摘要：在供水行业中，供水量和售水量之间存在着一个差量，这一差量称“产销差”

摘要：在供水行业中，供水量和售水量之间存在着一个差量，这一差量称“产销差”。产销差的大小变化直接影响供水企业的经济效益，也反映出一个供水企业的技术装备状态和管理水平。 关键词：产销差 管网分区 计量控制

随着对产销差认识的深化，控制产销差已经不单纯局限于管网的漏损控制和营业的抄表收费。人们正从诸多方面综合起来认识产销差的形成、发展、控制的途径。

在管网检漏工作中，有一种方法叫区域装表法，般是用在几公里管道范围内的小区检漏，其实质是通过对流入和流出小区及小区内用去的水量进行计量，来测算管段的漏损情况。分区计量控制产销差是在这一方法的基础厂发展形成的。分区计量管理是集技术、管理和经济于一体的管理理念。 一、上海分区计量管理的实践

上海市的供水在解放前有英商、法商、华商等，各自划地为界供水，解放后，政府接收和征用了自来水行业，经过儿年的努力，将全市的管网联成一个整体，统一管理，统一规划，集中调度，集中核算，这一模式延续到1999年。

1、1999年上海划分四个供水计量区域

1999年仅几年前，上海自来水亏损逐渐严重，产销差居高不卜，整个城市是一张网，一个核算体系，每年政府都要补贴。

管理部门为改变这种状况，把自来水改革摆上了议事日程，采取了一分为四的方法，为了分成四个独立核算的供水公司，又不能截断管网，因此只能是在管网中安装流量仪，划区域计量管理，通过流量仪在一张网上划分四个公司和四个计量区域（图1），市南 和市北以苏州河为界，安装了十三个流量仪；浦东和浦西以黄浦江为界，安装一个流量仪：闵行与市南之间装了十三个。

在这之前，上海的产销差是一个城市供水系统的总概念，不管是管网漏损还是营业抄收，反映出的是全市整体的状态，要确定一个地区管网漏损的大小没有量化的数据，只能根据该地区的管网新旧程度、每年的修漏数量、暗漏的检出数量、人口数量和查表

抄见数等推测出合理用水量，再根据售水量来推出漏损情况，其误差是很大的。

如浦东地区，原来的产销差预测是小于浦的，并且通过穿越黄清江的过江管向浦的供水，四个公司的边界流量仪装好后发现浦东的水并没有大量的流向浦西，计量结果反映出浦东的产销差大大超过原来的估算。再如郊同 行公司和市区原来是按10%计算产销差，多余的水量均算作向市区馈水，流量仪计量后，产销差销差一下窜到34%。 经过二年的实践，管网分四个计量区域体现了其引入竞争的积极一面，四个公司在比水质、比效益、比服务上你追我赶，。原来的产

销差问题，水费抄收问题，水厂的制水成本问题，管网的更新改造等，都成为四家公司竞争的具体内容。

2、2000年上海市北公司划分三个供水计量区域的实践 上海市自来水市北公司是集制水、管线养护、营业销售于一体的综合性特大型供水企业，主要负责上海市浦西苏州河以北广大地区的供水服务，包括杨浦、虹口、闸北、普陀、宝山、和部分嘉定区，供水面积为227平方公里，供水能力为每天298万立方米，在装水表138万只，供应服务人口约400万，75毫米日口径以上供水管线长度为3100公里。

99年11月公司组建后面临减亏增效的巨大压力，百分之二十几的产销差率严重困扰了公司的经济运转，但由于管理模式还是按职能条线分割，管线、营业都各自为战，他们各自的指标完成了，而公司的产销差指标无法落实到实处，在传统的管理面前显得很无奈。面对20O多平方公里、3000多公里长的管道，普查一次要几年，而时间又容不得我们慢慢地进行地毯式的查，要在较短的时间内缩小范围，找出重点，进行突破，以降低产销差，增加销售收入，改善企业的经济状态。

为此，公司参考了国外伦敦、东京等大型城市分区计量管理的经验。结合上海供水管网的特点，运用区域装表检漏法的原理，总结了上海分四个计量区域后的实践情况，提出了将市北公司的管网分为三个供水区域进行区域装表计量的方案，在三个供水区域之间大中型管网都安装了电磁双向流量仪，小口径的装水表，少量管道改造关闭；

与之相适应的是行政管理体制也作了改革，山原来的按职能条线管理改为以供水区域为单位，成立管线管理、养护、营业三位一体的供水管理所；配套建立了以供水收益率为主要经济目 标的考核机制。 具体方案包括：

（1）三位一体的管理体制

供水企业的运行能否步入良性循环，取决与企业的经济状态能否良性运转，而企业的经济状态在排除水价、原材料等政策、市场因素以外，能否最大限度地提高供水效益是很关键的，因为毕竟百分之二十几的产销量率严重影响了企业的赢利能力，这是导致供水企业亏损的重要原因。

三位一体的管理思想是把产销差看成一个综合问题来对待，供水管理所集计量、抄表、水费回收、无计量用水、偷盗用水、管网漏损，维修管理于一体，突出其资源共享、相互协助、综合治理的长处，最大限度实现一个计量K域内所供水量的价值。（图3） （2）供水收益率为卞要目标的经济考核机制

从图四中可看到，供水量的变化是随气候、用水条件、供水范围的变化而变化，我们把它看成基本曲线，售水量和供水量的差距就是水量的产销差，售水量的变化相对供水量会影响产销差的变化，我们以前的考核比较注重产销差这个技术数据，但从图中可以看到下面还有一条曲线，即销售收入，没有销售收入的支撑，售水量完成再好，售水单价降下米，企业的经济目标是无法实现的。所以，供水企业不仅要提高售水量，还要努力提高销售收入，如果单纯考核产销差率，不能全面反映出供水企业的经济效益。上海市北自来水公司将销售收入引入到考核指标体系中，建立了[供水收益率]为主要经济指标的考核机制：

供水收益率（元/立方米）=销售收入/供水量 建立这一考核机制的前提：一是供水考核区域有完整的计量系统；二是供水考核区域有一个一体化的管理机构。

考核的优点：一是把以往各类考核的内容最大限度地包容进去了，上述公式中供水量可视为常量，影响供水收益主要是随销售收入的变化而变化，如水表抄见率、开帐数、无计量水费收入等的上升，都会使销售收入上升；而管网漏损、偷盗用水、计量停损、违章用水

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