造让人才施展才华的平台和舒畅的工作环境，比贡献，比成绩，促进优秀人才脱颖而出，为集团公司长足发展提供不竭的动力。五是进一步加大《人才特区建设》，用良好的工作环境、发展空间和政治待遇吸引人，用和谐、诚信的企业文化塑造人，提升员工对人生价值的思考与把握，努力实现单位发展，员工进步的双赢目标。六是践行“三个代表”思想，增长效益，增加收入，解决人才实际问题，用待遇留人，用事业留人。这好那好，没有钱是留不住人的，这是人们生存的基础。要想法避免或减少“孔雀东南飞”的现象，努力营造“花香蝶自来”的良好环境，用人性化管理和人文关怀的最佳效果来扩大集团公司的人力资源。

（七）树立“四种意识”，谋求企业全面发展 在公司改革发展不断深化的新形势下，企业的全面建设重点应致力于“责任、诚信、执行、廉政”意识的培植和推行上，以推动集团公司的整体发展和长足进步。

1、增强责任意识，创造一流工作业绩。责任出智慧、出力量、出生产力。责任意识强，再大的困难也可以克服，责任意识差，很小的问题也能惹出大祸。因此，全体干部职工

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必须要以强烈的事业心和高度的责任感，充分认识工程经营、在建管理、安全质量和提高效益的艰巨性，深刻理解构建和谐企业、稳定队伍、提高职工生活水平的复杂性，深刻认识忠于职守、无私奉献、推进发展的重要性。领导干部要看重责任、不辱使命，千方百计地抓住机遇、开拓市场、推进改革，义无反顾地抓好思想政治工作和党风廉政建设；各级干部要站在中央企业的高度和层面，尽职尽责、展示作为，提高素质、模范履行岗位职责；全体职工要爱岗敬业、吃苦奉献，以只争朝夕、奋斗不息的精神和不达目的誓不罢休的毅力，创造一流的工作业绩，推进企业和谐发展。

2、增强诚信意识，求真务实共谋发展。诚信是做人应该具备的基本品质，是取信于人，处事立身，成就人生的基石。“人无信不立”，“经营诚为本，买卖礼当先”等谚语揭示了诚信成就事业这样一个真谛。当前，集团公司已将思想政治工作的出发点和立足点强化到诚信的培植和推广上。人人讲诚信，履约能力自然加强了，工作标准自然提高了、合同纠纷和人际关系的复杂化等问题也随之迎刃而解。我们开拓市场，必须诚信守诺，言行一致。实践证明，与跨国公司合作，参于海外竞争，更要诚信为本，阳光操作。身边市场区域日益扩大，知名度和美誉度日增的知名企业，都是诚信的忠实实践者，只有以诚取得了业主、监理的信任，取得了市场和合作伙伴的认可，得到了员工的真心拥护，才能实现了“多赢目标”。

3、增强执行意识，强化管理务求实效。执行能力决定着

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企业的兴衰成败。要将愿景变为现实，要使制度发挥应有作用，必须提升企业的执行能力。提高执行力，一要思路清晰，工作要抓住重点、抓住细节、切中要害；二要坚持到底，“言必行，行必果”，目标一经明确就必须跟踪到底，直至落到实处；三要合理授权，“用人不疑，疑人不用”，以业绩论成败；四要赏罚分明，在政策实施、执行的过程中，严明纪律，严格奖惩。总之，执行力是企业的“脉搏”，是企业管理的精髓，它涵盖到以人为本的理念、务实求真的作风、思想政治工作、企业文化、主题教育和党团建设的各个环节，只要紧扣这个“脉搏”，无论企业面对多大的矛盾和困难，都将披荆斩棘，勇往直前。

4、增强廉政意识，全面提升官品人品。反腐倡廉是立国之本，兴企之策，也是各级领导官品、人品的重要保证。当前，反腐倡廉重点应抓好《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施办法》和《领导人员廉洁从业若干规定实施细则》的落实，加大从源头上预防和治理腐败的力度，进一步规范领导人员的用权行为，提升官品、人品。纪检监察部门的同志要秉公办事，从严执法，要始终把反腐倡廉的要求融入到生产经营和企业建设的各个层面，进一步加大查办案件的力度。要加强对工程项目的效能监察，重点加强对各级领导管理行为的监督检查，对安全质量相关责任人履行职责情况的监督检查，对外包管理、物资设备采购等关键环节的监督检查等，堵住效益流失的黑洞，规范项目管理行为。在这里，我要告诫所有同志，慎重对待手中的权力，

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坚决杜绝不顾企业利益和声誉的“吃、拿、卡、要”行为，坚决打击利欲熏心，中饱私囊的不法行为，对上述行为，一经发现或举报，集团公司必须严肃处理，决不姑息迁就。

同志们，新的一年是承前启后、继往开来的一年，站在新的起点，我们倍感责任之重大、使命之光荣、任务之艰巨。让我们紧密团结，坚定信心，锐意创新，扎实工作，为实现集团公司又好又快发展而努力奋斗！

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