知名咨询-某集团人力资源体系咨询项目建议书

潮州市创佳集团有限公司人力资源体系咨询项目建议书

2004年7月21日

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目录

一．项目背景及目标

二．项目的内容和思路

三．项目工作步骤和成果

四．项目安排、运作方式

五．新华信相关咨询案例举例

六．新华信管理咨询简介

目录

一．项目背景及目标

二．项目的内容和思路

三．项目工作步骤和成果

四．项目安排、运作方式

五．新华信相关咨询案例举例

六．新华信管理咨询简介

1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年

增长了170%1996年2002年

2002年民营从业人员比1996年增长了150%

2936万

1996年

2002年2002年民营企业注册资金比

1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%

7300亿

资料来源：中国国家统计局中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇

主要问题管理体制寻求突破

战略能力成为缺憾核心能力难以维续

人才建设目光短视

问题描述爆发时期解决方案

家族、亲情关系危机的爆发，对

外来人员的轻视，裙带关系、重

情多于重贤。缺乏规范的管理体

系、从人治到法治的过度

对战略理解的不充分，没有系统

地制定企业未来的方向、规划、

实施、组织、能力、文化、制度

等

优势能力被用之殆尽，弱势能力

没有得到很好地改善，核心能力

变成单一能力

缺乏有效的人才培养机制，“近

亲繁殖”造成人才素质下降，

“爱才疑才”难以形成职业化的

氛围

起步阶段后期，

发展阶段前期

发展阶段前期

转型阶段前期

发展阶段中期

家族、亲情关系的淡

出，股权关系的明确，

产权与管理权逐步剥

离。完善管理体系

确立系统的战略目标

和规划，并制定完善

的实施方案

全面剖析自身能力，

取长补短，不断循环

引进现代企业人力资

源管理体系，完善人

才培养机制

但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进程中，普遍地遇到了市场、管理、技术、资金等问题，其中管理问题尤为突出

家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业

务发展从传统优势型向

管理优势型转变，企业

有维系长远发展的要求，

开始研究和制定企业发

展战略，人才问题日益

突出

企业核心竞争能力成

为发展的关键，成功

的民营企业已逐步向

现代管理模式转变

成功的民营企业已经

从传统的管理模式转

变成具有现代管理模

式的现代化企业

起步阶段发展阶段

转型阶段

成熟阶段管理提升的关键阶段

新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跳跃式发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平

创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于在光电子、微电子领域进行多元化发展的高科技民营企业

创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务公司业务范围

为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管及芯片研发

和生产等光电子、微电子领域多元化发展的高科技公司

公司通过吸纳大批高、中级技术管理人才并同清华大学、中山大学等高

等院校及国内外科研院所的合作与交流，投入大量研发基金强化企业科研实力和成果

自身的科技实力，研发出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒体、图

文电视、卫星数字接收系统等高科技产品。公司被认定为国家级重点高

新技术企业和广东高新技术企业

公司坚持“业精于勤、诚信以本”的经营理念，秉承"为用户创造最佳

的产品，为客户提供最佳的空间，为员工营造最佳的环境"的宗旨。不经营理念和目标

断增强参与市场竞争的实力，拓展与国内外同仁的合作；为实现创建国

际一流企业，打造世界知名品牌的长远目标而努力

经过近10年的发展，公司已经有员工600多人，年销售收入6-7亿人民币，但是公司的发展也面临一些问题公司的组织结构的设计不规范，缺乏战略的指引和科学的论证，

部门设臵也需要进一步的进行调整

公司的绩效考核体系不完善，没有系统的绩效考核规范和制度

公司的薪酬体系设计不合理，没有浮动的工资，存在吃“大锅

饭”的现象，造成内部薪酬体系的不公平现象

公司的高管激励体系设计不合理，没有把高管的利益和公司的

整体发展联系在一起，不能有效地激励高管

短期目标 重新调整公司的组织结构

设计公司的绩效考核和薪酬管理体系

设计公司的高管激励体系

长期目标 为公司的发展搭建科学合理的组织和人力资源管理平

台

通过加强人力资源管理，降低成本，提高公司的竞争

力和赢利能力

通过项目参与培养内部管理，尤其是人力资源管理人

才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队新华信希望能够通过本次咨询项目，解决创佳集团面临的这些绩效和薪酬管理方面的问题，为公司在调整期的管理体系提升打下坚实的基础

目录

一．项目背景及目标

二．项目的内容和思路

三．项目工作步骤和成果

四．项目安排、运作方式

五．新华信相关咨询案例举例

六．新华信管理咨询简介

本次咨询项目的思路分为以下三个主要部分薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构

?设计年薪制?确定股权激励模式?调整公司的组织结

构

?制定部门职责

?编写岗位说明书?设计公司的薪酬体系?设计公司的绩效考核体系

在项目的第一阶段将调整公司的组织结构

薪酬和绩效考核体系高管激励

组织结构

?调整公司的组织结构

?制定部门职责?编写岗位说明书

调整公司的组织结构的工作步骤

设计程序设计工作内容

1.设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组

织设计的方法、原则和主要参数

2.功能设计确定企业功能及其结构，层层分

解到各项业务和工作中，进行业

务的总体设计

3.组织纵向设计设计各个管理层次、部门、岗位

及其责任、权力，具体表现为确

定企业的组织系统图

4.组织横向设计进行控制、信息交流、综合、协

调等方式和制度的设计

5.人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配

备各级各类管理人员

6.反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，

定期或不定期地对上述各项设计

进行必要的修正

组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则

在保证公司任务完成的前提

下，应力求做到机构简

练，人员精干，管理效率

高权责利对等原则公司每一管理层次、部

门、岗位的责任、权力

和激励都要对应

客户导向原则

组织设计应高保证公司以统

一的形象面对顾客，并满足

顾客需要有效管理幅度原则

管理人员直接管理的下属人

数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团

目标、任务的统一性执行和监督分设原则

保证监督机构起到应

有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设臵，而组织管理实施应

保证战略的有效实施

具体到职能部门的设置，新华信将根据创佳集团的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计

3.互动型

各职能

单位之

间的合

作依赖

形式

所要求的组织协调方

式?决策链

?标准化流程

?规章制度

?计划和时间表

?事先安排会议计划

?部门间负责联络的角

色

?非计划性的会议

?工作小组

?任务负责组

?项目经理

客户

2.流水线型

客户

1.合伙型

客户

组织结构调整后，新华信将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：

1.为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。

2.财务预算与核算管理

2.1负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；

2.2负责会计核算工作；

2.3负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；

2.4参与制定公司财务考核指标。

3.资金计划管理和资金支出管理

3.1公司资金的调度，合理安排资金的使用；

3.2负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；

3.3对资金计划的执行情况进行监督和控制。

4.实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计

4.1财务报表及会计科目明细表的编制；

4.2有关收入的单据审核及账务处理；

4.3各项费用支付审核及账务处理；

4.4应收账款账务处理；

4.5负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；

4.6进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。

5.税收和保险工作

5.1协调与税务、银行等部门关系；

5.2办理公司保险业务。

6.固定资产和物资的管理工作及账务处理

6.1负责固定资产的清查盘存工作；

6.2负责库存核算情况的汇总分析。

7.负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。

8.承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级

总经理编写日期编写部门

以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象

甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分

甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分

应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙

甲

乙甲乙

乙甲职责重叠

职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺

失部分职责缺失

最后，将确定每个部门的人员配备计划，并就每个岗位编写岗位说明书明确岗位知识能力要求

编写岗位说明书分析岗位职责和工

作内容

1、岗位职责

–

该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容

2、权限和责任

–

该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通

–该岗位在本部门系统中所处的位臵4、KPI 指标

–公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求

–完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展

–该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位

职务名称：质检部部门经理职务编号：LN-QC-001直属上级：行政总监

所属部门：

质检部工资级别；直接管理人数：

12

岗位目的

严格控制产品质量，完善公司质量管理体系

工作内容：） 建立、健全公司质量管理体系；） 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；） 拟订公司各类产品质量标准；） 主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5） 对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的

质量控制；权限与责任：．权限：） 公司质量管理制度的建议权；） 生产厂选择的建议权；

．责任：

）对公司质量管理体系的建立健全负责；）对入库产品的质量及交货期负责；

所受上级的指导：接受来自行政总监的方向性指导

同级沟通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所予下级的指导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关键业绩指标

指标项目

量化目标

指标权重

岗位资格要求：● 教育背景

大学本科以上学历，质量管理相关专业● 经验：

5年以上质量管理相关工作经验岗位技能要求：● 专业知识：

熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程● 能力与技能：

极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职业发展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监

示意

注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考

岗位说明书举例

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/yqkq.html