2013版本复习资料-新版人力资源开发与管理 - 图文

第一章人力资源管理及其价值

L代表领会 Z代表掌握 S代表熟练掌握

L1、人力资源概念：一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。 ．． 另一人整理：人力资料可以定义为，在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动

人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。

L2、人力资源的特点：①存在状态的生物性 ②开发对象的能动性 ③生成过程的时代性 ④使用过程的实效性

⑤开发过程的持续性 ⑥使用开发的再生性 ⑦闲置过程的消耗性 ⑧人力资源的社会性 L3、战略人力资源管理的产生；1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心；2）人事管理阶段：以

工作为中心；3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升

到企业战略的高度。

L4、人力资源管理的发展过程；人力资源管理经历了两次重要转变，第一次是从人事管理到人力资源管理的转

变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。

1）20世纪上半叶，在以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架；

2）20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新

的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”； 3）20世纪70年代，“人力资源管理”一词为企业所熟知；

4）1982年荻凯、弗布卢姆和戴瓦纳等人最早提出了战略人力资源管理的理论；

5）坎特及贝尔德和麦休拉姆认为，组织需要一种战略资源的管理过程，去帮助他们应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。 L5、战略性人力资源管理的重要性：

1）外部环境的变化--经济环境变化；组织的发展；人力资源成为当今世界竞争的焦点；社会发展与变化；

2）人力资源管理的变化--人力资源开发与管理中心的变化；人力资源开发与管理模式的变化；人力资源开

发与管理的变化； 3）对人力资源开发与管理的指导意义--一个重要任务是如何将组织与个人的利益结合起来，这也正是人力

资源战略解决的一个重要问题。 Z1、人力资源的地位和作用：1、是企业最重要的资源 2、是创造利润的主要来源 3、一种战略性的资源。 Z2、人力资源管理的含义与特征：

1、人力资源管理：对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。

2、人力资源管理的特征：1、综合性 2、民族性 3、实践性 4、全面性 5、发展性

Z3、战略性人力资源管理：

1）战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

2）战略性人力资源管理的特征：1、战略性 2、动态性 3、系统性 4、关键性 5、匹配性Z4、人力资源管理的功能：

1、获取：主要包括人力资源规划、招聘与录用；

2、整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能；

3、激励：它是指员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬谢的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心；

4、调控：之是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能； 5、培训与开发：包括人力资源数量与质量的开发。

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Z5、人力资源管理的目标：人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选安排在适当的工作岗位

上，以人事的协调来提高工作效率；其主要有两个主要目标：一是取得人力资源最大的使用价值；二是发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。

Z6、人力资源管理的任务：1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所

长； 3）为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。 Z7、战略人力资源管理与企业的竞争优势：

1、基础性理论模型：以资源为基础的观点是战略管理领域的概念，严格地讲，是一种战略观；

2、基于组织动作的静态资源理论模型：其认为在战略性人力资源管理研究中，组织动作所需的、与人力资

源密切相关的静态资源是组织获取竞争优势的源泉，包主要包括角色行为理论和人力资本理论； 3、其理论模型以人力资源管理过程观为代表，其支持者支持，人力资源管理过程观将组织动作的相关因素

与动作情境结合起来，为战略性人力资源管理研究提供了新视角；

4、基于组织动作静态资源和组织动作动态过程整合的理论模型：试图从组织动作所需的人力资本存量和人

力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力管理观，包主要包括人力资源优势理论和战略性人力资源管理基本模型。

Z8、战略人力资源管理与企业绩效：

1、战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向；

2、战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织的贡献绩效；

3、必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析和实证研究。 Z9、人力资源战略制定的方式：

1、整体式：此时人力资源战略是真正的企业总体战略的一个组成部分，企业战略的制定过程，同时也是人力资源战略的制定的过程，这是人力资源战备制定的首选方法；

2、双向式：从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是它们是同时制定的；

3、独立型：这是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定出企业人力资源战略的一个过程。

Z10、企业战略与人力资源战略的关系：

1、企业战略类型--A、企业的基本经营战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略；B、企业的发展战略：成长战略、维持战略、维持战略、收缩战略和重组战略； 2、人力资源战略类型--诱引战略；投资战略和参与战略；

3、人力资源战略与企业战略的配合：A、人力资源战略与企业基本经营战略的配合：第一采用成本领先的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟；第二采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断发展和创新的过程中；第三采取市场焦点战略的企业，主要依靠其高品质的产品。B、人力资源战略与企业发展战略的配合：集中式单一产品发展战略、纵向整合式发展战略、多元化发展战略。 SZ1、人力资源管理的基本原理:

1）同素异构原理：指同样数量的人采用不同的组织结构，可以取得不同的效果；

2）能级层序原理：指具有不同能力的人，应配置在组织的不同职位上，给予不同权利和责任，使能力与职

位相应，组织结构才会相对稳定；

3）要素有用原理：指在人力资源开发与管理中，任何要素者是有用的；

4）互补增值原理：是将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标； 5）动态适应原理：指随着时间的推移，员工个体状况都会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适

应各种变化；

6）激励强化原理：所谓激励，就是物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织

目标的特定行为的过程；

7）公平竞争原理：指竞争条件、规则的同一性原则；

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8）企业文化凝聚原理：是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。 SZ2、人力资源战略制定的程序:

1）内外环境分析：外部环境、劳动力市场、社会文化法规、SWOT分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望；

2）战略制定：确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划；

3）战略实践：人力资源开发与管理、组织 个人利益协调、组织内资源与技术的利用； 4）战略评估：战备与现实差异、战略的调整、战略的经济效益。

第二章 人力资源开发及其战略

L1、人力资源的概念：人力资源开发是一种与人力资源管理有所不同的领域，开发者通过学习、教育、培训、

管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略 、对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展活动。在这里开发者 可以是政府、机关、学校、团体、协会、私人机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。

L2、开发的方式和形式：当开发者为被开发自我时，开发者即为学习，开发的目的是力求发展；当开发者为企

业时，开发方式一般是培训、管理与文化制度建设等，开发的目的是促进企业竞争力、生产力，提高经营利润，实现经济目标；当开发者是机关团体事业单位时，开发方式一般也是培训、管理与文化制度建设，开发的目的是提高工作效率与质量，实现组织目标；当开发者为政府与社会主权者时，开发方式一般为教育、医疗、保障制度建设、人口发展政策制定等，开发目的是提高全民素质，使用具备各种有效参与国民经济发展所必需的体力、智力、技能、以及正确的价值观和劳动态度，满足国家与社会经济的持续发展的需要；当开发者为学校、教育机构与家庭时，开发的方式为教育教学、转化、宣传，开发的目的是提高人的素质，促进个人发展与社会发展。 L3、人力资源开发要素：

①开发主体：即从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。

②开发客体：即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受着。

③开发对象：是指人力开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质。 ④开发方式：是指人力资源开发活动中对各种要素所进行的组织方法。 ⑤开发手段：是指人力资源活动所采用的工具支持行为。

⑥开发计划: 是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。 L4、人力资源开发的类型

①行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动。

②素质开发：即为培养、提高与改进某一素质的教育、教学、培训、学习与管理的活动，例如防止近亲结婚

并提倡不同种族、不同种族通婚、接种疫苗等。技能开发、品德开发、能力开发、均属于素质开发的范畴。

③个体开发：是从既定的个人特点开发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的

活动，例如因材施教、人尽其才，才尽其用等均体现了个体开发的思想。 ④群体开发：是指从既定的群体特点出发，采取优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，

以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。

⑤组织开发: 是指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设、组织建设、制

度建设与管理活动。

⑥区域开发：是为了提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动，如西部人力资源开发、移民

等活动。

⑦社会开发：是指一个国家为了提高其人力资源数量与功效而进行的活动，例如中国计划生育政策、普及九

年义务教育、劳动人事制度改革、谁会保障制度建设等。

2、从时间形式上看，有前期开发、使用期开发与后期开发。

1、前期开发：即是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训等。 2、后期开发：是指法定退休年龄后的人力资源开发活动。

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3、从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开

发、管理者开发、技术人员开发等。

L5、人力资源开发的特点:①特定的目的性与效益中心性 ②长远的战略性 ③基础的存在性 ④开发的系统性

⑤主客体的双重性 ⑥开发的动态性

L6、人力资源的开发方法为 自我开发、职业开发、组织开发等。

一、自我开发：自我的学习形式、自我申报。

二、职业开发：职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工的人力资源开发形式。 职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作乱换化、工作扩大化和工作丰富化等。

三、组织开发：通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行内人力资源管理的活动与形式，组织不是开

发的目标而是开发的手段。

L7、组织中对人力资源开发的重大作用因素：组织性质、组织体制、组织结构、组织文化、组织领导、组织动

机、组织发展阶段。

L8、组织发展的动机：①自我发展追求个性实现②保住优秀人才③追求经济效益 Z1、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定

人力资源开发的背景：进入20世纪90年代以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争环境，经济的全

球化与市场的发育使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显衰弱，组织难以依靠以往的特定产业的定位来获得竞争势力；资本市场的发达以及各种金融衍生工具的创新使得资金资源的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要要素；新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。同时，相关理论研究领域也方兴未艾，资源基础论认为组织的竞争力优势已经从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上，人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性使得人的因素收到高度重视，人力资源开发从幕后走到台前；学习理论主要是从组织的层面上探讨如何通过组织学习来提高人力资源能力。

Z2、人力资源开发战略的概念界定：人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、

组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织科持续发展的战略。 人力资源开发的战略特点：①前瞻性 ②服务性 ③全局性 ④ 系统性 ⑤弹性 ⑥动态性

Z3、人力资源开发的战略作用①有助于增强组织竞争力②有助于提高个人绩效与组织绩效③有助于组织可持续

发展

Z4、人力资源开发战略的内容与实施：①树立以人为本的人力资源哲学 ②开展积极主动的组织学习，为了组织有一定的战略性，在实践中我们要注意；个人学习的目的性、重视创新性学习、鼓励员工分享错误。 ③进行立体多维的职业开发

第三章 人力资源开发与管理的理论基础

L1、人力资源的起源：18世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，社会生产方式随之发生了根本性的变

化最初的管理形式就出现了。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经营的阶段步入科学阶段。为解决劳资矛盾，在19世纪最后的几十年间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。人事管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现，宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经纪人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。

L2、人力资源的概念：人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力。 L3、人力资源理论的发展

1、1919年，约翰·康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词1921年他在《产业政府》中再次使用了这一概念。一般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20世纪60年代，“人力资源管理”术语开始流行。80年代，人力资源开发与管理理论形成，并被付诸实践。

2、20世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变化和改造来进行的。

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3、1958年，巴克在其著作《人力资源功能》一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。1964年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的《人力资源管理：人事行政管理读本》中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更安全的一个概念，人力资源管理是管理的中心。1965年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。 4、在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓合使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化，许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到1992年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27个不同点，较好地解答了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。

Z3、人力资本理论的产生和发展：

1、在18世纪经济学创立之初，古典经济学大师们在劳动价值学说确立时就肯定了劳动在创造财富中的决定性作用，肯定了人在经济活动中的特殊地位。19世纪末20世纪初，美国著名经济学家费希尔对资本进行重新定义可扩展，提出任何可以带来收入的财产都是资本的观点，为现代人力资本概念的出现在理论上铺平了道路。

2、20世纪60年代，舒尔茨在探索经济增长和社会赋予的秘密中发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，进一步较为全面地论述了人力资本投资、人力资本投资于经济增长的关系，教育的作用、人才的有效配置以及人力资源迁徒、劳动者的健康等问题。

3、20世纪60年代以后，人力资本理论研究形成了世界性热潮，其重要性为各国学者所认同。人力资本的理论体系在不断深入完善的基础上，扩展到了更加广泛的研究领域。20世纪80年代以后，许多研究者采用数学方法替代统计分析方法，把人力资本具体化、数学化，极大地发展了人力资本理论。

Z4、人力资本理论的基本内容：

第一，人力资本基本特征和形成的理论，研究人力资本的性质、特点、产生和作用问题。人力、人的知识和

技能都是资本的一种重要形态，是投资的结果。

第二，人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。对人的投资带来的收益超过了

一切其他形态的资本的投资收益率。

第三，人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。人力资本

投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。 第四，家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。

第五，卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。卫生保健、家庭经济和国民经济三者之间有

着密切的关系。

Z5、人力资本理论对人力资源论形成的作用：

第一，人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。

第二，人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。 第三，人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。

第四，人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。

Z6、人力资本的投资途径：人力资本是通过人力资本投资形成的，其投资是多方面的，包括教育支出、保健支

出、劳动力国内流动支出或用于移民入境支出以及收集价格与收入的信息等多种形式，其中最最注意的是教育支出。人力资本投资还包括为了补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面的支出。不过这种支出并非仅仅为了要工作，而是人的生理需要所必需的经常性支出，所以一般不计算在内。

Z7、人力资本投资的目的：从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效

用，得到满足，也是为了未来获得效用与满足。（增加知识点） SZ8、潜能开发的理论

1、制定个人职业计划（职业计划是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程）

①是计划要切实可行，个人的职业目标一定要同自己的能力、个人特长和工作适应性相符合。 ②是客观地认识自己，这是制定个人职业计划的前提。

③是个人职业目标应该与组织目标协调一致，离开组织目标，个人的职业发展就会变成非常困难。 ④是在动态变化中制定和修正个人职业计划，随着时间的延续，员工本人的情况及外部环境条件都会发

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生变化，这就要求员工必须及时调整这就的职业计划。

2、充分发挥大脑功能：开发潜能的关键在于开发人的大脑，开发大脑的途径：

①是信息刺激，勤于用脑，信息是大脑的精神营养，对大脑的最佳的信息刺激，就是勤学习、多学习。开发大脑潜能的关键在于多练脑、勤动脑、会用脑。

②是协同开发，全面塑脑。既注重左脑功能开发，又重视右脑功能开发。

③是劳逸结合，科学护脑。要张弛有度、注意休息、保证必要睡眠，防止过度疲劳，防止外伤和毒害。 ④是营养健身，合理用脑。要及时补充能量，多食用一些健脑补脑食物，养成良好的生活起居习惯，强身健体。

3、保持健康积极的心态：心态决定命运，只有在积极健康的心态下，才能实现人的潜能的自我开发。

积极心态只要包括：①是快乐 ②是自信 ③是上进心 4、养成良好的习惯：习惯能直接影响一个人的命运。

现代人必须具备的七个习惯：①学习、②创新、③节约、④感恩、⑤负责、⑥尊重、⑦幽默

5、锤炼坚定的意志：开发自身潜能，是一场发生于身心的自我革命，必须有坚强的意思作保证。意志是一个人成功的基本条件。

6、勇于思考和善于思考：创新能力是个人能力的最高境界，而勇于思考和善于思考是提高创新素质的基本要求。

7、加强学习和实践：一个人潜能的开发，归根归底要通过学习与实践来完成。 SZ9、人性假设理论

1、X-Y理论

①X理论：员工天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作。 ②Y理论：员工视工作如休息、娱乐一般自然。

③超Y理论：人们带有各种各样的动机来到组织，但只要的需要是取得胜任感。

在超Y理论指导下管理者需要重视工作、组织与工作人员的恰当匹配，安排适合的组织与适合的人来担负特定的工作；在明确工作任务、了解工作目标后，划分管理阶层，分派工作，并安排报酬和管理制度，合理确定培训计划，强调适宜的管理方式，使组织更为妥当地匹配工作与人员，以产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。

2、四种人性假设理论：

①经济人假设：员工受经济性刺激物的刺激而工作，只要能获得最大经济利益，他就会干任何工作，组织控制经济性刺激物，因此，员工在本质上总是被动地在组织的操纵、驱使和控制下工作。

②社会人假设：社会需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求。

③自我实现人假设：人的需要有很多种，从低级到高级可分为许多层次，从最基本的需要出发，依次为生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需要和自我实现需要。

④复杂人假设：人的需要有很多种，这些动机会随着不同发展阶段和不同境遇而变化，它们因重要性不同而形成一定的等级层次，这些动机层系因人而异，而且对同一个人而言，也会因情景、时间和地点而不同；由于需要与动机相互作用，从而形成复杂的动机模式、价值与目标，因此人们必须决定自己应在什么样的层次上来理解人的激励；员工通过在组织中的经历，可以习得新的动机，因此，员工的原始需要与其在组织中的经历交互作用的结果，就形成了员工在某一特定的职业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标。

3、管理学理论中有关人性的假设主要：从人的需要这一内涵出发来揭示人性的奥秘，每一种假设都揭示了人的某一方面的普遍性需要，这是由管理的本质所决定。

第四章 人力资源战略规划

L1.人力资源规划的结果及处理方法： 企业发展阶段 扩张阶段

现象 企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足 人力资源状态 供不应求 6

1、 外部招聘 2、 内部招聘 解决对策 3、 聘用临时工 4、 延长工作时间 5、 内部晋升 6、 技能培训 7、 调宽工作范围 企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然稳定阶段 同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等 结构失衡 1、 如果企业不是欠缺生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制订培训计划。 2、 如果企业比较僵化，应招聘一些外部的员工，给企业带来一些新的生产技术，一些新的管理措施等，以外部调整为主。 1、 提前退休 2、 减少人员补充 萧条阶段 人力资源需求不足，供给变化不大 供过于求 3、 增加无薪假期 4、 裁员 5、 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。 L2.人力资源规划的原则L

1、 确保企业所需人力资源 2、 与内外环境相适应

3、 与企业战略目标相适应 4、 能级层序 5、 适度流动

L3.人力资源规划的内容： （一）、人力资源总体规划：1、总目标 2、总政策 3、实施步骤4、总预算 （二）、人力资源业务计划：1、人员补充计划 2、分配 3、提升 4、教育培训 5、薪酬 6、保险福利 7、劳动关

系 8、退休计划。

Z1. 人力资源规划的含义：又称人力资源计划，是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和

人力资源的供给的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。

因而，人力资源规划可以表述为：在实现组织有效地安排工作目标与满足个人目标之间保持平衡的条下，使组织拥有必要数量和质量的人力，以完成组织工作任务。 人力资源规划的概念包括的含义： a) 要适应环境的变化；

b) 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源； c) 是组织文化的具体体现； d) 全局性 e) 长期性。

Z2. 人力资源规划的影响因素： 第一类影响因素 外部环境 人口环境 直接 影响因素 经济形势、 经济环境 劳动力市场供求关系 产业结构的发展情况 消费者收入水平 人口规模 年龄结构 劳动力质量和结构 7 企业发展目标的变化 间接 影响因素 第一类影响因素 内部环境 直接 影响因素 企业的属性 企业的一般特征 产品的组合结构 生产的自动化程度 产品销售方式 企业规模扩大 产品结构调整/升级 既定目标的改变 间接 影响因素 科学技术对企业人力资源的影响是科技环境 全方位的。eg:计算机网络技术等大众传媒的产生、更新；新机器的采用； 主要通过需求量和供给量来影影响政治环境的因素： 政治体制 政治与法律环境 经济管理体制 政府与企业关系 人才流动的法律法规 方针政策 企业自身人力资源系统 响的。Eg:工资水平高、晋升机会多、福利待遇丰厚、器重人才的企业，对人才市场的求职者有较大的吸引力，供给宽裕，选择余地较大、内部资源较稳定。 另外员工素质的变化也影响人力的规划。 社会文化因素 ――――――－ 企业文化 企业文化是影响企业经营效益的重要因素。 组织形式的变化 ――――――－ SZ@Z3. 人力资源的预测技术和方法：

一、人力资源需求预测的技术： 分类 具体分类 现状规划法 定义 它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，测算出在规划期内的哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。 技术较稳定的企业的经验预测法 企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。 企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的定性 分合性预测法 情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，然后，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。 德尔菲法 （集体预测法） 岗位工作分析法 国际比较法 通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。 对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。 通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。 通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。 通过对企业多个影响人力资源需求量的的因素的分析，而达到比较准确的预测结果。 最典型的是柯布—道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家和Paul Douglas根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。 估计组织需要的关键岗位员工的数量，再根据这一数量估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 最复杂的一种方法，相对比较准确的方法，在计算机中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测8

中长期预测 —— —— 短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。 —— —— —— 短期 —— 中、短期预测 中、短期人力资源预测规划。 短缺人力资源规划 适用范围 趋势外推法 一元线性回归分析方法 多元回归分析方定量 法 生产函数预测法 转换比率分析法 计算机模拟法

试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。 二、人力资源供给预测技术：也称人员拥有量预测，是人力资源的又一关键环节。它是指企业为实现其既定目标

对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。主要包括内部和外部两个方面。

分类 定义 人员核查法，又称现状核查法，是通过对组织的现有人力资源的数量、人员核查法 质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，掌握企业拥有的人力资源具体情况；通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效以及晋升潜力等方面的情况，以便为组织人力资源决策提供依据。 用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景、以前的经历、晋升人选的确定、管理人员接续计划、技能清单 持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。 特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。 管理人员接替模型 马尔科夫模型 又称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。 是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法，是预测组织在某个时 既可用于员工类别简单的组织，也可用小型静态组织内短期的人力资源供给预测， 适用范围 段上（一般为一年）各类人员的分布状况。是一种动态的预测技术。 于员工类别复杂的组织。 三、企业内部人力资源供给预测

四、企业外部人力资源供给预测 企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等。 SZ. 人力资源规划的制订与执行

1、人力资源规划的制订： （1）、收集分析有关信息资料 （2）、预测人力资源需求 （3）、预测人力资源供给 （4）、确定人员净需求 （5）、确定人力资源规划目标 （6）、人力资源方案的制订 2、人力资源规划的执行： （1）、企业中人力资源的4个不同层次：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。 3、人力资源规划执行的反馈：

A、人力资源规划的评估的要点： （1）、是否忠实执行了本规划； （2）、人力资源规划本身是否合理； （3）、将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源

规划活动。

B、人力资源规划的内容修正原则： （1）、充分考虑内部、外部环境的变化； （2）、确保企业的人力资源保障； （3）、使企业和员工都得到长期利益。

第五章 工作分析

L1.工作分析的概念:工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其它管理行为提供基本依据的一种管理活动。 L2. 工作分析的产生与发展

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(一) 工作分析的萌芽——1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动作研究”的方法。 (二) 工作分析的发展——源于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。

(三) 工作分析的成熟——20世纪70年代西方发达国家作为人力管理现代化的标志之一，并被人力资源管理

专家视为人力管理最基本的职能。1979年，德国工效学家罗莫特经过几十年的工作分析和设计研究，总经归纳出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是工作分析的创始人。

(四) 工作分析的发展趋势——20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化；2、个性化、战

略化；3、工作说明的简明化。

L3. 职位分类在国外的产生与发展 工作分析的发展趋势——20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：

1、结构化、定量化； 2、个性化、战略化； 3、工作说明的简明化。

L4. 工作规范的含义：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对

承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”。形象的说可以分为“显性”任职资格、“隐性”的任职资格。 L5. 工作分析的常用术语

1. 工作要素：工作中不能再继续分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础，不直接体现于

职位说明书中。

2. 任务：为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进

一步分解。 3. 职责：一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加

以表达。

4. 权限：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 5. 任职资格：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力的要求。 6. 职位：单个人所完成的任务与职责结合。 7. 工作：一些具有相似职责的职位的结合。

8. 工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合。 L6.工作分析的作用

1. 有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。 2. 有利于人员的招聘和筛选 3. 有利于员工的培训和开发

4. 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据 5. 有利于制订合理的薪酬政策 6. 有利于制订职业生涯规划。

Z1. 工作说明书：工作说明书包括两个大部分，工作描述和工作规范两部分核心内容， 第一部分：工作描述

1、工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工

作职责与工作环境所做的统一要求，它回答的是“该职位是做什么的”。它主要想说明的是任职者做什么、怎么做以及在什么条件下履行职责的问题，所以它针对的是工作本身，提供的是该工作区别于其他工作的信息，如该工作是什么、怎么做、在哪里做及为什么这样做的信息描述。 2、工作描述主要包括的方面：

A、工作标志：工作名称、代码、所属部门、直接上级、薪资范围等。

B、工作范围：逐步说明各项岗位的工作活动内容；明确各活动内容的权限；说明各活动内容在执行时所需要的执行依据，以及说明各活动内容占工作时间的百分比。

C、工作职责：就是工作任务，是工作描述的主体。实际上就是逐条列出任职者的工作任务、主要职责、工作权限。

D、工作环境：一般来说就是所工作的物理环境。物理环境包括温度、湿度、照明、噪音、震动、粉尘等，以及工作人员与这些因素的接触时间。此外还包括工作的场所、工作的危险性、工作的时间、工作环境的舒适度等。

E、工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予的每个岗位与其工作职责相一致的权力，包括决策的

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权限、对其他人实施监督的权限、经费预算的权限等。

F、工作关系：任职者与组织内外部其他人之间的关系情况。具体有：该项工作受谁监督；该项工作监督谁；该工作晋升后的职位、可转至其他职位以及可升迁至此的职位及降级岗位；以及该职位在工作的过程中会与哪些其他相关部门、职位发生关系。 3、工作描述的作用：

A、直接为企业的人力资源管理提供原始材料，管理者以工作描述为基础，进行工作分析和评价，在此基础上，可以设计出简明的绩效评估模式、工作分类文件和其他目标管理所需要的人事文件，进而明确任务和绩效期望，指导和监督部门及任职者的行为。

B、工作描述的研究作用对于政府机构、军队、大型企业来说尤其重要，因为客观的标准化的工作描述可以协助有关组织及时掌握人员的需求状况、行业需求水平和其他一些基本关系的变动情况。

第二部分：工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位

对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”。形象的说可以分为“显性”任职资格、“隐性”的任职资格。 1、编写工作说明书遵循的原则：对象是工作岗位本身；内容具体细致；对工作职责的描述应简单明了；工

作说明书应与企业同步发展。

2、工作说明书的内容：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标

准、聘用条件、任职资格 3、编写工作说明书注意事项：

A、文字描述应该简明、准确、清晰，尽量使用通俗易懂的语言，避免出现“执行需要完成的任务” B、必须以符合逻辑的顺序来描述

C、在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，还必须把重要的工作关系也包括进来，并且在初步完成工作说明书的编写后，应该及时与相关工作岗位的员工或者其直接上级进行讨论修改后实施。

Z2. 工作分析的过程

1、计划阶段：确定工作分析的目标

2、准备：A、成立工作分析小组 B、有效的沟通

3、执行：A、收集工作的背景资料 B、设计调查方案 C、巧妙运用各种调查方法 4、分析：A、整理资料 B、审查资料 C、分析资料

5、完成：A、编写工作说明书 B、总结整个工作分析过程 C、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及

管理的相关方面

6、维护和更新：保持、更新工作描述和工作说明的要求细则，建立一套及时更新制度，保证工作描述和工

作规范能够随着外界的变化做出适当的调整等。

SZ1. 工作分析的方法

1）工作分析方法的分类：

1、功能分：基本方法与非基本方法

2、内容分：结构性分析方法与非结构性分析方法 3、分析对象分：任务分析、人员分析、方法分析 4、基本方式分：观察法、问卷调查法等。 2）常用的工作分析方法： 1、 观察法 2、 访谈法

3、 问卷调查法 4、 工作日志法

第六章 人力资源的招录管理

L1. 招聘的意义

1、 招聘是企业获取人力资源的重要手段 2、 减少离职，增强企业内部的凝聚力

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3、 招聘工作影响着人力资源管理的费用。

4、 招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。 5、 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。 L2. 招聘的原则

1、任人唯贤

2、公开、公平、公正

3、符合国家法律政策和社会整体利益 4、双向选择

5、竞争、择优、全面

6、确保用人的质量和结构。

L3. 面试的概念在一种特定的情景下，经过精心设计，通过测评者与被测评者双方的交流、考察，了解被测评者

素质状况信息，以确定被测评者是否符合职位要求的一种人员选拔方法。 L4.面试的类型

1、 从面试所达到的效果来分类，初步面试、诊断面试

2、 参与面试过程的人员来分，个别面试、小组面试、成组面试。 3、 组织形式来分，结构型面试、非结构型面试、压力面试。

L5. 心理测验的概念通过对人的一组可观测的样本行为，进行有系统的测量，来推论大的心理特点。(来源于招

聘管理－李中斌、卢冰主编p155) Z1. 招聘的程序

1、确定招聘需求 2、制订招聘计划

（1）确定招聘机构

（2）分析相关的信息：A、分析外部劳动力市场的供求关系 B、分析招聘的区域C、选择招聘时间 D、

选择招聘渠道F、招聘中的组织宣传 （3）制度招聘方案。 3、发布招聘信息 4、实施招聘计划

（1）组织内部人员的调整与适应 （2）实施外部招聘计划 5、评估招聘效果 Z2. 招聘渠道的确定

1、应聘者来源渠道主要有：组织内部来源和组织外部来源。组织内部有内部提升和职业转换两个渠道；组

织外部来源有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召。

2、组织招聘来源汇算：

1）内部

1.一般来说，招聘可以分为：组织内部招聘、组织外部招聘 2.内部招聘的主要方法：布告法、推荐法、档案法。 3.内部招聘的来源：提升、工作调换、工作轮换 2）外部

招聘来源主要有：招聘会、委托职业介绍机构、招聘广告、网上招聘、劳务市场和人才交流中心招聘、

猎头公司、校园招聘

Z3. 应聘者的职业动机（找不到） Z4. 应聘者的心理（找不到）

Z5. 面试测试的主要内容（来自人员素质测评丁鹏主编P218）

1、 个人信息 2、 外貌外表 3、 工作经验

4、 专业知识和能力

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5、 反应速度与应变力 6、 分析与概括能力 7、 口头表达能力 8、 情绪控制能力。

Z6. 面试的设计及实施(来自人员素质测评丁鹏主编p220）

1、 筛选应聘者的简历 2、 编制面试题目 3、 对面试官的培训

4、 通知被面试者面试的时间、地点 5、 布置面试场所 6、 实施面试

7、 评估被面试者

8、 选出适合的岗位人选并完成面试报告 9、 追踪考察新员工的在职表现。

Z7.常见的心理测验。(来自人员素质测评丁鹏主编p55）

1、 智力测验 2、 人格测验： 3、 能力测验 4、 投射测验

SZ. 选拔面试实施中的常见问题。

A、面试进程的控制 B、结构式面试 C、面试结束阶段

第七章 人力资源的薪酬与福利（与旧版大纲相同）

S1、薪酬：企业对员工为企业所做出的贡献（包含员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），

所给付的相应的报酬或答谢。

薪酬分为：经济类报酬（工资、津贴、奖金等）和非经济类报酬（员工获得的成就感、满足感、良好的工作氛围） S2、社会保险：是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹资，

保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死亡、失业等风险暂时或永久失去劳动能力而失去收入来源时，能够从国家或社会获得物质帮助，以解决劳动者的后顾之忧。

S3、劳动保险：是指我国企业中的职工在生育、养老、疾病、伤残、死亡等情况发生后，国家和企业根据《中华

人民共和国劳动保险条列》规定，给予物质帮助的制度。（旧版）

S4、工伤保险：是国家立法规定的，对在劳动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作造成职业病而丧失劳动能

力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的遗属提供物质帮助的社会保险制度。

S5、薪酬预算：企业管理者在薪酬管理过程中，进行的一系列在成本开支方面的权衡和取舍。（旧版）

S6、薪酬战略的作用：1.吸引和保留优秀的员工；2.实现对员工的激励；3.提升企业的绩效；4.塑造良好的企业

文化；

S7、薪酬设计的理论基础：1.早期的薪酬理论（亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者；李嘉图认为薪酬具

有自然价格和市场价格；穆勒提出薪酬基金论。）2.马克思主义经济学的工资决定理论；3.威廉·配第维持生存薪酬理论；4.西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔的人力资本理论；5.克拉克的边际生产率薪酬理论；6.马歇尔的供求均衡薪酬论；7.集体谈判薪酬理论；8.效率薪酬理论。

S8、薪酬设计的决定因素：企业外部因素（国家法律法规；当地的经济发展情况及物价水平；劳动力市场的供给

状况；其他企业的薪酬状况）；企业内部因素（企业的经营战略和企业文化；企业的发展阶段；企业的财务状况）；员工的个人因素（员工所处的行业和职位；员工的绩效表现；员工的工作年限）。

S9、薪酬成本控制：指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过

重的财务负担。

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S10、影响薪酬成本控制的因素：外部市场环境；员工变动的影响；生活成本的变动；企业现有薪酬状况。（旧

版）

S11、养老保险模式：1.公共年金模式；2.职业年金模式；3.个人储蓄模式（旧版）

S12、医疗保险的特点：普遍性；复杂性；短期性、经常性；医疗保险制度带有明显的福利性质；医疗保险的发

生频率高，且费用难于控制。（旧版）

S13、医疗保险体系：基本医疗保险、补充医疗保险、商业医疗保险（旧版） L1、薪酬预算的方法：宏观接近法、微观接近法。（旧版）

L2、制定薪酬战略的步骤：1.职位分析和评价；2.薪酬调查分析；3.设计、确定薪酬结构；4.确定薪酬水平；5.

薪酬体系的实施和修正。 L3、基础工资体系的设计： L4、奖金体系的设计：

L5、福利体系的设计：1.调查阶段（内部调查和外部调查）；2.规划阶段；3.实施阶段；4.反馈阶段。 L6、专门人员薪酬设计：

L7、失业保险的待遇和给付条件：条件：1.失业前用人单位和本人已经按照规定缴纳失业保险满一年；2.在法定

劳动年龄内非因本人意愿中断就业；3.已经进行失业登记，并且有求职要求。待遇：失业人员失业前用人单位和本人累计缴费满1年不足5年的，领取失业保险金的期限最长为12个月；累计缴费满5年不足10年的，领取失业保险金的期限最长为18个月；累计缴费10年以上的，领取失业保险金的期限最长为24个月。重新就业后，再次失业的，缴费时间重新计算，领取失业保险金的期限与前次失业应当领取而尚未领取失业保险金的期限合并计算，最长不超过24个月。（旧版）

L8、生育保险待遇：是国家通过立法，筹集保险基金，对生育子女期间暂时丧失劳动能力的职业妇女给与一定的

经济补偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。待遇：产假、生育津贴、工资。 Y1、薪酬战略的主要特征：战略性 激励性 灵活性 沟通性（旧版） Y2、薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系：

第八章 职业生涯规划管理

S1、职业生涯的概念：是生活中各种事件的演进方向和里程，它统合了人一生中一续发展的各种职业和生活角色，

由此表现出独特的自我发展形势。

S2、职业生涯的特点：1.发展性；2.阶段性；3.互动性；4.个性化。

S3、职业生涯管理的意义：1.有助于明确未来的奋斗目标；2.促进自我实现；3.避免人力资源的浪费；4.是组织

留住人才的最佳措施。

S4、职业生涯规划的含义：简称生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的

主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 S5、职业生涯规划的内容：

S6、职业的发展阶段：金斯伯格的职业发展理论（1.幻想期；2.尝试期；3.现实期）；萨帕的职业发展理论（1.

成长阶段；2.探索阶段；3.确立阶段；4.维持阶段；5.下降阶段） L1、职业生涯管理中的问题： Y1、职业生涯的内容：

第九章 员工培训

S1、影响员工培训与开发的因素：1.培训内容；2.培训实施者；3.培训方式；4.培训时机；5.培训规模；6.培训

师；7.培训成本；8.培训地点与环境。

L1、员工培训与开发的流程：1.培训准备阶段（培训需求分析、培训目标的确定）；2.培训实施阶段（制定培训

计划、实施培训计划）3.培训的评估阶段（反应层、学习层、行为层、结果层）

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L2、学习的原理：1.理论联系实际、学用一致的原则；2.统筹安排、合理规划的原则；3.专业知识技能培训与组

织文化教育兼顾的原则；4.严格考核和择优奖励的原则；5.因材施教与讲求实效的原则；6.投入产出的原则。 L3、员工培训的方法：

1）传统的培训方法：1.在职培训（实地工作培训；员工发展会议；“助理”方式；指导方式；学徒培训；

工作轮换）2.脱产培训（传授知识：课堂教学法、演示法、讨论会或研讨会等；发展技能培训：工具训练法、管理游戏、案例分析、文件蓝等）

2）新技术培训：1.计算机辅助培训；2.网络培训；3.多媒体培训和远程培训

Y1、员工培训与开发的概念：是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统

地组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变她们的行为方式，从而最大限度地使用员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能胜任目前所承担或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。

Y2、员工培训与开发的重要性：1.培训是提高企业员工工作效率的关键；2.培训能够满足员工实现自我价值的需

要；3.培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；4.培训有利于改善企业的工作质量；5.培训有利于企业获得竞争优势。

第十章 人力资源的激励机制

L1、激励的概念：指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱

力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。

L2、人性假设理论:（1）美国著名的行为科学家麦格雷戈的X—Y理论

1、X理论：麦格雷戈称传统的人性假设为X理论，其内容包括以下方面：1、大多数人天生懒惰，倾向于厌恶、

回避工作；2、大多数人没有雄心壮志，不喜欢承担责任，宁愿被别人领导；3、大多数人以自我为中心，导致个人目标与组织目标相互矛盾，对大多数人必须运用强迫、控制、督促及惩罚，才能驱使他们努力于组织目标的达成；4、大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，容易受到别人的影响。5、大多数人习惯于保守，反对改变革新，安于现状。6、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此他们会选择那些在经济上获利最大的事去做。

2、Y理论：在X理论的基础之上，麦格雷戈又提出了与之完全相反的Y理论，其内容有：1、一般人天生并非

好逸恶劳，人对于工作的喜恶视工作的情况对他是种满足抑或是一种处罚而定。2、外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一办法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并有可能放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成既定的目标；3、人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给适当的机会，就有可能将个人目标和组织目标统一起来；4、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责，逃避责任、缺乏报复以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性；5、所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标报酬的函数；6、大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难和问题时，都能发挥较高的想象、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

3、超Y理论：美国管理心理学家约翰-J-莫尔斯和杰伊-W-洛希根据“复杂人”假定，与1970年在《哈佛商业

评论》上发表了《超Y理论》一文，提出了著名的“超Y理论”。其理论观点有：1、人们出于各种不同的愿望和需要加入企业组织，但主要的需要是去实现胜任感；2、组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求不一样；3、组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质与组织结构相适应时，胜任感最容易满足，工作效率也就高，反之则低；4、胜任感可以持续不断的被激励。

L3、四种人性假设理论：美国行为科学家埃德加.沙因根据1965年出版的《组织心理学》一书中概括研究出来的。 1、经济人假设：产生于早期科学管理时期

2、社会人假设：源于梅奥”霍桑试验”及其人际关系学说。

3、自我实现人假设：这种假设与麦格雷戈提出的Y理论相似，此外马斯洛的“需求层次理论”中自我实

现的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设。 4、复杂人假设：这种假设与约翰-J-莫尔斯和杰伊-W-洛希提出的超Y理论相似。

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L4、内容型激励理论：内容包括：马斯洛的“需要层次理论”、赫兹伯格的“双因素理论”、奥德费的“ERG理论”、

麦克利兰的“成就激励理论”。 （1）、马斯洛需求层次理论：美国心理学家马斯洛1943年在《需求层次论》提出需求的五个层次1、生理需求2、

安全需求3、社交需求4、尊重需求5、自我实现需求 （2）、赫兹伯格双因素理论：美国心理学家佛雷德里克-赫兹伯格在1959年提出的双因素理论。

1、保健因素主要为外部因素，包括公司政策及管理、工作条件、人际关系、监督、报酬、地位以及安全保

障等。

2、激励因素是指能使员工产生较高工作满意度的因素，而保健因素是指能防止员工产生不满情绪的因素。 （3）、奥尔德弗的存在——关系——成长（ERG）理论：美国心理学家克雷顿-奥尔德弗在1972年《生存、关系

以及成长：人在组织环境发展中的需要》中提出三种人的需要。 1、存在：包括全部的生理需要和物质需要

2、关系：人与人之间的相互关系、联系（社会关系)的需要 3、成长：一种要求得到提高与发展的内在欲望 （4）、麦克利兰的成就需要理论：美国心理学家及行为学家戴维-麦克利兰提出四个需要。

1、权利需要：是指影响和控制其他人的欲望，使得别人的行为与在其他条件下有所不同，是控制环境、影

响他人行为和对他人负责的需要。

2、归属需要：就是与别人建立良好的人际关系，希望得到被人接纳、尊重和友谊的需要，建立友好和亲密

的人际关系，这种需要成为保持社会交往、维持和谐人际关系的重要条件之一。

3、成就需要：是一个人追求卓越，力争在竞争中取胜的内驱力，这种内驱力对人的行为起着主导作用和影

响。

4、自主需要。自主需要是一种独立的欲望。 L5、过程型激励理论：

1、期望理论：勒温和托尔曼 M=V×E,即激励力=效价×期望值

2、目标设置理论：20世纪60年代末，管理学家兼心理学家爱德华-洛克教授提出了目标设置理论；其内容：

1.、具体的目标具有强烈的内在激励作用2、具有挑战性的目标会产生更大的激励作用。3、及时有效的反馈能够带来更高的绩效。

3、强化理论：美国心理学家斯金纳在1938年发表了《有机体的行为》一书中提出。强化分为三种类型和方

法：积极强化、消极强化和消退。

L6、状态型激励理论：

1、公平理论：也称社会比较理论，由美国北卡罗来那大学行为教授塔希斯-亚当斯与1956年提出。

2、挫折理论：是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状

态。由1939年美国耶鲁大学心理学家J-多拉德和N-米勒等五人在《挫折与攻击》中提出。

Z1：综合激励理论： 是试图将各种激励理论归纳起来，克服各激励理论的片面性，系统的解释人的行为激励过

程。主要有以下几个方面： 1、勒温的早期综合激励理论 2、波特和劳勒的综合激励理论 3、豪斯的综合激励模式

Z2：激励的原则

1、以人为本的原则 2、目标结合原则 3、物质激励与精神激励相结合的原则

4、及时适度、公开公平公正原则 5、正激励和负激励相结合的原则 6、明确性原则。 S1：激励的方式选择

（一）物质手段： 1、合理的工资福利制度 2、技能培训、职务晋升 3、员工持股和股票期权满足 4、

福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等

（二）非物质手段：1、信任、区别对待与关怀。2、参与决策，共同设置目标。3、危机激励。4、公正和工

作稳定性。

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第十一章 绩效考核

L1、绩效的概念：指人员在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为。 L2、绩效的特点：1、多因性 2、多维性 3、动态性 4、绩效指标与绩效标准

L3、绩效考核的概念：就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工

作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。 L4、绩效考核内容：1、绩效界定 2、绩效衡量 3、绩效反馈

L5、绩效考核类型：1、结果取向型 2、行为取向型 3、特征取向型

L6、绩效考核的原则：1、客观性原则 2、考核方法多样化原则 3、明确性、公开性原则。 4、敏感性原

则 5、一致性原则 6、可行性原则 7、及时反馈原则 8、阶段性和连续性相结合的原则 L7、绩效考核的功能：1、控制功能 2、激励功能 3、开发功能 4沟通功能 L8、绩效考核的作用：1、是制定人力资源规划的依据 2、是员工安置的依据 3、是员工培训的依据 4、

是确定薪酬和奖惩的依据 5、侧重于对员工的工作成果及过程进行考察 6、有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展 L9、绩效考核的程序:

1、制定绩效考核计划 2、确定绩效考核标准 3、选择考评方法 4、分析数据资料和评定考核结果

5、绩效考核结果的反馈运用

L10、绩效考核的方法：

1、排序法：分为：简单排序、交替排序、平均比较

2、关键事件法：美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同成立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”

性事实，依次对员工进行考核评价。

Z1：关键事件法概念：对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件 Z2：关键事件法优点：

1、帮助确认考评者的长处和不足，为考核结果提供事实依据，使考核结果真实可信

2、避免考核中存在的近期效应，也就是说依据员工在最近一段时间的表现来确定其绩效的好坏。

3、在对员工提供反馈的时候，不但因为有具体的事实使被评估者更容易接受，而且也可以再绩效面谈时，

有针对性地提出改进的意见。

Z3：关键事件法缺点：

1、需要花费大量的时间去搜集那些关键事件，需要进行长期的认真观察，了解员工的工作行为并加以概括

和分类，操作过程比较长，成本比较高。

2、缺乏横向或纵向的比较，主观随意性比较大，对于人力资源管理决策的参考性比较差。 3、局限于对工作绩效显著有效或无效的时间，这就遗漏了平均绩效水平。 3、配对比较法 4、量表平等法

5、行为锚定等级评价法 6、行为观察量表法 7、强制分步法 8、评价中心法 9、目标管理法 10、360度考核法

Z4： 360度考核法的概念：就是指全方位的考核，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而得出的最

终评价

Z5： 360度考评法反馈体系的优点：

1、全方位、多角度，并且实行匿名考核使考评者能够比较客观地进行评价

2、自我发展意识增强，多角度的反馈使员工得到充分的反馈信息，具有极大的说服力，可以帮助员工正确

地调整自我认知和自我行为，增强自我发展意识。

Z6：360度考评法反馈体系的缺点：

1、范围广、成本高

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2、评价参照标准不确定，偏向关注一般特质而不是特定工作行为 3、评价以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为。 S1：绩效考核中的误区： 1、评价标准难以确定

2、偏差现象： 1）晕轮效应 2）评价标准的执行弹性较大 3）居中倾向 4）偏见效应 5）个人

好恶 6）近因效应和首因效应 7）对比效应 8）暗示效应

3、信息不对称：是指评价者对被评价者的了解甚少，这种情形一般出现在上级对下级的垂直考核。 4、反馈不良

5、绩效考核结果的使用有误

第十二章 组织发展与变革

L1：组织发展概念：是通过有计划的干预措施来增强组织运作有效性及其成员工作满意度的过程。 L2: 变革过程理论：试图解释组织提升和变革发生的动力机制。 L3：执行理论：关注的是可以用来引发变革的特定干预政策。1、人际过程干预理论 2、技术结构干预理论 3、

社会技术系统设计 4、组织转型变革 Z1: 人际过程干预策略：

1、调查反馈：“向群体成员系统地反馈调查数据，其目的是激发对问题的探讨，发觉潜在的解决方案，并激

发变革”。

2、团队建设：是用来提高工作群体的解决问题的能力和有效性的一个过程。 Z2：技术结构干预策略：旨在改善工作内容、工作方法以及工人之间的关系。 Z3：社会技术系统干预策略：关注的是组织的结构化需求与社会需求的整合

1、质量圈：是使员工参与有意义的工作决策，但不局限于解决与工作相关的问题。

2、全面质量管理：是指“从顾客的角度出发，关注与全体员工持续工作改进的一系列观点和工具。 3、自我管理团队：是一个正式群体，其群体成员之间相互依赖，并且拥有调整团队行为的自主权。 Z4：组织转型策略：

1、文化变革：由共同的价值观、信念和规范组成的一个系统，组织用它来解释环境中的要素，并用它来指

导各种行为。

2、战略变革：对需要进行系统性变革的组织目的或使命进行根本性变革。

3、学习型组织：在该组织中”每个人致力于确认并解决问题，使得组织能够持续地尝试，以提高其能力。 4、高绩效工作系统：是从企业持续改进所获得的经验中产生的另一种方法。

S1: 干预政策的制订: 1、人际过程干预策略 2、技术结构干预策略3、社会技术系统干预策略4、组织转型策略

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