KPI绩效管理体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是XX有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量XX有限公司从管理干 部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩 效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同 时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对 员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主 要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程

---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助XX有限公司实现管理模式的优化，从而 实现我们的经营目标。

一.绩 效 考 核 体 系

绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容

绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程

绩效考核体系设计原则考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性

考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须由高层领导定期参与。

绩 效 管 理

绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度 晋升制度 人事异动制度

教育训练制度

绩效管理制度

员工奖惩制度

员工关系与职业生涯规划

劳动合同制度

员工申诉制度6

招聘条件 征选效果

薪酬条件 激励条件

绩效管理员工培训 企业文化7

生涯规划

绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。中层管理干部 普 通 员 工

评估项目

性 质

资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门 分管经理

用 途

工 作 绩 效 多 为 客 观 之 数 据 指 标

反映实际工作表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩

主 观 软综合素质 指 标

360度考核 领 导 同 事 部 属

辅助性资讯 升/降职时

做参 考

满意度

主 观 软指 标

其他部门

辅助性资讯 升/降职时做 参 考

每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 8

绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定

反复修改

分析部门 岗位工作 说明书

分析计划

初步确 定指标

沟通访谈

模拟测试

确定考 核指标

报总经理 审批

实施考核

了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 相关的 工作流 程

对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间

根据岗 与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 步确定 与被考 考核指 核人领 标 导就考 考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度

对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果

确定考 把全套 核指标 考核指 确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准

在月份 (季度)、 年中和年 末考核

确立评估工作要项(一)按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项

确立评估工作要项(二)——依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标

评估内容 常用的专核 项目

以人格特质(如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷)与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 (如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力)为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。

范例

生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好11

绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现

的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用

绩效考核指标的作用1)对岗位职责的考核 2)对预定目标的考核 (结果有可比性的基础) 3)对工作的导向作用 4)管理的工具

制定指标的要点1)根据岗位职责和计划 的 2)被考核人和其主管领 导认可 3)于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4)工作的核心环节 5)考虑可控度和重要性 6)指标要简洁精练

绩效考核执行机构及人员

考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。

考评委员会

职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督

组成： 考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成(5人左右)。

绩效考核执行机构及人员

人力资源部

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员

总 经 理

协助考评委员会进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作

考评委员会人力资源部

经理

分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报

主管/员工

评 估 总 流 程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。中层干部

日常考核 月考核

根据结果计 算绩效工资及 改善方案

年终考核员工自评 业绩考核 360度考核

人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案

(综合素质、满意度)

普通员工 日常考核 月考核

根据结果计 算绩效工资及 改善方案

年终考核 员工自评 部门经理组织 本部门360度考 核(综合素质)

人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案

部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案

※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评15

绩效体系公司绩效部门绩效 部门绩效 部门绩效

员工绩效

员工绩效

员工绩效16

管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制

制定目

标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整2002 年我们应该达到什么目标？ 承 接 性

按时间分解长期目标

2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？

要达到XX 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作

我们应该建立什么样的组织结构？

按要素分解长期目标

我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？

完 整 性

人力资源部的目标是什么？

按空间分解长期目标 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。

市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？

…

配 合 性

…

系统分析，整合执行

目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图

企业愿景

长期战略目标

中期战略目标

年度目标 战术目标体系

目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法

公司 目标

各部门目标

经营运作单位目标 (职能部门下各单位)

实 施 考 核

个人目标

XX有限公司部门： 负责人：

部门

月工作任务安排表填表日期：

任务内容

完成措施

完成 时间

负责人

配合人

过程及结果检 核

备注

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/yo01.html