PMP 模拟试题2 - IBM

PMP Mock Exam2

1． 在项目的什么阶段，风险的可能性最大？

A. 概念阶段

B. 设计阶段 C. 执行阶段 D. 实施阶段

2． 项目阶段组合在一起也被称为项目生命周期，下列有关项目生命周期的说法中，错误的

是________。

A. 所有项目生命周期通常都是一样的

B. 项目风险水平在开始时最高，随着项目的进行而降低

C. 项目干系人影响项目最终特性的能力在开始时最高，随着项目的进行而逐步降低 D. 成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值

3． Mary是某咨询公司的项目经理，该公司经常组建一些团队为客户提供产品，然后解散

团队并将员工分配到其他项目，她工作在哪种组织结构类型？ A. 弱矩阵

B. 项目型 C. 职能型 D. 强矩阵

4． 使用矩阵式组织结构对项目组实现项目目标可能有哪些帮助？

A. 使用矩阵结构后，由于在职能经理和项目经理之间进行了权限和职责的分离或分组，

从而可以减少冲突和权力争斗

B. 对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力，并降低纵向沟通的需求

C. 职能型的结构更有助于项目的成功，因为它能使团队充分分享各自专业领域的最新

技术发展，使它能专注于项目 D. 矩阵结构可以减少组织中信息横向传递的需求

5． 在强矩阵和弱矩阵结构中，通过改变以下哪项可把权力转移到项目经理或职能经理？

A. 项目经理和参与的职能经理的汇报级别

B. 高层管理给项目经理和职能经理提供的支持 C. 项目涉及者之间的物理距离 D. 以上各项

6． 你被提名为一项大型全国性基础设施项目的项目经理，该项目包括几个不同学科。组织

将包括1位评估项目经理、成本控制经理、人力资源经理、合同经理和5位职能（技术）经理，以及10位负责其所在区域子项目的区域经理。为了保证项目经理具有最高权限，你将选择什么样的组织结构？ A. 职能型 B. 项目型

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C. 强矩阵型 D. 平衡矩阵型

7． 下列关于干系人职责描述正确的是________。

A. 项目经理负责所有变更的批准

B. 项目委托人为项目提供资金 C. 公司领导对项目结果负责 D. 质量问题80%是由项目成员负责

8． 项目管理办公室的最主要职责是________。

A. 按计划完成项目 B. 项目变更控制

C. 为项目提供咨询和指导 D. 项目预算审核

9． 在项目组织结构类型中，对于矩阵型项目组织来说，以下哪项是其最突出的优点？

A. 双重汇报关系

B. 团队成员有“家”的感觉 C. 可以得到专业技能的提升 D. 有利于提供资源利用率

10．项目经理的老板和工程领导讨论一个关键人物的变更。会议结束后，老板与项目经理联

系，告诉他做了一些变更。这是一个________的案例。 A. 对范围管理的管理关注 B. 管理层参与规划

C. 变更控制委员会会议 D. 项目协调员

11．以下哪一项不是项目失败的原因？

A. 计划要求在太短的时间内完成太多的任务

B. 财务估算不到位

C. 有一个中心计划编制部门执行计划编制 D. 管理层项目管理经验不足

12．下列说明描述了项目管理办公室(PMO)，除了________。

A. PMO关注项目规划和实施的协调，以及与组织母体或客户总体商业目标相关联的子

项目

B. PMO可以授权成为每个项目初始阶段的决策人 C. PMO可以参与项目人力资源的选择和再派遣

D. PMO和项目经理追随相同的目标，并受相同需求驱动

13．为了便于有效管理以实现战略经营目标，以下哪种方法能使公司的资源获得最大利用？

A. 项目集 B. 资源平衡

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C. 项目组合 D. 由PMO管理项目

14．质量、进度和成本三者的优先顺序是________。

A. 质量、进度、成本

B. 成本、质量、进度 C. 按项目要求而定 D. 按组织要求而定

15．项目第一阶段末，在你开始下一个阶段之前，应该确保________。

A. 下一个阶段的资源能得到 B. 进程达到它的基准

C. 采取纠正措施获得项目结果

D. 达到目标的阶段以及正式接受项目交付成果

16．对项目经理而言，最重要的能力是________。

A. 计划与控制 B. 执行力

C. 领导与沟通 D. 实践能力

17．以下哪一项是项目失败的主要原因？

A. 缺少项目型或强矩阵结构，范围定义不充分，缺少领导力

B. 没有高层管理的承诺和支持，项目团队不和谐，项目经理领导不力

C. 对客户需求认识得不充分，项目团队成员分散在不同地方，在项目交付前没有和客

户充分沟通

D. 组织因素，对客户需求认识得不充分，项目需求不明确，计划编制和控制不力

18．项目经理与PMO的区别在于________。

A. PMO从公司整体角度衡量项目的风险

B. PMO关注项目特性

C. PMO对具体项目结果负责 D. 项目经理不对项目结果负责

19．什么时候进行项目收尾？

A. 项目成本超支或进度延期时

B. 当项目委托人要求正式收尾文档时 C. 每个项目阶段完成时

D. 只在整个项目全部完成时

20．在早期项目谈判过程中与客户达成的预期后来体现在哪些方面？

A. 报告、状态和应急规划中

B. 沟通保障、变更管理和成本跟踪中 C. 问题管理和项目管理中

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D. 范围、需求和接受标准中

21．项目的第一阶段是可行性研究。根据PMBOK GUIDE，可行性研究阶段需要下面哪个

项目管理过程？ A. 计划

B. 计划和监控 C. 启动和收尾

D. 所有五个过程组：启动、计划、执行、监控和收尾

22．你是某污水处理厂的项目经理，政府强制要求你必须保证污水处理不能对周边居民造成

负面影响，从项目的角度，这是一个________。 A. 假设条件 B. 制约因素

C. 最佳实践 D. 可交付成果

23．差异产生的原因，以及采取纠正行动的理由应该被记载于________。

A. 建议的纠正行动 B. 项目管理计划

C. 范围核实

D. 组织过程资产

24．召集项目启动会议最恰当的时候是________。

A. 项目开始的时候

B. 每个可交付成果建立的时候

C. 每个项目阶段开始的时候 D. 沟通管理计划被核准的时候

25．下面哪一项应包含在项目启动会议的目标中？

A. 审查项目计划，设定团队目的和目标，建立工作关系和沟通途径

B. 制定WBS，项目进度表和成本估算

C. 制定质量管理计划、人员管理计划和应急计划 D. 审查合同变更控制系统、绩效报告和支付系统

26．以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？

A. 制作范围管理计划

B. 制作WBS C. 制作项目章程

D. 制作项目管理计划

27．下列哪项是记录管理系统的最佳描述？

A. 存储合同和项目记录以利于未来项目经理参考的系统 B. 保存以前项目经验教训的库 C. 保存付款发票的文件系统

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D. 保存人力资源记录、工资信息和工作绩效历史的系统

28．关于获得对项目计划的核准，下列哪个说法不正确？

A. 在项目计划获得核准之前，没有必要经由变更控制系统管理其变更 B. 变更控制确保只有经过核准的变更反映在项目计划中

C. 项目计划只需要得到一个人的核准，即项目经理

D. 为了项目的成功，获得项目团队对项目管理计划的认可十分重要

29．由于需要额外的资源，而这些资源并不在原先的预算内，该项目面临被终止的危险，谁

将是最具有影响力、最有可能挽救该项目的人？ A. 处于高级管理职位并支持该项目的人 B. 一位能干并对委托人有较大影响的项目经理 C. 需要额外资源部门能说会道的职能经理 D. 买方负责监督项目执行的一线经理

30．在项目结束时，下列哪一项是不必要的？

A. 与职能经理谈判，将团队成员重新安置到职能部门 B. 让团队成员会见干系人，以便收集经验教训 C. 进行庆祝

D. 准备最终的绩效报告

31．每个阶段起点的核准，对启动过程有何帮助？

A. 没有帮助，可以取消

B. 有利于控制每个阶段的风险 C. 重新任命项目经理

D. 每个项目仅需一个启动即可

32．项目发起人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通信线材的订单，这些线材的成本

超出预算，并且不完全符合设计需求，项目经理应该？ A. 按请求批准订单

B. 修改订单，说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定 C. 拒绝项目发起人的请求

D. 拒绝批准订单，直到能够对网络设计和预算进行审查

33．项目变更的三大起因是？

A. 更换项目经理或其他关键项目团队成员；管理层更改了优先级别；合同上的困难

B. 时间、资源或成本的相对重要性发生了变化；对可交付成果有了新的了解；技术上的不确定性

C. 就如何达到项目目标进行初次评估时出了错；有了关于可交付成果的新信息；新的指令

D. 职能经理没有兑现其资源承诺；成本超支；客户要求变更

34．项目收尾，经验教训总结记录在下列哪项之中？

A. 事业环境因素

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B. 核对表 C. 风险管理计划 D. 组织过程资产

35．项目中发生了变更，在记录变更，填写变更申请并将其交给变更控制委员会（CCB）后，

接下来必将发生的事情是？

A. 某高级经理决定是否要接受这样的变更并将决定通知项目管理团队 B. 项目经理通知CCB是否要接受这样的变更

C. CCB中的干系人利用专家判断的方法评估提交的变更申请

D. 项目经理与项目团队成员一起分析变更对项目时间、范围和成本的影响

36．以下各项均是基本的项目收尾工作，除了记录______。

A. 产品的正式验收 B. 吸取的教训 C. 最终的项目意图 D. 最终的风险评估

37．你管理的项目有23位成员，以及其他6位项目干系人。两位项目成员发现了实施方法

上的问题，解决这个问题需要更新项目计划文件和其他相关项目计划，有个干系人曾经

指出，项目延期是不可接受的，而项目成员告诉你该变更会导致项目团队错过至少一个关键期限，处理该问题的最佳方法是？ A. B. C. D.

分析该变更对项目工作、日程和进度的影响 拒绝变更，因为它会导致项目延期

在告诉干系人之前就变更在项目内部达成一致，以便获得团队对变更的支持 做出相应变更并要求团队实施变更

38．在一个跨部门项目中，你被选为项目经理，该项目正处于启动阶段，在与项目委托人密

切合作的过程中，你意识到为了实现进度目标，需要采用适当的技术来压缩项目时间，因而，你需要确认委托人了解下列哪一项？ A. 资源库 B. 竞争 C. 风险 D. 项目范围

39．你是一个软件开发项目的项目经理，该项目分为多个模块，这些模块相互紧密联系，你

指派了不同的模块领导负责相应的模块，你定期从模块领导那里接收报告，得知相应的

模块进展良好，而在交付日期来临之际，你却发现虽然模块可以单独工作，却无法作为一个整体工作。你本应该如何避免这种情况？ A. 通过接口管理 B. 通过范围管理 C. 帕累托图 D. 鱼骨图

40．供应商质保主管打电话通知你，已经交付的一种重要组件使用了未经授权的再加工工艺

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进行生产，可能会导致组件在工作时出现故障。你的员工正要将它组装到最终交付产品中，按照项目进度表，该产品将于第二天交付。此时，你的最佳应对措施是什么？ A. 停止组装工作，同时核实所收到的信息 B. 继续进行组装，同时确认所收到的信息 C. 召开会议，讨论可行的应对方案

D. 要求客户发出偏离规格授权，允许可交付成果按所装配的规格交付

41．新任项目经理对项目一无所知，现在要进行项目收尾，他应该查看什么文件？

A. 合同收尾程序

B. 行政收尾程序 C. 项目管理计划 D. 项目章程

42．你管理某软件开发项目，团队购买一种网页组件，可是在使用时发现其中有缺陷，而且

这些缺陷对项目日程有严重影响，修正这些缺陷会使项目开发时间加倍，而重新开发自己的网页组件则耗时更长，你与团队一起评估各种可行方案的影响，建议从公司雇佣其他开发人员来开发这个组件，虽然花费更多但是在日程方面可以节约一个月，你接下来该怎么做？

A. 修正组件中的缺陷

B. 提出变更要求并提交给变更控制委员会

C. 开始采购规划，准备好与供应商之间的合同 D. 变更范围基准，将你的建议包含其中

43．客户提前中止了项目，下列哪种说法是正确的？

A. 你必须停止所有的工作并解散团队

B. 你必须与项目团队一起记录经验教训

C. 你必须让项目团队继续项目中工作，以便让管理层有足够的时间与客户洽谈 D. 你必须更新项目管理计划以便反应这种变更

44．A公司和B公司合作，你负责A公司的这个项目，你和B公司的X成为好朋友，他忘

了告诉你一个修改范围的变更请求，该变更对进度和费用没有什么影响。但现在还没有成立CCB，你该怎么做？

A. 和客户建立CCB，然后按流程处理 B. 分析变更带来的影响

C. 修改项目计划，以包含该内容 D. 向公司高层汇报

45．变更控制系统不包括下列哪一项？

A. 文书工作

B. 跟踪系统

C. 授权批准级别

D. 与客户或者卖方成功谈判的激励

46．项目完成时，作为项目收尾的最后一项工作是______。

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A. 发布项目组绩效报告

B. 移交最终产品 C. 释放资源

D. 对项目成员进行评估以备下次分配

47．在项目结束时，下列哪一项不会在项目文档中归档？

A. 项目计划基准和后续变更

B. 每个项目组成员的绩效评估 C. 财务记录 D. 沟通计划和更新

48．在一个复杂的大型项目中，接受或拒绝提出的变更的权限归______所有。

A. 发起人 B. 客户

C. 变更控制委员会 D. 项目经理

49．你有4个部门参与项目可交付成果的开发与交付工作，这些部门难以就一些复杂的内部

技术规格达成一致，而他们又必须在这些事情上达成一致，你能断定，所提出的折中方

案所产生的可交付成果将无法令客户满意，你首先应该怎么做？

A. 停止考虑折中方案，要求各部门继续根据客户的技术规格进行讨论 B. 与客户沟通，请客户根据交付团队所考虑的折中方案提出变更请求 C. 要求销售团队与交付部门合作 D. 在内部状态报告中记录这一情况

50．你管理一个大型项目，成员都是专家，工作不受约束，你担心会出问题。开会讨论建立

一套程序，你保证工作按正确的顺序、在规定的时间内完成，你在使用______。

A. 进度管理计划 B. 工作授权系统 C. 变更控制系统 D. 项目管理信息系统

51．Y和Z共同完成一项工作，Z在没有通知Y的情况下变更可交付成果，应参阅哪个文

件，以确定正确性？

A. 项目工作说明书 B. 项目范围管理计划 C. 项目范围说明书 D. 项目章程

52．下列哪项是分解WBS的有效方式？

A. 按风险或质量测量

B. 按产品或工作单位

C. 按项目阶段或项目可交付成果 D. 按记账代码或原始估算

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53．当A组织为B组织工作时，最初的产品描述通常由谁提供？

A. A组织 B. B组织 C. 项目经理

D. 项目干系人

54．一个项目经理离开了公司，你的经理要求你完成正在进行的项目，并交给你一份项目管

理规程和范围文档。作为项目经理，你的首要任务是制定出下列哪项？

A. 工作分解结构 B. 活动清单 C. 进度表 D. 资源需求

55．项目经理发现在计划编制期间有部分工作范围没有定义，他应该______。

A. 继续编制项目计划，因为工作范围尚未准备好

B. 尽最大可能使工作范围得到定义

C. 等待工作范围得到定义后，发布一个项目变更 D. 向管理层抱怨

56．下列哪项更好地描述了项目干系人介入项目规划时所造成的影响？

A. B. C. D.

耗时，使得规划过程变慢 只对内部服务合同有帮助

通常有助于制定完整、准确的项目计划 不需要，因为项目干系人通常不想介入

57．你是某建筑项目的项目经理，在规划项目工作时，你将所有工作分解到工作包，制作了

WBS，对于每一个工作包，你还写下了有关细节，如原始估算、记录的帐目等，你会将这些信息放在哪里？ A. 范围管理计划 B. WBS

C. WBS字典 D. 项目范围说明书

58．Amit负责管理软件项目。项目初期，客户认同项目范围说明书的内容，可是在验证可

交付成果之后，客户要求增加一些产品功能。Amit与客户一起寻找项目规划时遗漏了

哪些功能并考虑以后如何规划得更好。对于该项目的目前状况，下列哪个描述最佳？ A. 镀金

B. 范围蔓延 C. 他项方案分析 D. 适度差异

59．你的老板——电子系统开发公司的研发副总裁把项目定义为：提供“艺术级的”开发；

市场副总裁则把它定义为：世界级的管理；而工程设计副总裁是这个项目的用户，他主

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要关心的是新的特性。下列哪项最能表达你应该做的？ A. B. C. D.

确保使用可测量的条件来定义需求 集中精力在新特性上

识别另外需要新特性的项目干系人，使平衡向新特性方向移动 集中精力把项目做成“艺术级的”开发

60．美国一软件开发商依据与中国香港一家银行的合同，开发出了一个软件。该合同要求，

在交付时软件应支持所有标准出纳员银行业务功能。该功能以不符合要求为由遭拒。下列哪一项最有可能是导致该问题发生的原因？ A. 银行采取不同的测试策略和方法系 B. 工作说明书的描述不严密

C. 美国公司和中国香港公司之间有着很大的文化差异 D. 软件开发商和银行之间沟通不足

61．为了有效地管理一个项目，应该把工作分解为若干小块。下列哪项不是描述工作分解原

则的？

A. 一个可交付成果仅对应一个上级 B. 应该包括承包商的活动 C. 直到可以由一个人来完成 D. 直到可以进行现实的估算

62．项目实施工作已经开始，而这时客户决定，原先的需求不能满足业务的需要。客户指示

项目经理立即中止所有的项目工作。结束此项目时，范围核实过程需要确认什么？ A. 可交付成果符合规格 B. 项目范围符合客户需求

C. 可交付成果的完成程度

D. 可交付成果的未付发票单据

63．项目接近收尾，项目团队让客户验收产品，客户对交付的成果很不满意，发现项目范围

说明书不完整。范围说明书应包含哪些内容？

A. 详细的可交付成果和产品范围描述 B. 项目范围管理计划 C. 客户满意度

D. 干系人风险承受力

64．项目接近收尾，项目团队让客户验收产品，客户发现少了一个预期的功能，这是以下哪

一种情况？

A. 客户增加新功能

B. 团队和客户就范围未达成一致意见 C. 缺少变更控制系统

D. 项目计划没有得到发起人的批准

65．在项目执行过程中，公司高层要求增加项目的范围，项目团队不知该怎么做，说明项目

计划缺少什么内容？

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A. 范围管理计划 B. 过程改进计划 C. 需求管理计划 D. 风险管理计划

66．一家拥有20000名雇员的公司要求更换门禁系统，为了确保项目执行成功，必须记录详

细需求，你将如何处理这项需求？

A. 尽早让雇员参与其中 B. 确定目标

C. 随时监控过程变化 D. 定期召开绩效会议

67．某个项目包括三项主要活动：A. 欧元兑换开发（5个星期），B. 总帐开发（6个星期），

C. CRM实施（7个星期），活动B必须在活动A完成后才能开始，活动C只能在活动

B开始一个星期后才能开始，另外还需要一个星期进行资源事先分配，项目完工的最短工期需要多久？ A. 12个星期 B. 13个星期 C. 14个星期 D. 15个星期

68．关键路径的时差为负20天（-20天），如果关键路径有两个活动，这可能意味着什么？

A. 必须评估关键路径以决定实际的时差 B. 预期提前20天完成项目 C. 每个活动时差为负20天

D. 要满足项目完工要求，可能需要历时压缩

69．赶工一个任务时，你应该关注______。

A. 尽可能多的任务 B. 非关键任务

C. 加速执行关键路径上的任务 D. 通过成本最低化加速执行任务

70．活动历时估算包括估算完成该活动所需的工作期限，谁应当对活动历时进行估算呢？

A. 项目经理

B. 负责完成该项目活动的项目成员 C. 项目委托人

D. 最熟悉特定活动本质的项目成员

71．压缩项目进度，会产生下列潜在的问题，但______除外。

A. 项目范围增加

B. 成本增加 C. 风险增加

D. 降低质量以确保项目成本

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请参阅以下信息，回答下列两题：

A3C3F6E7B2D5G5 72．你获悉为完成活动C所需的资源不能立即提供，如果不采取任何行动，这将使活动延

误3天，这对你项目有何影响？

A. B. C. D.

减少浮动时间 资源限制

完工日期延误1天 完工日期延误3天

73．对活动D增加资源以缩短2天期限，而对活动G的期限延长到7天，项目将在何时完

成？

A. 提前1天 B. 同时 C. 多用1天 D. 多用2天

74．你编制的网络进度图耗时稍长了些，你需要把项目完成日期提前。如果项目网络图无法

改动，但你有额外的人力资源，你会：

A. 运用赶工技术 B. 进行蒙特卡罗分析

C. 将额外的资源投入部分重要的非关键活动中 D. 执行快速跟进

75．以下哪项是对关键路径的最佳描述？

A. 关键路径的长度等于所有任务工期之和 B. 自由时差为零的一条链路

C. 可以通过分析进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需工期

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D. 关键路径有且只有一条

76．关键路径时程需要减少25%，以下行动全部与实现这一目标相关，除了：

A. 增加资源

B. 消除浮动时间

C. 缩减进度时间表 D. 并行开展活动

请参阅以下信息，回答下列两题：

A2D5F4K4C2E0L3B3G7H5

77．任务D提前四周完成，这对项目期限产生什么影响？

A. 项目期限没有任何变化 B. 期限减少一周 C. 期限减少三周 D. 期限减少四周

78．该变更之前原关键路径的任务顺序为？

A. B、G、H、L B. A、D、F、K、L C. B、E、K、L

D. B、C、D、F、L、L

79．在进度网络分析时，项目经理建议团队调整超前和滞后。项目经理的意图是什么？

A. 不当使用超前和滞后会使项目进度不准确

B. 一旦进度固定下来，超前和滞后就失去了意义 C. 项目经理不需要调整它们

D. 有效使用超前和滞后，将增加达成时间目标的可能性

80．一个工作500个单元，计划5个月完成，现在2个月过去了，只完成了100个单元，剩

余还要多少个月？ A. 3个月 B. 5个月 C. 8个月 D. 10个月

81．项目进度延迟了，计划每天工作半小时，用4周完成，现改为每天工作1小时，用2

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周完成，这是以下哪种？ A. B. C. D.

赶工

快速跟进 价值分析 资源平衡

82．你管理矩阵型组织中的一个项目，由于进度拖延，某个重要资源的使用时间不够，项目

经理该怎么办？

A. 增加资源的工作时间 B. 确认进度压缩的可行性方法 C. 增加费用，申请其他资源 D. 减少工作任务

83．当进度压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。这时必须进一步考虑什么？

A. 其他活动的延迟 B. 出现新的关键活动

C. 分配给关键路径上其他任务的资源 D. 进度计划中历时最长的任务

84．什么时候必须进行进度计划变更？选择一个最为可能的情况。

A. 与工会重新谈判

B. 更换设备 C. 成本超支 D. 人员流失

85．一组项目团队成员被派往公司的另一个新项目中。当指派新成员时，对于项目进度，项

目管理团队应首先考虑______。

A. 关键路径和主要里程碑的变化 B. 在已批准的网络图中的活动顺序 C. 资源估算和历时估算 D. 完成时间目标的概率

86．在新产品开发项目的初始规划期间，预计总项目成本为1000万美元，但实际可能会高

至1250万美元或低至800万美元，预计项目将花10个月的时间才能完成，项目进行8

个月时，当前实际成本为900万美元，你必须报告该项目能否在预算范围内完成，你还需要哪些信息？ A. 剩余的项目工作价值 B. 计划工作预算成本 C. 已使用的应急储备 D. 当前已使用的资源

87．在变更控制下，项目批准了10项附加活动，这对CPI有何影响？

A. 对CPI有积极影响 B. 对CPI有消极影响

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C. 对CPI没有影响 D. 信息不足，无法判断

88．你已规划好项目中需要完成的工作量，更幸运的是，3个月前完成的一个类似项目保存

有完整的历史信息，为获得对项目的成本估算，你将计划中的工作量乘以前一项目中实

际发生的单位成本，这是哪种估算例子？ A. 类比估算 B. 确定资源费率 C. 自下而上 D. 以上都不是

89．为了提出有效的项目成本估算，你向完成过类似项目的其他项目经理咨询意见，这是什

么技术？

A. 活动历时估算 B. 类比估算

C. 自下而上估算 D. 建立参数模型

90．一位工程师就一个新提议的共管项目向管理层提交了一份基于每平方英尺的成本得出

的项目成本，为了提交这份项目估算成本，该工程师使用了什么工具或技术？ A. 类比估算 B. 量级估算

C. 建立参数模型 D. 自下而上估算

91．在你的项目中CPI为0.85，SPI为1.25，这可能是因为：

A. 某关键资源预料之外的生病造成长期请假

B. 原材料成本上涨了10%，预期项目成本将增加12% C. 预期会延期，需要赶工来缩短项目工期 D. 等水泥干等了4天，期间没有安排工作

92．CPI=0.8表示什么意思？

A. 实际花费的成本为项目总预算的80%

B. 项目计划工作价值为实际花费成本的80% C. 实际完成工作价值是实际花费成本的80% D. 实际完成工作价值是计划工作价值的80%

93．现在有一个项目，为期4个月，总预算为4000元，每月任务为总量的1/4，预算也是

总预算的1/4，现在1个月过去了，完成了本月任务的80%，花费了900美元，则任务

完成百分比为多少？ A. 22.5% B. 20% C. 25% D. 80%

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94．如果CPI=0.875，AC=400，PV=325，那么EV是多少？

A. B. C. D.

350 400 450

无法确定

95．如果EV=750，AC=600，PV=650，那么成本偏差和成本绩效指数各是多少？

A. +150，1.25

B. -150，0.8 C. +100，1.15 D. -100，0.85

96．策略项目已经持续了9个月，基本进度计划是18个月，而基本预算是300万美元，迄

今的实际费用支出（AC）为400万美元，而项目完成了20%，规划价值（PV）为200万美元。你决定通知管理层，现在预测的项目最终费用为______。 A. 4,800,000美元 B. 20,000,000美元 C. 21,000,000美元 D. 24,000,000美元

97．买设备需要12000元，每天维护费400元；租设备每天800元，租赁多少天的费用与购

买设备的费用相等？ A. 15天 B. 29天

C. 30天 D. 40天

98．项目1：SPI=0.95，CPI=0.87；项目2：SPI=1.05，CPI=1.26，以下哪种说法正确？

A. 项目1进度提前，费用节省；项目2进度滞后，费用超支

B. 项目1进度提前，费用节省；项目2进度提前，费用节省 C. 项目1进度滞后，费用超支；项目2进度提前，费用节省 D. 项目1进度滞后，费用超支；项目2进度滞后，费用超支

99．某个项目的预算是3000万，工期5个月，现在过去了3个月了，实际成本是1800万，

项目进度和绩效都符合预期，而且这种情况也会延续下去，请问3个月后，项目的挣值

是多少？ A. 1800万 B. 2400万 C. 1200万 D. 3000万

100． 一个项目，EV=10000，AC=12000，PV=9000，BAC=50000，请问完成百分比是多

少？若绩效维持现状到结束，EAC=？

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A. 16.7%，60000 B. 20%，60000 C. 16.7%，52000 D. 20%，52000

101． 下列各项都是质量管理中采用的分析根本原因的技术，除了：

A. 鱼骨图

B. 石川图

C. 系统或过程流程图 D. 控制图

102．

统计抽样法可以确定项目的某些元素或产品是否符合要求。其最大优势在于：

A. 不要求资源

B. 抽样低于1%也可以达到足够的准确度

C. 无需对元素进行100%的检验就可以针对总体得到一个满意的推论 D. 成本比100%检验要低

103． 你负责管理某飞机零件的工作，团队成员告诉你说，他们查到了少许几个有缺陷的

部件，当你询问缺陷的原因时，他们说可能的原因有原材料、测量系统、机器设备的公

差以及其他有关因素，为帮助他们更好地说明这些因素如何引发缺陷，你应该： A. 使用控制图 B. 绘制鱼骨图 C. 绘制流程图 D. 绘制帕累托图

104． 项目经理想发现产品中一些相关系统因素的相互作用，应使用：

A. 亲合图

B. 名义组技术 C. 实验设计 D. 敏感性分析

105．

项目质量管理的目标是满足______的需要。

A. 客户 B. 干系人 C. 项目

D. 实施组织

106． 一个过程处于受控状态时，你对此过程做什么？

A. 不应该调整该过程

B. 应该为持续改进目的而调整该过程

C. 为了持续改进质量应该经常调整该过程 D. 应该定期调整该过程

107．

控制图对以下哪项有帮助作用？

17

A. 关键问题改进 B. 过程是否失控 C. 期望未来结果 D. 控制资源

108． 在项目的质量控制中，谁负责采取纠正措施？

A. 项目经理和项目管理团队

B. 所有的项目团队成员 C. 公司里的每一位职员 D. 上级管理层

109．

项目团队的一个成员在进行项目中的设计工作时，发现了一种具有创新性的解决方

案，这种方案将会给下一个项目带来好处。如果他的花费超出了项目中的预算，超出的人力投入（成本）该从哪里得到？ A. 应急储备 B. 管理储备 C. 不属于项目成本 D. 项目成本超支

110． 以下哪些是直接成本？

A. 员工绩效

B. 外包合同费用 C. 沉没成本

D. 办公场地租金

111． 用标准差所计量的工艺流程中的随机偏差可通过以下哪种方式直接减少？

A. 研究散点图

B. 增加质量检查员的人数 C. 改进整个生产系统 D. 查明偏差模式

112．

谁为项目执行质量负责？

A. 在项目责任工作矩阵中指派的个人或团队 B. 公司的质量保证部门

C. 一个在公司以外的独立的第三方组织 D. 和项目有关的项目管理办公室

113． 项目已经开始，团队成员进行培训，建立信任，并朝着项目目标一起工作，这属于

团队发展的哪个阶段？

A. 建立 B. 震荡 C. 正规 D. 解散

18

114． 项目经理通知作为委托人的你，有一个影响不大的冲突无法解决，你会建议采用以

下哪种冲突解决技术？ A. 强制 B. 回避 C. 面对 D. 安抚

115． 在项目管理中，下列哪种谈判技术用于解决冲突？

A. 关注利益，而非立场

B. 关注结果，而非起因 C. 关注方法，而非个人 D. 关注成果，而非奖励

116．

两个项目成员之间有冲突来找项目经理，其中一位在解释她的理由，另一位成员回

应说：“我知道你从来都不会真正听我的意见，既然这样那就按她的意思定好了。我们可以回去工作了。”这是： A. 撤退 B. 妥协 C. 迎合 D. 强制

117． 关于项目绩效评估，下面哪项描述是不对的？

A. 项目经理需要收集来源于项目内部和外部资源的正式和非正式的项目绩效评估 B. 项目经理必须评估每一个团队成员的项目绩效

C. 作为绩效评估的结果，一些团队成员将得到来自最初确定的责任分配矩阵（RAM）

中的不同角色

D. 即使项目组织是临时的，项目绩效评估也应输入到组织绩效评估当中

118． 某项目成员总是迟到早退，已经影响到项目，项目经理决定对他进行惩戒，对于这

种情形，最佳的处理方式是：

A. 与该项目成员一对一会面 B. 在下次的团队会议上 C. 与该成员及其经理私下会面 D. 通过电子邮件

119．

公司已经有好几轮的裁员了，你的项目团队成员很担心他们的工作，因此项目绩效

下降得很厉害，这体现了哪种激励理论？ A. X、Y理论 B. 需求层次理论 C. 双重因素理论 D. 期望理论

120． 项目经理接手管理一个处于执行阶段的项目，发现部分团队成员缺乏履行其角色的

技能，若要解决这个问题，项目经理应该如何处理？

19

A. 查阅人员配备管理计划 B. 执行一次团队绩效评估 C. 执行培训与提升计划 D. 安排项目绩效评估

121． Tom是某建筑项目的项目经理，在项目执行期间，Tom发现在几个房间使用的木

材有问题，并准备推倒重来，某项目成员认为这些缺陷并不是太糟糕，所以没有必要重

来。Tom说他以前也遇到过类似问题，最后在检验员检验的时候还是重做了，他使该成员相信最好还是现在就解决这个问题，他使用的是何种权力？ A. 合法 B. 专家 C. 暗示 D. 奖励

122． 一名新的项目经理被任命管理一个项目，而该项目已经在进行中。由于涉及的资源

非常多，新项目经理可以参阅什么文件来弄清每个人的职责范围？

A. 项目组织图 B. 组织分解结构 C. 职责分配矩阵 D. 资源分解结构

123． 了解光环效应非常重要，因为______。

A. 你可以利用光环效应强化团队成员的能力 B. 你可以从候选人中获取最佳资源

C. 很可能出色的技术人员缺少项目管理知识

D. 你可以把人员带入项目管理，因为他们已经接受过项目管理培训

124． 在项目进行过程中，有一家承包商退出了。这样，项目组建了一支新团队以完成承

包商及其团队所应当承担的角色，你作为项目经理，在开工会议上需要给团队交代的最重要的事是：

A. 确定团队角色和职责 B. 评估详细进度 C. 讨论成本估算 D. 强调你的权威

125．

为了平衡你项目中众多项目干系人的需求，达成冲突的解决方案的最好的方法是：

A. 妥协 B. 强制 C. 安抚 D. 合作

126． 以下关于责任矩阵描述不正确的是：

A. 责任矩阵描述了团队成员分配的角色 B. 责任矩阵描述了角色和职责

20

什么？

A. 拒绝建议

B. 提出你执行过类似的项目安装

C. 告诉总经理你不能夸大自己的资历，但是你可以跟客户讲述你过去类似的项目经验，

然后在安装之前可以参加新产品相关培训 D. 推荐别的项目经理协助促销

189． 你是一个公众项目的项目经理。过去你和一个特殊设备供应商打过交道，而这种设

备对项目的成功非常关键。一天晚上，该供应商请你去吃晚餐。酒足饭饱后，他告诉你

如果他做不成这桩生意，他的公司就可能要破产。他希望通过你的帮助争取到这笔生意。你怎样处理这种情形？

A. 试试看能不能帮他，因为这个设备对项目的成功举足轻重

B. 试着和他讲道理并且重申他要理解这是一个竞争性招标安排，而且你对承包商筛选过程没有直接影响，之后和你的主管讨论你们的谈话 C. 试着和他讲道理并且重申他要理解这是一个竞争性招标安排，而且你对承包商筛选

过程没有直接影响。然后，你将和承包商筛选人单独谈话，看看能不能帮忙 D. 告诉他你会考虑，让他知道可能要做什么

190．

你在项目执行到中期时被指派为项目经理，在检查过项目后，你发现项目可能要花

费的时间是前任项目经理估算的两倍，可是前任项目经理给你的上司的报告是项目会按时完成，如果前任经理是你的好朋友，你最好该： A. B. C. D.

191．

向你的上司汇报你的评估

召开团队会议寻找可行方案，以满足项目进度要求 会见前任项目经理，扭转项目进度

按前任经理的计划执行项目，当项目不能完成里程碑时及时向上司汇报

你是一个项目经理，正在为公司的一个客户做项目。你发现该项目严重破坏环境，

你向公司高层反映过该情况，要求公司停止和该客户合作该项目，但高层坚持继续合作。你应该：

A. 假装不知，继续项目

B. 要求退出此项目，换另外一个项目

C. 辞职，因为自己已经汇报非法的实情，但管理层无视 D. 接受项目，因为利润丰厚

192． 你需要将项目文件快递到公司总部办公室，项目文件如果不能在明天送到，公司就

不能按时交付项目，并从而失去一个重要的客户，交付时间没有协商的余地。项目团队

正抓紧最后一分钟准备这些文件，由于交通阻碍，你已经有点迟了，快递公司将于5分钟后关门，要想赶在关门前到达，你就要超速驾驶，下列哪种做法是正确的？ A. 超速驾驶，以便能维持与客户的关系

B. 不要超速驾驶，虽然这可能会让你失去重要的客户 C. 重新协商交付时间

D. 你可以使用实现价值计算SPI大于1，表明项目没有延期

193．

在报告对建立起的规则或政策的违背行为之前，项目经理应该：

31

A. 确定与该违背行为有关的风险

B. 确保报告有一个清晰合理和实事求是的基础 C. 在该行为实际影响到项目结果之前不予报告

D. 召集一个委员会来评审违背行为，并决定合适的应对措施

194． 某项目经理受聘于A公司参与一个竞争性投标，在投标之前，项目经理从A公司

辞职并受聘于B公司，B公司也是一个竞标者，B公司的销售经理要求项目经理加入销

售战略会议，项目经理应如何反应？ A. 拒绝邀请

B. 参加会议但是不提供任何可能危及竞标过程结果的信息 C. 参加会议并且提出建议帮助B公司竞标成功

D. 探讨A公司的某些销售策略，简短地提供可以让B公司受益很小的答案

195．

为了得到业务，某个潜在供应商馈赠项目经理一大笔钱，这种馈赠既不合法，也不

符合当地风俗。这位项目经理该怎么做？ A. 拒绝这笔款项，并报告该事件

B. PMI没有规定在这种情况下应采取的措施 C. 接受这笔款项，并将此事报告有关方面 D. 与高层经理商讨此事

196．

一个正在进行的大桥工程没有安装警戒标志，将给附近的居民带来危险。你是一个

项目经理，你所在的公司也做过类似的项目，你就在大桥附近的居民区居住，你应该： A. 直接向负责大桥工程的公司建议安装警戒标志

B. 向自己所在的公司汇报，由自己的公司向负责大桥工程的公司建议安装警戒标志 C. 宣传该危险性，让居民都来抵制 D. 不是自己公司，不用管

197． 你负责的一个国际项目，为了减少障碍，顺利完成项目，项目团队需支付一定的费

用，在以下哪种条件下是允许的？ A. 不行，是贿赂

B. 协商降低费用

C. 如果该国家的法律和风俗允许 D. 支付费用

198． 在你的项目组中有一个久经考验的成员，他同时也是你的朋友。最近，这位朋友的

个人生活碰到困难，结果在项目中工作表现不佳。尽管多次谈心，但并没有什么改善。

作为项目经理，此时采取哪种做法最合适？

A. 根据适当的程序，招募代替者，并建议朋友休个长假 B. 维持现状

C. 重新安置你的朋友，将其降职 D. 建议高级管理部门就此做出决定

199． 一个涉及多部门合作的软件开发项目，进行了一个月后，进度出现延期且成本超支，

此时项目经理需要被调到另外一个项目中去，项目经理最佳处理办法应是：

32

A. 对于这个调动不予理睬

B. 与上级主管协商目前项目实际情况，建议留下 C. 出现偏差，尽早离开 D. 做好工作交接后离开

200． 你在负责一个公共用水供应附属建筑的设计和施工项目，测试显示施工造成污染。

你被告知造成健康问题的风险极低，作为项目经理，你应该：

A. 不采取任何措施，因为除了对儿童和老人有点影响外，造成健康问题的风险极低 B. 告诉公众没有问题，儿童和老人在饮用之前将水煮开

C. 通知公众，进一步的详细检查正在进行，以确定问题存在的范围D. 向公众进行水处理技术和行业功效及安全记录的培训

33

C. 责任矩阵描述了团队成员什么时候需要做什么事 D. 责任分配矩阵与范围定义或WBS有关联

127． 要成为成功的跨国虚拟团队，最重要的一点是什么？

A. 花时间了解文化差异，建立信任感，以便更好地合作

B. 花时间将小组沟通计划做详细些，并规定成员的岗位和职责 C. 定期召开碰头会 D. 任命一位称职的联络人

128．

项目经理召集所有团队成员，讨论解决冲突的方法。项目经理应采用哪种策略？

A. 面对 B. 妥协 C. 回避 D. 合作

129．

你是一个虚拟国际项目团队的项目经理，你需要在不同的组员当中处理思维方法和

社会技能与认同的差异，你将如何为你的项目确保一种多文化协作的环境？ A. 建议组员实行多数人的文化态度

B. 向其他文化的人提出你自己的观点，使他们了解你是项目经理 C. 提倡尊重组员之间的文化差异

D. 忽视文化差异，对每个人一视同仁

130． 就固定总价合同而言，变更控制程序安排到位，要求对所有变更做出书面批准。项

目团队成员之一曾经书面指示供应商在其合同规定的工作范围之外开展工作。这一变更导致预算超支200%，项目经理想处理明显无视指令的项目团队成员，应该采用哪一种

冲突解决方式？ A. 调解 B. 强制 C. 缓和

D. 解决问题

131．

在项目执行过程中，项目团队会不断告诉客户有关进展及遇到的问题，如何进行告

知？

A. 遇到问题时告知客户，并制定这些问题的解决方案

B. 定期召开会议，撰写备忘录、报告和其他文件，以备客户审查

C. 安排客户在方便的时候与项目团队见面，以便对项目进展状况进行审查 D. 收集并散发绩效报告，提供及时准备的项目状况

132．

你管理在地理位置上分散的团队，并希望为项目获得专家的意见，你将使用哪种信

息获取技术？ A. 集思广益 B. 德尔菲技术 C. 态势分析 D. 核对表

21

133． 项目的本质要求______。

A. 沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实

B. 对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项目经理就不能获得一些不公平优势 C. 项目经理是客户、高层管理、一线经理和项目人员之间的沟通焦点

D. 所有项目报告都应该在内部、外部共享

134． 下列有关沟通管理的说法都是正确的，除了：

A. 沟通规划包括确定项目干系人的信息和沟通需求

B. 沟通是项目经理应该具备的最关键技能 C. 项目经理花费在沟通上的时间超过85% D. 从效果上考虑，项目经理应该控制所有沟通

135．

互联网、协作软件、传真、电子邮件、电话会议和可视电话会议是管理______的方

法实例。 A. 客户期望 B. 项目记录 C. 虚拟团队 D. 项目干系人

136．

A. B. C. D.

137．

下面哪种情况下，过滤概念将会出现？ 是用在与项目沟通计划相关的一种技术 管理人员执行确认并记录沟通信息的结果 在上下级之间的沟通中丢失了大部分信息 有相当多的沟通渠道

在矩阵项目组织机构中，谁对整个项目的沟通负责？

A. 项目成员 B. 项目经理 C. 职能经理 D. 项目委托人

138． 为了拟定沟通管理计划，你首先应当进行的工作是什么？

A. 沟通技巧分析

B. 组织结构分析 C. 沟通需求分析 D. 信息技术可用性分析

139．

在项目环境中，以下关于沟通的说法哪句是正确的？

A. 项目经理必须承担确保信息接受者已经收到信息的主要责任 B. 高效会议、作战室、紧密矩阵促进有效沟通 C. 如果项目有12个人，则有48条沟通渠道

D. 大多数项目经理在沟通上花掉工作时间的30%

22

140． 项目成员人数众多且分散在不同地点，已经制订了初步的项目计划框架，项目经理

准备制订详细的项目管理计划，以下哪种方式比较好？

A. 项目经理制订出项目计划，召集项目团队聚集在同一地点开会讨论

B. 项目经理制订出项目计划发给各地的团队，团队Leader聚集在同一地点，召集项目

团队成员开电话会议，对计划达成承诺 C. 项目经理制订出项目计划发给各地的团队，召集项目团队Leader开电话会议，对计

划达成承诺，团队成员不用参加 D. 召开视频会议，将结果提交，发给每个人，强调大家参加

141．

你负责管理一个项目，你有12个项目团队成员，共有多少条沟通渠道？

A. 12 B. 24 C. 66 D. 78

142．

项目经理在制订干系人管理策略时，感觉一个主要干系人的行为可能会对项目造成

负面影响。项目经理想把这些信息写入干系人管理策略中，但又觉得这些信息过于敏感。项目经理应该怎么做？

A. 不写入干系人管理策略中，因为这些信息过于敏感 B. 写入干系人管理策略，即使这些信息过于敏感 C. 直接找干系人谈话，说明自己对他的行为的顾虑 D. 忽略该干系人

143． 你在什么时候为项目干系人做评估和建立战略？

A. 在整个项目生命周期内，并定期检查评估

B. 在项目计划阶段和当新的项目干系人确定时

C. 主要的工作是在项目计划早起阶段，并且在风险应对计划的最后阶段时检查 D. 在整个项目计划阶段

144．

在风险分析中使用灵敏度分析可以______。

A. 在风险定量分析中取代不确定性分析 B. 估算管理层对风险的厌恶级别

C. 估算一个项目变量变更对整个项目的影响 D. 理解达到项目目标的概率

145．

项目预算已经确定，然而却发现在预算或项目范围中没有计划到的一些额外工作。

在哪儿可以找到资金用于这些新发现的工作？ A. 应急储备 B. 项目利润 C. 管理储备 D. 应急补助费

146． 在某施工项目中，管理部门购买了一份保险单，该保险单涵盖了所有可能导致项目

延期的事故，管理部门正在使用的是哪一种风险应对规划？

23

A. 转移 B. 减轻 C. 回避 D. 接受

147． 很难量化某一风险对进度的影响，你该怎么做？

A. 清楚地记录并持续监测

B. 进行定性分析

C. 进行蒙特卡罗分析 D. 使用Delphi技术

148．

你决定在实际制造产品之前先建立原型，以确保项目干系人能够接受，这是下列哪

种实例？ A. 风险减轻 B. 风险回避 C. 模拟 D. 实验设计

149．

你管理某软件工程项目，项目团队成员之间有冲突，首席开发员识别到一个重要风

险，认为某分包商可能不能按时交付，可是另一个开发员认为这不大可能。你在查阅了经验教训库之后，发现该分包商在以前的两个项目中都没有按时完成工作，因此觉得风险很高，中止了与该分包商的合同，转而额外雇用开发员来开发这个组件，冲突双方都认为这样就消除了该风险，下列哪项描述了这种情形？ A. 转移 B. 减轻 C. 回避 D. 接受

150． 你是一家制药公司的CEO，你受命向市场推出一种新药。你的竞争对手已经宣布，

他们要在2个月内将新药投放市场，你的最初评估表明，在2个月内研制出新药的可能

性是85%，完成投放准备工作的可能性是80%，那么在2个月内将新药投放市场的可能性是多少？ A. 0.87 B. 0.68 C. 0.58 D. 0.78

151． 项目经理意识到可能不能达到项目目标和某些合同条款的要求，要实现某些规格要

求既费成本又花时间，项目目前的风险水平也很高，同客户协商降低风险水平的这种手

段：

A. 可能消除所有项目和客户风险而不需要任何成本

B. 可能重新定义风险对项目和客户发生的可能性 C. 可能使得项目范围缩小并改进交付给客户的产品

D. 可能减少支付罚金的成本并且满足修订后的规范达到客户的最低要求

24

152． 你负责管理某软件项目，项目团队刚交付实现了部分功能的原始版本，在项目状态

会议上，有位成员提出某关键干系人在使用软件的某个功能时遇到了麻烦，同时他担心该干系人会提出变更请求来改善该功能。虽然这已经超出了本次发布的范围，但更糟糕的是，如果他提出这个变更请求的话，变更控制委员会很有可能核准该变更。接下来你

最好：

A. 让团队成员赶紧熟悉可能变更的功能以减轻风险

B. 与这个干系人开会讨论与此相关的风险

C. 将该风险加入风险登记册，获取与其概率和后果更多的信息 D. 将该风险加入风险登记册，在获得更多信息的时候重新回顾

153．

某个供应商最终交货对项目组极为重要，而有迹象表明该供应商正面临财政危机，

你认为下列哪项是最佳的应对措施？ A. 将工作分给两个供应商

B. 用具有良好记录的供应商取代该供应商 C. 更换采购经理 D. 更新应急计划

154．

你唯一的资源供应商，觉得有50%的概率不能在预订日期交货，该订单的金额为

1,000,000美元，其中罚款条款为200,000美元，在这个项目风险里的预期货币价值（EVM）是多少？ A. B. C. D.

155．

400,000美元 500,000美元 900,000美元

没有足够的信息来测量EVM

项目风险的三个属性是______、______和______。

A. 可能发生什么，发生在谁身上，造成多少成本 B. 通知，相关事件的频率，发生概率

C. 质量，风险计划编制，风险事件的总数量 D. 风险事件，发生概率，风险影响

156． 假设估计幅度的两端是平均数的±3σ。以下哪种幅度估计的风险最低？

A. 30天，加减5天

B. 22 ~ 30天

C. 最乐观26天，最可能30天，最悲观33天 D. A和B一样，风险都低于C

157．

在风险分析过程中，确定已经识别的一个风险事件无法避免，也不能减轻或保险。

这是一个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目失败。项目经理的最佳选择是______。 A. 调低风险的级别，项目团队将找到一个克服故障的方法

B. 特别关注，加强管理该风险事件和所有的其他相关接口事件 C. 让风险评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期负值

D. 忽略风险评估，因为不管赋予什么值，都只是一个估计，绝对不会完全等同于预期

25

的状态

158． 当项目进展到85%工作量时，识别出一个新的风险，最合适的行动是什么？

A. 向发起人报告并召集团队会议 B. 进行定性分析

C. 制定一个减轻的风险应对计划 D. 制定一个权变计划

159．

德尔菲技术是用于______。

A. 收集信息 B. 态势分析 C. 达成一致意见 D. 价值分析

160． 你将如何对待观察清单上的风险？

A. 将它们存档记录并发给干系人

B. 作为经验教训存档记录 C. 存档记录和重新查看

D. 将风险存档记录，并交给风险责任人

161．

某项目元素的失败概率通常叫做风险曝光度。曝光度可以通过采取措施避免，或使

用某种特殊方法或技术来降低。当采用别的代替方案不能降低风险曝光度时，项目经理应该______。

A. 忽略风险，因为我们爱莫能助

B. 不执行有风险的活动，节约花在这些活动上的资金

C. 聘请独立顾问，通过大量调查和新技术管理风险

D. 制定应急计划，克服任何不利活动，计划可以包括应急储备

162． 你是卖方的项目经理，正在执行一个成本补偿合同。项目按照计划进行，但是你知

道实际成本低于原始估算。在项目末期，买方代表要求你执行一项额外任务来填补剩余

的预算。你应该：

A. 拒绝这个要求，因为该任务不在最初的项目管理计划中

B. 协商变更合同中的SOW，使其包含新增加的工作

C. 增加一个合同备忘录，记录了买方的需求之后，开始实施新增加的那项任务 D. 准备一个正式请求给买方合适的员工，来获得他们的批准

163．

在项目的末期，与卖方的采购合同还有尚未解决的索赔，项目经理________。

A. 可能将人员收尾工作转交给合同管理人员 B. 进行采购审计来澄清索赔原因

C. 知道采购不能收尾

D. 进行采购收尾，但采购收尾之后，可能采取法律行动

164． 在成本补偿合同中，买方接受多数________。因此，关于如何完成工作，买方有更

多依据。

26

A. 成本，并对进度有很大的兴趣 B. 设计工作，并影响最终产品

C. 风险，并对项目实施更多的控制 D. 项目管理人员日常的工作努力方向

165． 在实施以下哪项合同时，承包商最重视项目成本估算？

A. 固定总价加激励合同

B. 成本加固定酬金合同 C. 固定总价合同

D. 成本加百分比费用合同

166．

决定将你的研发项目的一部分开发工作外包，项目要求有最大的灵活性，并且你希

望与承包商在所有的技术、商业和财务问题方面开展合作，哪种合同类型是最适合这些需要的？

A. 成本加固定酬金合同 B. 成本加百分比费用合同 C. 固定总价合同

D. 固定总价加激励合同

167． 成本补偿合同进行中，项目经理刚刚得知卖方增加了产品的成本。项目经理首先应

该确定是否________。

A. B. C. D.

168．

有足够的储备支付该增加的成本

另一个卖方能够按照原定的成本提供产品 另一个任务能节省预算 任务是关键的项目活动

你是某重工业公司的项目经理，经常将部件制造工作外包。项目已超支，你希望能

够缩减成本。在确定外包工作时，为降低成本，以今后还会与该供应商有更多采购业务为由，你要求供应商按照正常费率的50%报价。在这种情景下：

A. 在要求供应商按50%费率报价前，应该先获得项目管理团队的批准

B. 先与公司法务部门谈谈，看看未来预期的生意如果不能实现会有什么法律上的后果 C. 根本不应该签订这样的合同，因为这种做法虽然对项目有利且确实能够降低项目成本，但从长远看，对公司不利

D. 根本不该签订这样的合同，因为该供应商将成为贵公司的优先选用伙伴

169．

你负责管理某一合同，使用的是成本补偿加激励合同，目标成本10,000美元，目

标费用2,000美元，最高费用4,000美元，最低费用1,500美元，分配比例80:20，实际成本15,000美元，那买方支付的为？ A. 15,000美元 B. 16,500美元 C. 16,000美元 D. 17,000美元

170．

你以采购订单的形式发出一份固定总价合同，供应商需要在特定的时间，以特定的

27

价格交付特定的产品，在这个合同中，利润： A. B. C. D.

171．

在签署合同时由买方确定 在签署合同时由卖方确定

如果满足了预先定义的性能，则在项目结束时由买方支付给卖方 在签署合同时不可知

关于成本补偿合同，下列哪项陈述不正确？

A. 卖方对控制成本的兴趣降低 B. 按照交付的产品和服务付款 C. 买方更加关心卖方的履约情况 D. 买方承担更大的财务风险

172． 根据明确的工作说明书，承包商按规定完成工作，但是买方对结果不满意。这个合

同被认为是________。

A. 不完整的，因为买方不满意

B. 不完整的，因为具体规定不正确

C. 完整的，因为承包商满意

D. 完整的，因为承包商满足了合同的条款和条件

173． 尽管可能有一系列副作用，但是合同中的激励条款的主要目的是________。

A. 降低买方成本

B. 帮助承包商控制成本

C. 帮助协调承包商和买方的目标，使其目标一致 D. 把风险转移给买方，降低承包商的风险

174． 投标人会议的作用是：

A. 让参加投标的人相互认识，了解采购流程

B. 识别潜在问题，制定对应措施

C. 保证潜在卖方对采购取得一致认识，修改采购文件 D. 相互充分沟通，以加快投标过程

175．

你决定将合同外包给过去一直为你的公司服务的一个承包商。这个承包商过去的项

目进度和成本绩效记录很好，与你的工作关系很不错，你现在的项目虽然与以前的项目有所不同，但该承包商以前承包过的项目与此类似，在这种情况下，为了减小风险，你应该选择何种类型的合同？

A. 固定价格，依据经济价格调整 B. 固定价格激励 C. 固定价格 D. 成本加奖励

176．

在进行自购－外购分析并审查其结果后，你们公司决定制定一个医药研究项目的项

目管理服务合同，因为你们公司不熟悉项目管理，并且不知道合同中所需的整个服务范围，所以最恰当的做法是制定一个______。 A. 总价合同

28

B. 成本加成本百分比合同 C. 固定价格加奖励费用合同 D. 时间加材料合同

177．

站在承包商的立场，变更管理计划应该怎样？

A. 确保所有者就变更的工作迅速地向承包商提供补偿 B. 大大地提高客户满意度

C. 指派一个现场代表监视变更，并确保完整的陈诉和保护 D. 在项目开始时完成，以避免做额外的、没有补偿的服务

178．

承包商不能按时交付项目可交付成果，项目延期，经多次沟通，没有改善。通知承

包商管理层后也看不到改进的迹象。项目经理该怎么办？ A. 启动终止合同程序 B. 停止付款

C. 寻求法律起诉

D. 其他争议解决方法

179． 对于投标人会议，哪一项描述是不正确的？

A. 项目管理团队必须检查出席者是否能够代表其公司

B. 每个投标人都有等同的权利来提问

C. 根据投标人会议反映的情况，买方可以提交对采购文件的修订说明 D. 买方可能不召集投标人会议

180． 某常规的成本补偿合同审计确定合同的索价过高。假如合同没有规定具体的纠正行

动，买方应怎样处理？

A. 继续支付

B. 暂停支付，直到纠正问题

C. 宣布合同无效并开始法律行动，收回多支付的款项 D. 更换合同，要求更频繁的审计

181． 你是某软件项目的项目经理，项目中两个成员在某功能的实现上有争议，Bill认为

尽快完成项目很重要，因此建议重用以前项目的某些工作；而Alfredo认为以前的项目

不适用，这样只会浪费时间。在这类问题上，Bill通常是对的，他在团队中也很有影响力，因此你希望解决结果能让Bill满意，你该怎么办？ A. 站在Bill一边，因为你也想尽快完成项目工作

B. 站在Alfredo一边，因为重用策略最终可能花费更多时间 C. 召集一个会议听取双方的意见，以客观的证据为基础做出决定 D. 私下与Bill会面听听他的意见

182． 供应商送给你一张由公司员工签名的假日贺卡，其中包括当地牛排馆100美元的礼

券，你该怎么办？

A. 与朋友一起去进餐

B. 归还礼券，并解释你公司有关接受礼品的政策 C. 将礼券捐献给慈善机构

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D. 将礼券交给老板

183． 你的项目采购虚拟团队架构，有一半成员在国外，为当地的一家分销商工作，你想

将团队中绩效出色的一位成员晋升到领导岗位，但是其他成员告诉你说不能允许女性担任有职权的岗位。在跟他们的经理讨论这个问题的时候，你发觉不提拔女性员工是分销

商的公司政策，因为当地文化认为，男性接受女性的指令是很丢人的事情，应对该问题最好的方法是：

A. 要求分销商实施无歧视的政策，否则你将终止合同，并寻求不会歧视女性的分销商 B. 不管它，因为歧视女性是分销商所在国的惯例 C. 要求团队成员参加敏感训练

D. 提升其他成员，寻找其他激励途径补偿女性的工作

184． 状态会议后，项目成员John将你拉到一边，告诉你他被另一个团队成员的言论侮

辱，他觉得那些言论属于种族歧视。你找到他投诉的那位成员Suzanne，她说John的

绩效实在太差了，但在此事之前她从来没有过类似的言论。在检查有关记录之后，你发现Suzanne是对的，John经常交付比其他成员质量低劣的产出，处理这类问题的最佳方法是：

A. 在下次会议中指责John的质量问题，同时指责Suzanne的种族歧视言论 B. 给John额外的帮助以提高其绩效

C. 私下指责Suzanne的种族歧视言论，并按照公司政策报告种族歧视的问题 D. Suzanne以前从来没有这样的言论，因此应该再给她一个机会

185． 以下哪项被认为是利益冲突？

A. 和朋友讨论你的项目

B. 刚从你目前公司辞职就开始为竞争对手工作

C. 接受有多年业务往来公司的一个小礼物 D. 利用公司的关系促进你自己的业务

186． 项目经理在执行对某供应商的审计。供应商赠送给项目经理全家旅游免费券。项目

经理应该：

A. 拒绝，继续按照程序执行审计 B. 接受，因为没人知道

C. 拒绝，立即把该供应商列为审计不合格 D. 接受，因为有助于双方关系

187．

你已经完成一个新项目开发的70%，而项目客户提出更早的交付日期，只要稍许

违法，即可赶上新的交付日期，作为项目经理，你应该怎么做？ A. 拒绝违法

B. 和项目团队讨论法律和进度问题，然后听取大多数人的意见 C. 满足客户的新要求

D. 要求法律执行机构介入

188． 你现在有机会为客户提供一项服务产品，获得丰厚利润。尽管你有丰富的类似项目

经验，但是总经理叫你夸大你的经验以便尽快签订合同。这种情况下，你最好的做法是

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