杰克&183;韦尔奇领导秘诀1

杰克·韦尔奇领导秘诀

1

2004-04-21 ， 作者: admin ， 阅读: 1401 ， 投票 ， 评论

李博士访谈录

【名言】

变化正在以比企业反应更快的速度发生着

GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。 ——杰克·韦尔奇

问： 现在，韦尔奇和他所领导的 GE，已经成为全世界管理界的一个热门话题，李博士，您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道?

答： 用一句话来说，

通用电气的成功是因为杰克·韦尔奇率领通用电气的员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。

通用电气在韦尔奇 20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

问： 全世界都在学习 GE的管理经验，有人提出学习GE要根据自己的国情，我们有些企业的总体素质不够高，也许学GE是一种好高骛远的行为，不知道李博士怎么看待这个问题？

答： 这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来， GE的经验要不要学，恐怕要回答一系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。比如GE的经验是什么，如果学我们学什么，如果要学我们怎样来学。一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。

我们学习各种各样的现代企业管理经验，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。目前全世界的舆论都认为 GE重新定义了现代企业。那么，我们为什么不学习，不研究它呢？退一步说，一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃 —— 发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。 所以我的态度很坚决：第一要学；第二必须要学。

至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。 韦尔奇教室

韦尔奇关于变革的理念

在变革理念这方面，杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。

1.他告诫GE公司的员工要居安思危

韦尔奇提出 GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，更具适应力，更加灵活。

这一理念的提出极其不容易。当时， GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。GE的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻。

韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。上世纪 80年代初，美国经济开始萧条。1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。

韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值， GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。

但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。

韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。

2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”

通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近 100年来这家公司在美国一直处于前列。谁买了通用电气的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”

而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注 GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。当有人问GE与其他公司相比较的优劣时，他会说：不要问我这个，无可奉告。他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足的人。

3.把每一天都视为你到任的第一天

韦尔奇的口号 :

把每一天都视为你到任的第一天。

这是韦尔奇最喜欢对 GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。

对于外界环境的变化，韦尔奇要求 GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。

韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。

韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。

韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在 GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。

【自检】

作为一名管理者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度，试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。

韦尔奇和GE的变革实践

GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里，实施了四个部分的变革。

1.对经营理念的变革

韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引 GE公司变革、发展的旗帜。这些理念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。 数一数二的战略愿景

战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。

韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置 —— 无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做， 80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”

韦尔奇认为 GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业 —— “会跳舞的大象”。

面对现实

韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。

很多员工认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错吗？而韦尔奇说：我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷嚏你就要得肺炎。

追求卓越

追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指 GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。

比如：今年 2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓越，今年2亿，明年要3亿、4亿。

2.重新定义现代领导

怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。他提出了四条领导的新标准：

管得越少越好

韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。有人说， GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。

【自检】

做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理者。

你认为你召开过的会议都是必要的吗？

你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？

你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策？

你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经验？

你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节，比如要书面形式的同意？

大多数问题的答案都是否定的，说明你离GE“更少管理”的领导模式不远了。 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 如果你的答案有 3个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到GE优秀领导的标准；如果你对

以人为本，造就全明星的领导团队

韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像 GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。

领导者要做传道士

传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在 GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。

领导要身体力行

韦尔奇不仅是 GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。

3.对GE公司的组织变革

GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面： 在组织结构上，推行扁平化的改革

GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。

在软环境方面，提出了“无边界”理念

韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把 GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。

对于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动模式，以达到运用全体员工的智慧改进 GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做得更透。

对于高层变革，韦尔奇创立了 GE管理运营系统

在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在 GE应用的行动集团。也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。

4.实施了一系列新的战略

韦尔奇的第四个方面变革，就是实施了一系列新的战略，主要有四个战略： 从制造型企业向服务型企业转型

“ GE是一个以电气为主，以做电灯泡起家的服务业”，简单说，到2000年，GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%。过去GE公司总部的墙上写“General Electrics”，现在简化为“GE”，因为“General Electrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司的业务，所以就用简单的“GE”表示。

企业转型是韦尔奇 20年来一个很重要的贡献。

全球化战略

韦尔奇掌权之初， GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时GE还只是一个美国公司。但到了上个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。

六西格玛战略

六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每 100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而GE公司大体上做到了。

GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。

电子商务战略

今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是 GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企业借鉴。韦尔奇说：

电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。

在这些探索基础上，韦尔奇对新时代的管理的内涵有了鲜明、深刻的理解。他说：“管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。管理应该是关于适应性的，而不是关于精确性的学问。”换句话说，管理是关于变化、变革的学问。

李博士建议

中国企业的差距

韦尔奇的率先变革学完了，跟我们目前的企业实践对照，如果要找差距，中国企业现在至少在下面三个方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。

1.很多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性

很多企业都说加入 WTO “我知道狼来了，我要变革”。可在企业的产品还能卖出去、还有盈利的时候，大多数企业家想的是：“钱，能搂赶紧搂！”

为什么中国企业往往是一批一批倒，乡镇企业做到产值一千万、两千万的坎上就上不去了？就是因为在企业需要上台阶、上档次的时候，企业家不想变革，而只考虑眼前的利益。 变革的理念应该深深扎根在我们头脑中。

2.很多企业缺少系统的领导变革的思路

领导人体会到不变不行，但到底怎么变？他有点眼花缭乱，理论那么多，思路那么多，市场机会也那么多，对于抓什么他没有一个系统化的办法。所以企业就好比是在大风大浪的海上行船，业绩不稳。

3.很多企业的一个致命的问题——头痛医头，脚痛医脚

企业意识到变革了，也想变，但不知道该怎么变？意识到员工太多，就裁员，而裁完后，当过一段时间市场好转了，又发现人手不够了，或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人。企业这样的做法往往是浮在表面，这种变革还不如不变。

我们应该怎么做

对照 GE公司，我们最少要在下面几个方面琢磨、做透：

1.要认真反思

今天的经营理念还适不适应市场要求，今天的市场地位到底怎样，当你想清楚要变革的时候，往往思路也差不多出来了。

2.要有一个变革的规划

不一定要求多么完整，但它可以变成改革方案。要清楚第一步做什么，第二步做什么。解决表面问题后，再解决深层次的问题。这一系列的想法应该自成系统，能经得起时间的推敲。

3.要有一个主动变革的姿态和行动

韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。这个说起来似乎有点苛刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。想一下如果今天你刚接手企业，大家都在看着你，你要想办法变革，要时时有这根弦。

4.不断变革

韦尔奇在通用电气公司主持了 20多年的工作，这20多年他采取了一系列变革的举措：关闭了一些企业，购买了一些企业，还有其它很多做法。人们以为变得差不多了，而韦尔奇却坚定地说：“变革才刚刚开始！”

本讲总结

杰克·韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路，主要包括：员工要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面。 GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。

同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/yhy4.html