裁员的课程设计

2011-2012年（下学期）人员素质测评理论与

方法课程设计

09人力资源管理（1）班 姓名：陈俊 学号：0910800204

2012年6月6日

裁员方案

一、背景

裁员部门：对外贸易部

裁员方法：按相对能力裁员 目标裁员人数：4人

裁员背景：金融危机的到来，许多企业纷纷减员，以应对“寒冬”的到来，你所在的部门是对外贸易部，现有经理和副理各1名，下有9名员工，按照岗位设计要求和部门协商后决定按能力裁员的方法，裁掉4人。 二、裁员原则

（1） 采取按相对能力裁员的方法；

（2） 保证裁员程序的合法性、合理性、公平性； （3） 保证裁员的合理、公平、公正、公开；

（4） 要最大可能地避免裁员的负面影响，即对公司文化、士气、人力资源结构、业务结构所可能造成的潜在伤害；

（5） 设法消除裁员带给留任员工的负面影响：

（6） 对被裁的人要做好必要的心理帮助和物质安扶工作。 三、前期准备

（1） 充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等；了解越多的基本信息对谈判越有帮助。

（2） 员工对裁员事件的心理承受因素。 （3） 让上司与其沟通；

（4） 裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活的。

（5）制定出裁员通知书、补偿协议（让其签名，以防劳动纠纷） （6）充份了解员的基本情况 （7）相关表格准备：

《离职通知书》

《离职工资结算单》 《离职证明书》 《离职交接表》

四、裁员程序

（一）提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料；

（二）提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法；

（三）将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善；

（四）向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见；

（五）由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手 续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。” （六）分别与被裁者和留职者进行面谈，安抚被裁者，消除对留职者的负面影响 （七）进行工作交接； （八）办理离职手续。 五、外贸人员能力分析

外贸人员能力分析

外贸人员需要的能力，分为三大部分。

技能 知识 态度

外贸人员能力冰山模型

外贸人员能力具体细分为：专业能力、管理能力、人际能力、工作态度、判断能力、概念能力

六、外贸人员素质指标体系

根据外贸人员能力的分析，确定裁员方案的考核指标： 指标 权重 反映的能力 学历 5% 综合智力，基础理论知识，

学习能力

专业技能测试 20% 专业、行业、竞争对手知

识，综合素质

绩效 15% 已经证明过的能力、态度

与成绩

经验 10% 相关工作经验，实际工作

能力

下级或同级评价 10% 领导管理能力、人际能力 上级评价 10% 胜任力，忠诚度，团队意

识，沟通能力、人际能力

客户评价 10% 市场意识，客户管理能力，

沟通能力

评价中心 20% 胜任力，全局观，判断能

力

七、素质指标测评方法 1.学历

学历反映人的受教育程度，学习能力，与理论能力相关，是一个人综合智力的反映，鉴于学历在外贸人员的综合能力中，相对于其他素质测评指标来说，重要性并不是太高，所以设定学历在测评当中的权重为5%。 经过研究讨论，把学历按公司的要求从初中毕业到研究生毕业折合成1~10分，具体为： 学历 分数 初中 1 高中或高职 3 大专 5 本科 7~8(211等重点院校8分) 研究生 9~10（硕士研究生学历以上10分） 鉴于有出国进修或者是取得证书的员工，为体现出他们的价值以及激励员工，特别设置加分项，进修取得成绩的加2分，取得证书的一个证书加0.5分，加满两份为止。（加分项的设置一方面是为了突出个例，激励员工，但是在另一方面加分项的加分上限有限制，因为学历这一项的权重并不是很高，所以进行了上限的限制）

2.专业技能测试

专业技能测试形式采取笔试形式，测试外贸人员的专业知识，行业知识和个人综合素质。经研究讨论，考试在测评中设定为20%考试试题采取情景模拟和案例分析的题目。

外贸员工专业技能测试分3个部分：相关专业知识、相关行业知识、对市场以及竞争对手的认知程度（细则及题目见附表） 3.绩效

在一定程度上员工绩效与员工能力成正比，即绩效越好，员工的能力就越强。对于外贸人员，绩效直接表现其工作业绩与工作能力，绩效与外贸人员的各项能力密切相关。所以决定绩效在裁员测评当中的权重为15%。

为了避免在考核绩效中出现的各种不客观因素是绩效的考核具有客观真实有效性，将对员工从进部门起两年的绩效进行考核（不足两年的直接按最长时间考核），绩效考核侧重于员工的业绩以及工作态度。将这项考核设定为强制排序法 将销售部门11位员工绩效测评分数折算成0~10分。

4.经验

工作经验是与员工能力直接相关的，在一个岗位的工作时间越长则对这个岗位理解程度越深，积累的人脉越广，相关能力就越强。同时实际的工作能力也相对的较强。所以将经验在裁员方案中的比重设为10%。 对应经验（赋分） 对应人脉（赋分） 折算分数 5年 5 5 10 4年 4 4 8 3年 3 3 6 2年 2 2 4 1年及1年以下 （1年以下为0.5）1 1（1年以下为0.5） 2（1年以下为1）

5.下级或同级评价

针对外贸部门的具体人员情况，同时考虑到管理层与员工的测评直指标的不同对于经理和副经理进行下级评价，对于外贸部门其他员工进行同级评价。下级和同级评价同样也是一种综合评价的方法，下级评价主要评价的是上级领导的领导人格魅力、组织协调能力、沟通能力以及综合分析能力。同级评价主要评价的是同事的人际技巧、沟通能力、团队意识以及综合分析能力。经过研究讨论，下级、同级评价的权重各为10%评分标准如下：

分为6个层级对应相对的分数对不同级别的员工进行评价打分综合考察员工的管理能力、人际能力、以及胜任力、团队意识、忠诚度、沟通能力。 下级或同级评价

级别 得分数/分

能力超过现在岗位很多，应9~10 被提升 完全胜任本职工作 7~8 比较胜任本职工作 5~6 基本胜任本职工作，但需要4~5 培训和锻炼来提高 不太胜任本职工作，建议最2~3 好调离 完全不胜任本职工作，现在0~1 就该撤换

6.上级评价

上级评价反映的是员工在上级管理人员心目中的胜任能力，包括人际技巧、责任感、进取心、团队意识、应变能力以及计划性。经过研究讨论，上级评价在裁员测评当中所占比重为10%。评分标准如下表：

级别 得分数/分

能力超过现在岗位很多，应15

被提升

完全胜任本职工作 12~14

比较胜任本职工作 9~11

基本胜任本职工作，但需要6~8

培训和锻炼来提高

不太胜任本职工作，建议最3~5

好调离

现在0~2 7.客户完全不胜任本职工作，评价

外贸就该撤换 人员工作的对象为国外企业客户，代表着企业的形象，因此，外贸人员的工作效率、工作能力、工作态度以及客户管理意识，对企业管理来说，相当重要。这是外贸人员区别于企业内其他员工的地方。客户评价在裁员测评当中的权重为10%。 客户评价测评，主要采取调查问卷与电话访谈的相结合的形式。在对客户发放调查问卷之前，首先对客户进行电话交流，说明发放调查问卷的目的，然后以电子邮件的形式给客户发放电子调查问卷。在回收电子调查问卷后，对客户进行电话访谈，感谢客户对企业裁员实施的支持，通过访谈，根据客户具体反应的情况（个别特殊的情况下），对具体的销售人员在客户评价测评方面，进行适当的加分或减分。电话访谈结束后，为接受调查的客户赠送礼品，表示对本企业支持。

客户反馈信息优 客户反馈信息良 客户反馈信息中 客户反馈信息差 二级指标 客户满意度高，能充分代表企业形象 客户满意，能带基本代表企业形象 客户反馈一般，不损害企业形象 客户反馈差，有不利于企业形象的行为 相应分数 13~15 9~12 5~8 0~4 8.评价中心

（1）针对经理采取公文筐测试

题目：假设你是审计经理，假如明天上午办公室只有你一人，却有以下5件事要你处理，你打算怎么办？

①你母亲生病住院，于明天上午8：15分动手术；

②单位领导要你明天上午8点带着你负责起草的重要材料参加关于修改这份材料的讨论会，会议时间约需2小时；

③董事长办通知派审计部参加明天上午8点召开的“2012年度财务形式报告会； ④一周前你和子公司的财务经理约定，明天上午8点要一起和银行洽谈一个合作事项；

⑤和本公司有一个大合作项目的意向公司老总，明天上午9点将到公司考察，董事长指明需要你参加接待工作。 二级指标 相应分数 工作处理能力强 安排得当，工作协调，办12~15 事效率高，有条不紊 工作处理能力较强 安排得当，能处理完所有9~12 工作 工作处理能力一般 能处理完所有事情，但是5~8 效率相对较低 工作处理能力差 安排不得当，工作不协调 1~4

（2）针对员工的无领导小组讨论

无领导小组讨论评分量表

组别： 评价者： 时间：

面试要素 权评分等级 重 综合分析能力 20% 综合分析能力强，善于系统、全面地分析问题，论点鲜明、论据充分、逻辑性强 综合分析能力较强，看问题笔记全面、系统，论点比较鲜明，论据层次一般 综合分析能力较弱，看问题缺少全面性、系统性，论点不够鲜明，易受他人观点影响从而摇摆 计划组织协调20% 讨论中能够求同存异，能很能力 好地引导小组讨论方向，把握小组讨论进程，能够平息成员间的争议，推动小组形成一致的意见。 讨论中能够接受他人不同的意见，能够跟上小组讨论进程，在小组间没有引起争议，能够跟他人形成一致的意见。 讨论中不能接受他人的意见，拖慢或跟不上小组讨论进程，在小组间引起争议，与他人意见无法达成一致。 人际沟通能力 15% 能够耐心倾听，有策略地与他人沟通，态度和方式得体。 倾听比较耐心，较能理解他人的情绪和观点，能与他人沟通，态度和方式比较得体。 缺乏耐心倾听，与他人观点冲突时，坚持己见，以至于产生冲突，态度不得体。 情绪控制能力 15% 自信心强，情绪稳定，沉着冷静，心态平和，尊重他人。 自信心较强，情绪比较稳定，观点与他人不同时，比较冷静，表现略有着急，心态比较平和。 情绪不太稳定，观点与他人不同时，表现强差人意，心态着急，急于表达自己，反驳他人。 分数标准 20—14 实际得分 13—7 6--0 20—14 13—7 6—0 15—11 10—6 5—0 15—11 10—6 5—0 语言表达能力 应变能力 举止仪表 10% 能够清晰地表达自己的观点和思想，语言生动流畅，能够有效地影响他人。 能比较清楚地表达自己的观点和思想，语言通顺流利 表达观点和想法时比较模糊，语言模糊不清，缺乏中心，欠缺影响力。 15% 能够机智灵活地应对各种变化和意外情况，能够对他人不同的观点提出质疑或反驳，能准确地给予回应。 能够应对变化和意外情况，能提出自己的观点看法，对他人不同的观点，能够提出质疑。 面对变化和意外情况，不知所措，缺乏自己的观点看法，不能辨别与他人观点的异同。 5% 穿着大方得体，言谈举止表现出良好的素养。 穿着整齐，言谈举止较好。 10—7 6—4 3—0 15—11 10—6 5—0 5—4 3—2 总分 穿着不修边幅，自卑或狂妄。 2--0 100 注：无领导小组讨论的最后得分折算公式 Y=X/100*15（Y为最后得分，X为无领导小组量表得分）

八、总成绩计算方法

先将各项测评要素给予不同的分值，满分102分

102=10（学历）+20（专业技能）+10（绩效）+10（经验）+10（下级或同级评价）+15（上级评价）+15（客户评价）+20（评价中心）+2（学历加分项） 注：在学历项里的加分项最后单独算入总成绩 然后再根据权重算最后成绩

学历得分*0.5+专业技能得分+绩效得分*1.5+经验得分+下级或同级评价得分+上级评价得分*10/15+客户评价得分10/15+评价中心的分 九、最终裁员名单确定

总成绩计算后，对外贸部门各人员进行强制排名，排名最后的四名员工将列入裁员名单。

附表一

学历测评指标评分量表

测评者姓名： 测评时间： 年 月 日 学历 初中 高中或高职 大专 本科 研究生 分数 得分数/分 2 4 6 8 10 加分项 出国进修 进修国家 个人进修获得的技能证书 证书名称 合计 进修时间/得分数/分 年 得分数/分 核算人：

附表二

专业技能测试题目 测评者编号：

测评时间：两个小时

专业技能测试侧重于考察员工的实际操作技能，我公司将更加侧重于对员工的对外贸的想法和策划以及实际操作的可行性和员工的市场意识

1、请你做一分将美白产品销往非洲的简单的策划大纲；

2、针对在外贸销售中出现的关于产品质量的纠纷请做出一分处理意见； 3、请你简要说说你了解的一部分外国企业家或者是普通人民的习惯习俗； 4、请你对我公司的竞争对手XX公司做一个SWOT分析 5、随便说说本行业的就你了解的行业前景 评分标准 评分标准 权重 创新性 专业性 可行性 市场意识 20% 20% 30% 30%

评分量表

被测评者编号： 测评时间： 年 月 日 评分项目 评分标准 得分数/分 得分登记 文 A表达非常清晰、流畅 2.5 字 B表达比较清晰、流畅 2 表 C表达一般 1.5 达 D表达不太清晰 1 E表达模糊不清 0.5 A非常了解 2.5 B比较了解 2 对本行业市场了解程度 C一般 1.5 D不太了解 1 E很不了解 0.5 创 A富有创新精神 2.5 新 B比较有创新精神 2 精 C一般 1.5 神 D没有什么创新精神 1 E完全没有创新精神 0.5 可 行 性 A非常可行 2.5 B比较可行 2 C一般 1.5 D不太可行 1 E完全不可行 0.5 合计 核算人：

附表三

客户资料统计表 填写人： 填写时间： 年 月 日 客户姓名 联系方式 过往交易合作次数与交易额 客户圈 1 姓名 2 联系方式 过往交易合作次数与交易额 3 附表四

绩效测评指标评分量表

被测评者： 测评时间： 年 月 日 年份 绩效成绩 合计 2010 2011 2012年 总排名 核算人：

附表五

客户调查问卷 尊敬的客户：

您好！感谢您一直以来对我们公司的支持和肯定。为了改善我们公司的经营与服务质量，也为了能够为您提供更优质的服务，我们公司最近对外贸部门人员进行顾客满意度的调查，希望您能够在百忙当中抽出时间帮助我们完成下面的调查问卷。感谢您的合作！

为您提供服务的销售人员是： 1.您对该员工的总体满意度是：

非常满意 一般 完全不满意 □ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 2.您对该员工的工作以及服务态度感到：

非常满意 一般 完全不满意 □ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 3.您觉得该员工的沟通能力如何：

沟通能力非常强 沟通能力一般 沟通能力非常差 □ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分

4.您觉得您和该员工的合作关系如何：

合作很愉快，关系融洽 一般 合作中存在障碍，关系僵化

□ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 5.您认为该员工的专业知识如何，能够给您提供专业有效的意见吗：

非常专业，提供意见很有效 一般 不专业，提供的意见也不专业

□ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 6.您觉得该员工的市场意识如何：

市场意识非常强 一般 市场意识很弱 □ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 7.您觉得该员工的分析能力如何：

分析能力强，有个人的独特见解 一般 分析能力很弱，人云亦云

□ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 8.面对突发状况或问题时，您觉得该员工的反应如何：

反应很快，很快找到解决方法 一般 反应很慢，没有解决方法 □ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分

9.您觉得该员工的创新精神如何：

富有创新精神 一般 保守，刻板 □ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 10.您觉得该员工承受挫折的能力如何：

承受挫折能力很强 一般 不能承受挫折，缺乏干劲

□ □ □ □ □ 1分 2分 3分 4分 5分 11.您对该员工有何意见或建议？

再次感谢您对我们公司这次调查问卷工作的支持与合作！

调查问卷分数统计表

被测评者 1 2 3 4 5 6 7 8 9 调查问卷总分 其他加减分情况 合计 10 11

附表六

上级评价测评指标评分量表 被测评者： 测评者： 测评时间： 年 月 日 测评项目 评分标准 得分数/分 与上级及同事相处融洽，沟3分 人际 通能力强 技巧 与上级及同事相处比较融2分 洽，沟通能力比较强 与上级及同事相处不太融1分 洽，沟通能力不太强 工作责任感强，做事认真负3分 责 责任感 工作责任感较强，做事比较2分 认真负责 工作责任感不太强，做事不1分 太认真

进取心 积极上进，有冲劲，进取心强 比较积极上进，较有冲劲，进取心较强 做事不太积极，缺乏冲劲和进取心 具有很强的团队合作意识， 同事间互帮互助 团队意识 具有较强的团队合作意思， 比较愿意帮助他人 缺乏团队合作意识，不愿意帮助他人 遇到问题反应敏捷，很快能 找到解决方法 应变能力 遇到问题反应比较敏捷，较快找到解决方法 遇到问题反应不够敏捷，找到解决方法需要较长一段时间 做事计划性强，有规律 做事计划性较强，较有规律 计划性 做事缺乏计划性，没有规律 合计 3分 2分 1分 3分 2分 1分 3分 2分 1分 3分 2分 1分 核算人：

附表七

下级测评指标评分量表 被测评者： 测评时间： 年 月 日 测评者： 测评项目 测评标准 得分数/分 富有领导魅力，有号召力 3分 领导人格比较有领导魅力，较有号召力 2分 魅力 缺乏领导魅力，缺乏号召力 1分 人员及工作协调能力强，具有很强的3分 组织能力 组织协调人员及工作协调能力较强，具有较强2分 能力 的组织能力 人员及工作协调能力较弱，组织能力1分 较弱 注重与下属沟通，听取下属意见，关3分 心并鼓励下属 沟通能力 较注重与下属沟通，能够听取下属意2分 见，比较关心并鼓励下属 不太注重与下属沟通，不听取下属意见，较少关心并鼓励下属 分析问题能力强，观点独到，解决方综合分析法有效 能力 分析问题能力较强，观点比较独到，解决方法比较有效 分析问题能力较弱，观点不够独到，解决方法不可行 合计 1分 3分 2分 1分 核算人：

附表八

同级评价测评指标 被测评者： 测评时间： 年 月 日 测评者： 测评项目 测评标准 得分数/分 与上级及同事相处融洽，沟通能力强 3分 人际技巧 与上级及同事相处比较融洽，沟通能力2分 比较强 与上级及同事相处不太融洽，沟通能力1分 不太强 工作协作能力强，工作安排井井有条 3分 协作能力 工作协作能力较强，工作安排合理 2分 工作协作能力较弱，工作安排欠妥 1分 具有很强的团队合作意识，同事间互帮 互助 团队意识 具有较强的团队合作意思，比较愿意帮 助他人 缺乏团队合作意识，不愿意帮助他人 综合分析能力 分析问题能力强，观点独到，解决方法有效 分析问题能力较强，观点比较独到，解决方法比较有效 分析问题能力较弱，观点不够独到，解决方法不可行 3分 2分 1分 3分 2分 1分 合计 核算人：

附表九

总分计算表

被测评者： 填写日期： 年 月 日 测评项目 测评分数 权重 折合后分数

学历 5%

专业技能测试 20

经验 15%

绩效 10%

评价中心 20% 客户评价 10%

上级评价 10% 下级或同级评价 10%

合计 100%

核算人：

十、设计感想

关于裁员的课程设计我自己思考了很久，开始的时候觉得怎样设计考核指标在理论上都有不可行之处，都可能造成不公平不客观的因素存在，最后我决定直接从实际可操作性出发，相对做到公平客观，所以我将怎个考核指标用了八维测试方法，但是我的八维和最基本的八维测试法又有不同，我去掉了其中的以部门基本的东西然后针对外贸这个行业有加入了自己的一些想法，才构成了我用的心得八维。

这次的设计最难的地方我觉得就是经理和员工是不是应该都纳入裁员的范围，入过都纳入裁员的范围则可能需要两套不同的测评指标，如果不纳入则会不公平，我考虑再三觉得把经历也纳入考核，但是在设计指标的时候把侧重放在不管是经理还是员工都需要的部分，而在体现经理与员工不同的地方在做出相应的调整争取做到一视同仁。

从这次的课程设计里我学习到了很多信的东西，同时也是对这学期所有学习的人员素质测评相关的知识的一个总结。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/yif3.html