物流管理方法-准时制、快速反应、物料需求计划等讲义

第十章现代物流管理方法

一、教学目标

通过本章内容学习，要求学生熟悉现代物流管理的方法，准时制、快速反应、物资需求计划、资源分销计划产生的背景。掌握准时制生产的原理和实现要点；掌握快速反应的三要素，主要特点和实施关键；掌握分销资源计划的主要功能。通过比较学习物料需求计划和分销资源计划的区别，了解物资需求计划系统和分销资源计划的构成，并学会简单的在企业模拟生产中应用物资需求计划，在分销模拟中应用分销资源计划进行分析和管理。 二、教学内容 1、准时制-JIT （1）准时制产生背景 （2）准时制基本理念

（3）准时制特征：零库存、持续强化

（4）准时制实现手段：适时适量生产、弹性配置作业人数、质量保证方法 （5）准时制应用实例-丰田公司看板管理 2、快速反应-QR （1）快速反应产生背景

（2）快速反应理念与三要素：控制、交流与协作。 （3）准时制特征： （4）准时制实实施要点：

1）改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构； 2）开发和应用现代信息处理技术 3）与供应链各方建立战略合作伙伴关系 4）改变传统的对企业商业信息保密的做法 5）供应商必须缩短生产周期，降低商品库存 （5）快速反应应用实例-海尔集团 3、物料需求计划-MRP （1）MRP产生的背景 （2）MRP的含义

（3）MRP的基本思想

（4）MRP系统构成：输入系统、输出系统 （5）MRP的发展 （6）MRP的设计决策

（7）MRP应用案例-布伦瑞克摩托公司 4、分销资源计划-MRP （1）DRP的概念 （2）DRP与MRP的关系 （3）DRP系统主要内容 （4）DRP功能 （5）DRP的优缺点 （6）DRP的发展

（7）实现DRP的关键成功因素：高层支持、专注流程、技术灵活、团队协作、注重人本、分步实现、系统整合。 （8）DRP应用实例-戴尔公司 三、教学重点

准时制的原理及实现关键；快速反应的三要素及实施保证； 四、教学难点

物料需求计划与分销资源计划的核心功能及二者之间的关系 五、重要概念

准时制、快速反应、物料需求计划、分销资源计划等 六、课时安排

计划安排12学时，8个学时讲授、3个学时进行案例分析，1个课时进行模拟计算

七、教学方式

传统讲授+案例分析法+模拟计算 八、讨论与思考 1、讨论:

现代物流管理常用的四种方法是哪些？各自的核心功能是什么？应用的企业情

景是什么？ 2、思考：

结合企业实践论述物资需求计划和分销资源计划是什么关系？二者如何更好的服务企业生产与分销？ 九、具体内容

第一节 准时制JIT

库存为万恶之源。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，使企业承受因市场风云变化而导致的库存跌价的风险。如果企业能够实现“零库存”，只生产有市场定单的产品，而且当市场有需求时，能够及时地供给，那么对于企业的经营效益和规避风险有着不言而喻的意义。为了追求一种使库存达到最小的生产系统，日本丰田汽车公司率先提出并完善了准时生产方式——JIT。

一、 JIT的产生背景

1950年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。

丰田英二在思考：怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大批量生产方式，显然是不可能的。一是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车。二是战后日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时的生产量仅为美国的几十分之一。三是日本的社会文化背景与美国大不相同，完全照搬美国模式肯定行不通。显然应该按照日本的国情，发挥日本人的家族观念和团队精神，探索一条不同于福特公司的流水线生产模式的道路。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的实验，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式（TPS，即Toyota Production System）。在丰田生产方式TPS中，很重要的一种生产管理方法即是准时生产方式JIT。 准时生产方式的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并

逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识、研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。

二、 JIT的基本概念

即时管理（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存、缩短工时、降低成本、提高生产效率。

三、 JIT方式的特征

JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现了如下的两点主要特征：

（一）追求零库存

企业争取利润最大化的主要手段之一便是降低成本。库存是一种隐性的成本，削减甚至消除库存，是降低成本的有效途径。随着后工业化时代的来临，主流的生产模式开始出现多品种、小批量的情况，根据市场和顾客的要求进行生产，是消除库存的最佳方法。

因此，JIT生产方式力图通过“零库存”来增加企业利润，换句话说， JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品，才能避免库存造成的资源浪费，使企业的利润最大。

（二）强调持续地强化与深化

JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对的零库存、零废品是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。这个思想蕴涵两层含义：第一，目标无止境，企业不能满足于目前的成绩，而要不断地进取；第二，JIT方式的实现不是一朝一夕能够完成的，要一步一步来，不能期望一口吃成个胖子。

三、 JIT的实施方法

JIT有三种手段来达到其目标，如图该图说明了JIT生产方式的基本目标以及实现这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间的相互

内在联系。

1、 适时适量生产

适时适量生产即“Just in Time”一词的主要含义：“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，针对市场需求生产适销对路的产品。 适时适量生产的方法如下： （一）生产同步化

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半成品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎并行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现，即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 （二）生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装

配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

2、弹性配置作业人数

准时制生产的思路是降低人员成本，实现这种少人化的具体方法是对设备进行特别的布置，以便能够当需求减少，作业减少时，人数更少的操作人员可以完成任务。从作业人员的角度来看，就意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”，才能弹性地适应不同的工作岗位。

3、质量保证方法

在JIT生产方式中，却不是通过检验来保证质量，而是通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行的机制。为此企业在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。

四、JIT的应用案例-日本丰田公司的看板管理

日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一

套独特的富有成效的管理工具——看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲， JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。 （一）看板的种类

日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下： (1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板 (2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板 (3)临时看板

（二）看板的使用方法

在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装

配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。 (1)后工序领取

看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。 (2)适量运送

在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。 (3)根据看板进行现场管理

看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。 （三）看板的功能 (1)产量的调节功能

由于市场需求随时会发生变化，所以生产是不可能百分之百地完全照计划进行的。总装配线就好比面向市场的最敏锐的神经末梢，它对市场的感应，对月生产量以及日生产计划的修改，都通过看板来进行微调。看板相当于传递生产信息和运送信息的指令，好比工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经。 (2)生产的改善功能

看板除了以上的生产管理功能以外，还有一大功能，即改善功能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取相应的改善对策。 如果采用传统的生产方式，在一般情况下，如果在制品库存较高，可以及时

补充后道工序的要求，即使前一道工序的设备出现故障、不良品数目增加，也不会影响到后道工序的生产，所以容易把生产中的质量差、人员冗余、库存高等问题掩盖起来。

而采用JIT生产方式，看板的运用规则之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生产质量不过关，不良品就会沉淀到该工序里；加上看板对中间产成品的数量有严格控制，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存，使工人无法像以前那样用库存品来供给下道工序。于是后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取措施来解决问题。这样通过改善功能不仅使问题得到了解决，也带来了生产率的提高。 JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

第二节 快速反应-QR

一、QR的产生和发展

快速反应是20世纪80年代末在美国开始实施的，由美国的服装行业以及主要的连锁零售商（沃尔玛、凯玛特）等推动的。

QR兴起的主要原因是，美国的成衣行业制造时间过长，造成存货成本和缺货成率都过高的情况。由于竞争的激烈，使得零售商开始的制造商合作，研究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成本，增加周转率与降低零售店缺货率的目的。

QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流。 二、快速反应的概念

QR物流是指为了获得基于时间上的竞争优势，开发的敏捷物流系统。 QR物流在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地提供适当的产品”的目标。QR物流离不开EDI、条形码以及POS的应用。

快速反应包含控制(Control)、交流(Communication)和协作(Collaboration)三个要素，简称3Cs。

(1)控制。为了快速反应复杂多变的服装市场，服装公司的各个单位、部门必须具有明确、有效的控制系统，特别是商品的营销计划。营销计划、日程安排、产品数据管理、产品预测、生产线管理分析、材料管理、产品采购、生产系统、

库存管理以及产品销售量都必须通过准确快速的反应系统而得以控制。 为了使服装款式和新的概念能够及时注入到生产进程之中，在QR环境中，产品的开发和设计必须能够有效、快速地反应微妙的、快速变化的市场。同样，生产和采购过程也必须维持较低的库存以快速反应市场，并提供一个稳定的直至最终顾客的商流。企业必须建立一个准确的时间表以确保能够成功地应用快速反应策略。如果能够有效的利用控制系统，那么所有加工过程便可以得到有效监控，及时捕获成本和消耗，并给管理者提供决策的重要信息。当然，公司的上层领导者

和组织结构完善的团队是有效快速管理的前提，计算机技术是必不可少的条件。

(2)交流。服装公司内部各部门以及供应链上合作伙伴之间的有效沟通和交流是获得供应链收益的重要因素。据分析，供应链中存在的很多等待时间主要是由原材料或产成品的不合理库存引起的。通过产品的条形码、EDI、UPC( Universal Product Code)等技术可以在全球范围内快速识别产品并使管理者获得及时、准确的数字信息。

(3)协作。快速反应系统的建立基于服装供应链上所有的节点企业，各成员之间必须共享信息、共同决策，只有有效协作才能获得良好的收益。为了达到有效协作，服装供应链上合作伙伴之间必须使用并行通信 ( Parallel Communications)以获得及时、多元化的决策信息，而在串行通信( Serial Communication)的条件下，任一成员必须等待前一成员传递信息。图为串行通信和并行通信的比较。 二、快速反应机制的特点

对把“时间”列为竞争优势的企业而言，他们的管理方式与传统企业的管理方式有很大的不同，这类企业的管理往往具有以下几个特点：

1．将时间列为重要的管理和战略指标；

2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；

3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；

4．比竞争者成长得更快，获利更多。

许多企业通过高度重视“灵活性”和“反应速度”取得了骄人的业绩。例如，沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获

利水准的两倍之上。 四、QR的实施要点

在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费了。这种时间上的浪费主要表现为三点。一是“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；二是“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工而造成时间浪费；三是“组织缺陷”，主要是指因组织结构不合理而导致的信息流动和沟通方面的低效率，比如，职能部门之间的层层传递导致了大量的时间浪费。QR系统的一个突出的特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而减少反应时间，形成良性循环。

美国学者布莱克?本(Black Burn)在对美国纺织服装业研究的基础上，认为QR成功的条件如下：

(1)改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构 ①企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。②零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。③在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开与交换，来提高各个企业的经营效率。④明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业。⑤必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。

(2)开发和应用现代信息处理技术

这些信息技术有条码技术、电子订货系统、POS系统、电子数据交换(EDI)技术、电子资金划拨( EFT)系统、供应商管理库存(V3ViI)、连续补货等。 (3)与供应链各方建立战略合作伙伴关系

具体内容包括两个方面：一是积极寻找和发现战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标定为削减库存、避免缺货现象的发生、降低商品风险、避免大幅度降价现象发生、减少作业人员和简化事务性作业等。 (4)改变传统的对企业商业信息保密的做法

将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。

(5)供应商必须缩短生产周期，降低商品库存

具体来说，供应商应努力做到：缩短商品的生产周期；进行多品种、少批量生产和多频度、少数量配送，降低零售商的库存水平，提高客户服务水平；在商品实际需要将要发生时采用准时制方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。 五、QR的市场策略

所谓QR市场快速反应能力，指的是企业抓紧了解市场，搜集信息，把市场信息快速反映到决策者手中，经过认真科学的论证，明确产品调整的具体目标并采取强有力的手段，快速组织实施，将适应消费需求和引导消费新潮流的产品快速投放市场的一整套相互联接、互为依存互为促进的企业经营机制。 七、QR应用案例

市场快速响应成功案例----海尔集团 面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。

一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。

二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。

三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。

四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力。 海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。

第三节 物料需求计划-MRP

一、MRP产生的背景

订货点方法在处理相关需求的局限性；它是用于处理独立需求问题的 （1）盲目性（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求

以物料为中心组织生产体现了为顾客服务的宗旨。物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。因此，围绕物料转化组织生产是按需定产思想的体现。即在围绕物料转化组织生产的过程中，上道工序应该按下道供需的要求进行生产，前一生产阶段为后一生产阶段服务，而不是相反。它即消除了误期完工又消除了提前完工。 二、MRP的含义

是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

三、MRP的基本思想：

围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。反推的思想。MRP按反工艺顺序来确定零部件、毛胚、直至原材料的需要数量和需要时间。 四、MRP系统

（一） MRP的输入主要的三个部分：

? 产品出产计划（可以是总需要量但要扣除现有库存量，也可以是净需要量） ? 产品结构文件（物料清单文件，反映了产品项目的结构层次以及制造成最终

产品的各阶段的先后顺序）

? 库存状态文件。（总需要量是由上层元件计划发出的订货量决定的。预计到

货量为已发出的订货或开始生产的元件的预计到货或预计完成的数量。 期初现有数＋预计到货量－总需要量＝期末现有数 （二）MRP的输出 1）零部件投入出产计划 2）原材料需求计划 3）互转件计划 4)库存状态记录

5）工艺装备机器设备需求计划 6）计划将要订货的要求

7）已发出订货的调整，包括改变交货期，取消或暂停订货。 8)零部件完工情况统计、外购件及原材料到货情况登记。 9）对生产及库存费用进行预算的报告 10）交货期预拟报告 11）优先权计划 五、 MRP的发展- MRPⅡ

制造资源计划不单纯考虑物料需求还考虑与其相关的能力需求, MRPⅡ是物料需求计划的发展高级阶段，其MRPⅡ的结构图如下：

经营计划 生产计划 产品出产计划 MRP 能力需求计划 否 可行否 可 执行能力需求计划 执行物料需求计划

此系统包括整个生产经营活动：销售、生产、库存、生产作业计划与控制等等；是一个闭环系统，应当及时的反馈。 六、MRP系统设计的主要决策问题

(1) 计划期长短；不能比最长的产品制造周期短，这是一个必须满足的要求。 (2) 计划的时间单位；一般以周为单位。

(3) ABC分类问题

(4) 系统运行频率；不应该高于每周一次 (5) 需求跟踪功能 (6) 固定计划订货功能 (7) 重新生产方式还是净变方式 七、MRP应用案例

案例分析：

布伦瑞克摩托公司生产一个发动机，需要一个传动箱。一个传动箱的生产，需要两个输入轴。传动箱与输入轴的提前期分别为2周与3周。

表格 1 发动机生产层次表

层次 产品 所需个数（单位：提前期（单位：周） 个）

层次0 层次1 层次2

发动机 传动箱 输入轴

1 1 2

0 2 3

现在已知每个月发动机的需求（见下表），现在需要制定MRP的批量确定法，来满足各个时期的生产。

表格 2 需求表

周 需求 1 15 2 5 3 7 4 10 5 0 6 15 7 20 8 10 9 0 10 8 11 2 12 16 在满足每周的需求的同时，企业还需要考虑到两个成本，与EUQ一样，一个为订货成本，一个为库存成本。因此结合原有的库存与给定的成本，我们需要对案例做出三种不同的MRP批量选择。

表格 3 初始库存条件表

产品 传动箱 输入轴

现有库存

17 40

提前期 2 3

安全库存

0 0

已订 5（第2周） 22（第2周）

表格 4 单位成本表

部件 传动箱

成本 准备成本 库存持有成本

单位 90美元/订单 2美元/单位/周 45美元/订单 1美元/订单/周

输入轴 准备成本 库存持有成本

单纯看成本表可知，单个库存成本是远远低于准备成本，也就是每次订货的固定成本。因此订货批量越多，库存成本就越低，订货成本呢就越高，否则反之。我们的批量选择以及数量确定，就是在结合满足需求下的成本考虑。

问题分析：

1、按需定量法

首先根据发动机每个月的需求，计算出传动箱与输入轴的需求。按需定量法，就是保证每周正好满足需求，库存成本接近于0。

表格 5 需求分析表

周 发动机 传动箱 输入轴

1 15

2 5

3 7

4 10

5 0

6 15

7 20

8 10

9 0

10 8

11 2

12 16

15 5 7 10 0 15 20 10 0 8 2 16

30 10 14 20 0 30 40 20 0 16 4 32

根据按需定量法，可以得到传动箱与输入轴需求表。

表格 6 传动箱需求表

周 总需求 计划接

1 15 0

2 5 5

3 7 5

4 10 10

5 0 0

6 15 15

7 20 20

8 10 10

9 0 0

10 8 8

11 2 2

12 16 16

收量 预计可用库存 净需求 计划订单发出

表格 7 输入轴需求表

17 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 5

0 10

0 0

0 15

0 20

0 10

0 0

0 8

0 2

0 16

0 0

0 0

周 总需求 计划接收量 预计可用库存 净需求 计划订单发出

1 30 0

2 10 22

3 14 0

4 20 12

5 0 0

6 30 30

7 40 40

8 20 20

9 0 0

10 16 16

11 4 4

12 32 32

40 10 22 8 0 0 0 0 0 0 0 0

0 12

0 0

0 30

0 40

0 20

0 0

0 16

0 4

0 32

0 0

0 0

0 0

根据以上两个表的计划，在12周内，传动箱与输入轴的净需求都为0。同时对于传动箱从第二周开始，当周的计划发出的订单都等于两周后的需求；对于输入轴从第三周开始，当周的计划发出的订单都等于三周后的需求。正因为这样的关系，我们可以发现后面几周的预计可用的库存等于0 ，这与之前我们需求定量法原意相同。

2、成本核算

计算算成本的时候，就如之前案例分析的一样，就是算订货成本与库存成本计算，因此我们可知总成本的计算公式为： 总成本=订货成本+库存成本

=订货次数*准备成本+每周末库存之和*每周库存持有成本

通过公式，我们将其代入EXCEL表中计算，可得下列表。

表格 8 需求定量法成本表

种类 订货成本 库存成本 总成本

3、最小总成本法

传动箱 720 42 输入轴 315 80 1157 顾名思义，最小总成本法就是为了追求最小成本。于是在EXCEL上分别建立两个表，一个需求表，一个成本表，同时还必须将两个产品同时考虑，最终将其简化成两个表。

表格 9 传动箱订货批量表

周 1 1~2 1~3 1~4 1~5 1~6 7 7~8 7~9 7~10 7~11 12

订购数量

0 0 5 15 15 30 20 30 30 38 40 16

库存成本

4 4 0 20 0 80 0 10 0 68 84 0

订购成本 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90

总成本 94 94 90 110 90 170 90 100 90 158 174 90

表格 10 输入轴订货批量表

周 1

订购数量

0

库存成本 10

订购成本 45

总成本 55

1~2 1~3 1~4 1~5 1~6 7 7~8 7~9 7~10 11 11~12

0 0 12 12 42 40 60 60 76 4 36

22 8 0 0 60 0 20 0 68 0 32

45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45

67 53 45 45 105 45 65 45 113 45 77

通过这两个表，再通过之前的计算成本的公式，可以得到总成本=837 。这个成本是低于之前需求定量法的成本1157。因此，从成本上分析的话，这样订货模式是最节省成本的方法。

案例小结

这个案例只让我们做出两种不同的批量订货法，但是这两种也是企业最常用的两种，一种是零库存，一种为低成本。在生产运用中，绝对的零库存是不合理的，因为还需要保证一定的安全库存，成本也是远远高于最低总成本的方法，因此我认为在现实中企业更喜欢用最低成本的方法来订货。

在最后，我觉着案例对于发动机的生产的提前期没有给出，很多时候大家都是把他当做是0周的提前期，但是实际生产中，这是不可能的，因为你生产发动机就要两周时间，更何况组装复杂的发动机，因此只是为了计算方便，我们忽略了好多因素，但是在现实中的问题远远没有我们做的案例那么简单。

第四节分销资源计划-MRP

一、DRP的概念

分销需求计划是库存管理的一种方法，它是MRP原理和技术在流通领域中的具体应用。

DRP联系着物料配送系统和制造规划及控制系统，主要解决分销物资的供

应计划和调度问题，其基本目标就是要为管理层预测将来的需求提供决策依据，匹配物料的供给和需求，以有效地应用存货满足客户的服务需求，在配置费用最小化的基础上，实现对市场变化的快速调整。DRP的实现原理如下：

DRP是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析以规划确定配送中心的存货、生产、派送等能力的计划系统。通过DRP系统可以实现成本、库存、产能、作业等的良好控制，从而达到顾客完全满意。 二、DRP与MRP的关系

其中，生产企业和流通企业分销模式不相同，具体表现为：左为生产分销，右为流通分销。

三、DRP系统主要内容

DRP系统主要由库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划／调度管理、定单管理、数据库接口与数据传输模块组成。

1．库存管理。既保证物料供应又保持较低的库存水平，包括交互的库存量查询、货位调控(过货位自动分配算法实现)、周期盘点、各种类型材料库存(不良品和多余品等)、出入库记录、退货管理。

2．质量控制。包括质量标准、质量信息跟踪、不合格品停止发货、质量统计报告及质量记录与分析。

3．预测仿真。通过对原始数据的回归分析和时间序列分析，对库存、定单、产能进行预测，对库存线路进行交互仿真查询。

4．运输管理。建立承运商数据库并以此数据库针对不同发货地点的承运商选优；对待发货物自动产生运单和发货通知，分类产生货运费用报告、到货及时率报告；对发出和收到货物跟踪记录、报关记录及分析。

5．采购管理。建立供应商数据库，根据计划和短缺报告进行定单下达、定单追踪及物料监控。

6．计划，调度管理。通过实际定单情况和对顾客需求的预测，产生生产计划和资源(人员、设备、物料、场地)年度和月度需求计划，并在此基础上进行每周排产。

7．定单管理。对各种不同类型顾客的不同类型定单进行记录、追踪、查询和分析，不同类型定单主要为：正常定单、赔货定单；特别注意的是顾客退货定单的记录、追踪、查询。根据产能、原材料及运输数据提供给顾客估算的发货期；

随时产生CRSD报告。

8．数据库接口与数据传输。对不同数据库系统的数据通过ODBC／JDBC及SHEIL语言进行接口；DRP和财务系统、其它仓库与配送中心的数据交换。

四、DRP功能

当前，一些跨地区经营的公司大多实施了DRP(分销资源计划)系统，从而完成对跨地区的订单、库存、财务管理功能，实现了实时了解各级库存，对订单进行快速处理，对应收账款、信用额度进行管理。不但提高销售管理的效果，而且大大减少了传真、邮件等，降低了工作强度。

DRP系统的主要功能包括：对企业分销渠道的管理，如总部、销售分公司、经销商、代理商等，其管理的主要对象是订单、库存、财务往来等方面。

其所要解决的主要问题是：提高营销方面的业务处理效率，降低员工工作强度，提高信息共享程度；及时掌握分销链上的库存信息，减少库存积压和浪费，减少安全库存和配送费用。在避免缺货的同时，避免货物在需求链上压的过深、过多；及时传递订单和销售量信息，掌握客户需求，对要货计划和资源分配计划进行管理，实现订单和客户需求对生产的驱动；严格控制销售费用，减少渠道营销费用，加强对应收账款的控制。 五、DRP的优缺点： 优点：

（1）对存货的有效管理使得存货水平得到了有效的降低，同时降低了仓储费用； （2）对主生产计划的指导协调了产品的制造和物流环节，降低了产品的成本； （3）降低了配送过程的运输费用； （4）提高了预测能力。

（5）改善了服务水平，保证顾客的需求能得到满足； （6）提高了存货对市场不确定性的反应的机动性。

同时DRP的应用也有很多的局限，其中最大的局限就是DRP需要对需求有相对准确的预测。其次，DRP对订货周期的确切性有很大的依赖，而订货周期则受很多不确定因素的影响。 六、DRP的发展

DRP的发展经过了三个阶段：

第一个阶段是配送需求计划。第二个阶段是配送资源计划。第三个阶段是配送资源获得能力分析。

DRPII是对DRPI的发展，其基本原理与DRPI一样，所不同的是，DRPII在DRPI的基础上增加了一些新的功能：能力平衡、运输仓储计划和成本核算等。

七、实现DRP的关键成功因素 1、 高层领导的支持

这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为DRP设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目过程中出现重大分歧和阻力时，方向性的决策能力是项目成功的必要条件，往往实际情况是这样，新系统上马，短时间内，各级人员都很难适应，轻者，会有很多抱怨摆在项目组面前，重者，新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用，反而

由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率，并引发生意指标下降。这时，如果没有高层领导高瞻远瞩，从大局和长久发展出发，没有充分的决心和魄力，系统将会面临搁浅的命运。他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。 2、 要专注于流程

成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。 3、 技术的灵活运用

在那些成功的DRP项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。 4、 组织良好的团队

DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。 5、 极大地重视人的因素

很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的DRP用户参观实实在在的分销管理系统，了解这个系统到底能为DRP用户带来什么。方法之二是，在DRP项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。 6、 分步实现。

欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。 7、 系统的整合

系统各个部分的集成对DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的获得有一个过程，

它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。 七、DRP系统应用实例

DELL公司

DELL公司的宗旨是把新技术快速应用于PC机、服务器等计算机产品。它需要快速配置其计算机满足顾客的要求，需要快速配送其产品，紧接着是快捷的服务。DELL公司选用了Xelus(原LPA)公司的DRP系统进行零部件配送中心的配送管理，以达到在正确的时间、正确的地点、提供正确的服务。系统提供预测和计划，并对计划的准确性予以跟踪。

通过系统的实施，达到了减少库存、降低成本。并保证安全库存量的目的，从而实现按单生产和第二天在场产品服务的目标。而DRP系统提供了一体化的解决方案，使零部件的配送准确，易于系统维护，不仅能管理提前期，也能管理选用件，从而有效地管理库存。该系统的应用对发货、退货、现有库存水平、定单等计划的有效实施提供了良好的解决方案。未实施DRP系统之前，DELL的配送计划采用微软的Microsoft Access，效率低准确性差，满足不了全球配送供应的要求。

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