质量保证体系评价 评价表(ASES ver.1.6)

评估项目 公司概要

提问内容 1)请回答贵公司的主要产品 和主要客户(有无特别特性管 理部品) 2)请回答贵公司上年度的质 量实绩 市场索赔发生率 纳入不良率 工程不良率 重大不合格、市场处置 1)贵司QS/ISO TS16949/ISO 9000第三方认证及内审的实施 情况。 (现场评价时将查看内审程序 和实施记录)

确认项目

确认帐票

5分 行业顶级水平

4分 有竞争力

3分 一般水平

2分 某些部分做得不够

0分 几乎都不行

Result

质量结果

质量 质量保证系统 方针 和质 重 量保 证制 度

有无认证(确认工厂的认证情 认证证书 况) 质量表彰资料 <补充说明>由于通过 ISO/TS16949认证需要生产据 点QMS管理指标的12个月的实 绩证据，故对新设工厂，生产 移管工厂进行TS认证是需要花 时间的。 内部审核实施基 准书 内部审核实施报 告书 管理评审会议记 录

已获得第三方认证(ISO/TS16949等),也获 得了整车厂的质量表彰。(最近5年)

已获得第三方认证 (ISO/TS16949等),但未获得 整车厂的质量表彰。(最近5 年)

已取得第三方的认证 没有取得第三方认证 没有第三方认证 (ISO9001),没有通过 (ISO/TS16949等),但有取证 (ISO/TS16949),也没有在1 TS16949的认证，但有接受TS认 的计划(1年内)。 年之内第三方认证的计划。 证的计划。

内部审核的目的

有内部监察资格的人数 1.QMS检查 2.过程监察 3.产品监察

内部审核作为公司内部品质体系改善和实施的 一环，是为了进行改善品质实绩而指摘的，并 且需要实施水平展开，QMS管理评审记录从预防 活动到内部监查的有效性要有明确的表示，为 了实施全球性的对应计划，包含针对主要弱点 QMS体系内部审核的结果实施跟踪、验证并保持 记录，与管理层共享。有对策计划和实施的证 据，能由PDCA改善小组进行确认。 根本没有滞后的现象发生。 考虑持续的改善活动。例：标杆体系、精益生 产方式。 关于质量体系的改善的项目，都制定了可测量 内部监察人数、 、量化的质量目标(以年为单位)并实施。 监察员清单。 对全部确认项目每年都设定了各自的目标。 年度监察计划 (例如在DR的场合，目标是减少设计变更次 (QMS、工程、 数；又如在作业者培训的场合，目标是减少后 产品) 工程的不良流出率等)。 TS顾客清单及TS 顾客固有要求事 项清单 公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质 量目标。(基于以下的质量目标值) 1)过去的实绩 2)同行业其他公司的全球化标杆 公司自主目标高于所有顾客的目标。

内部审核作为公司内部品质体 系改善和实施的一环，为了品 质实绩的改善、提升，通过内 部审核指摘问

题。 QMS体系内部审核的结果实施跟 踪、验证并保持记录，与管理 层共享。有对策计划和实施的 证据，能由PDCA改善小组进行 确认。 根本没有滞后的现象发生。 关于质量体系改善的项目，制 定了可测量的质量目标(以年 为单位)并实施。 仅对某些确认项目每年设定了 各自目标。 (例如在DR的场合，目标是减 少设计变更次数；又如在作业 者培训的场合，目标是减少往 下道工序的不良流出率)。 公司/工厂有具体的质量方针， 并设定了量化质量目标。(基 于过去的实绩设定现实的质量 目标) 采用了顾客中较高的目标。

有内审程序，并定期实施(目 的是确认本公司质量管理体系 的维护、管理)。

实施内审是为了获得和保持ISO 没有实施内审。 认证。

对结果的跟踪不充分(滞后了3 个月) 虽然没有加强跟踪的体制和基 础数据库，但完全能跟踪内部 审核时指摘项目的纠正活动。

对结果的跟踪不充分(滞后了 半年) 虽然没有加强跟踪的体制和基 础数据库，但可以通过每个报 告书跟踪改善对策计划。

没有进行跟踪。

<<

EXTRA POINT (NOT APPLIED IF NOT REACHED)

质量目标

2)请回答贵公司的质量方针 市场索赔、纳入不良、工程内 质量目标及实绩 同时，与具体的管理目标 不良有关的目标值及达成状况 表(3年间) 、基 准一起回答过去3年的实绩 。

1

纳入方(顾客)确认ppm目标 值、如是全球工厂，还要确认 工厂内各顾客的ppm目标

<由于对2.1进行提问，考虑其 关联性而设定> 有达成目标的年度活动计划 (工程表、详细实施计划)。 质量保证系统和 机制

1.目标展开到组织的各部门，并得到落实； 2.与目标展开有关系的员工都理解。 (例如：“我的目标”被填写在质量方针卡。 设定正式的个人达成目标，并跟踪管 理) 3年间达成主机厂提出的工厂ppm目标值。跟踪 工厂内工程不良率，其结果OK。

1.目标展开到组织的各部门， 并得到落实； 至少有主生产线的产品、工程 目标值。 2.与目标展开有关系的员工都 3年间虽有未达成的，但基本上 都达成了主机厂提出的工厂ppm 目标值(活动内容充实)。 有年度改善计划。 有年度改善计划。 检查实施情况和有效性(检查针对期待值的达 检查每月的实施情况。 成程度)

公司/工厂有具体的质量方针， 并设定了量化质量目标。(没 有基于过去的实绩设定现实的 质量目标) 采用你的目标与客户目标一样 (或者对同一个产品，对不同 客户设定的目标相同)。 1.目标展开到组织的各部门。 2.但不是所有人员都能理解， 知识被管理者理解。 活动不充分，有些年度目标未 达成。 有年度改善计划。 一年检

查几次实施情况。

虽然有量化的质量目标，但是 不切实际。

未明确数值目标

目标低于客户目标。

没设定目标。

1.目标只被展开一部分的部门 。或者 2.并且在管理者还有不理解人 。 连续3年未达成。

目标没有展开。

有年度改善计划。 但是跟踪实施情况不充分。

没有年度改善计划。

3)请回答贵公司质量保证业 年度质量目标及新产品有关的 质量会议报告书 1.明确品质相关部门的责任和作用分担(品质 务的组织体制、职责分担(责 质量目标的达成责任人明确 -质量会议纪要 保证体系图或业务分档描述书) 任人、相关部门等)。 -管理评审会议 2.有向工厂经营者，工厂长说明的品质报告书 纪要 。 -质量会议的级 3.明确规定使用与生产停止的权限、变更管理, 别 以及如果可能的情况下索赔管理、安全部品， -质量保证业务 特别特性部品的责任分担。 的组织体系图 4.全部目标达成的信息能通过过程流程图、组 -日本式的品质 织图直接调查。 保证体系图： Quality rganigram -问题处理及有 关的说明文件 -质量记录一览 最高管理者参加质量会议一次/月以上的程度 (有会议记录)。(在进度推迟、结果未达 时，最高管理者做出了指示。)

1.明确品质相关部门的责任和 质量保证体系图不充分。部分 作用分担(品质保证体系图或 担当部门遗漏。一些过程例如 业务分档描述书) 变更管理过程遗漏。 2.有向工厂经营者，工厂长说 明的品质报告书。 3.明确规定使用与生产停止的 权限、变更管理,以及如果可能 的情况下索赔管理、安全部 品，特别特性部品的责任分担 。

有业务文字方面的内容，但没 有整理成质量保证体系图。

没有质量保证体系图。

年度基本的质量目标的达成责 任人明确(细分到每一个级 别)。 最高管理者参加质量会议一次/ 月以上的程度，最高管理者的 指摘弱。

责任分解不够。 最高管理者参加质量会议，频 次为一次/2~3个月的程度(有 会议记录)。

没有分解。 最高管理者参加质量会议太少 最高管理者不参加。 (一次/半年)。又无品质会议 记录。

在最高级别的质量会议上，最 质量会议程序书 上次制定的行动达成率可一目了然地跟踪。 在会议议题和纪要中包含了上 高管理者是否有适当的判断。 质量会议纪要 (对策完成率采用了绿、黄、蓝等颜色的卡进 次行动的检查、跟踪，对策期 行进度管理。) 限没有拖延至下次会议。 针对降低市场索赔、新产品开发、瓶颈技术课 一部分实施(工厂的质量会议 题、工厂内质量会议等质量相关项目，建立了 是必须的) 完备的会议制度。 现行 1)目标管理 制品 的质 量不

合格 分析 1)请回答主要的有关市场索 年度活动计划(工程表)的作 市场、纳入、工 年度活动计划中，过去不良比如发生原因和流 赔、纳入不良的(年度)目标 成。 程不良的各种问 出原因等按判定基准进行的同时，考虑其 性 、改善计划及进度管理情况 题现象的排列图 分析的结果而编制。 *明确根本原因，及时工程要因5M1E等有变 动，具备能维持OK管理状态的对策内容，是可 靠性 分析的结果。 根据该分析和过去的经验，虽带条件但是是具 备有效性的。 年度活动计划是根据过去半年 、1年不良的平均值认真分析得 出结果的基础上制定的。 该分析结果可作为假想的粗略 报价或编制年度活动计划(工 程表)的参考资料。

有品质会议纪要，且包含行动 责任者、对策期限，基本实施 跟踪。

虽有品质会议纪要，但没有对 策、行动。

没有品质会议纪要。

<<

EXTRA POINT (NOT APPLIED IF NOT REACHED) 活动计划不是用定量数值来反 映，而是凭感觉设定，不能证 明与过去不良有什么相关性。 无年度行动计划。

年度活动计划是根据过去不良 原因解析结果制定。 该分析在XX性方面，与其他的 分析结果是相关联的(最近几 个月的帕累托图的分析等)。 活动计划不是定量数据，而是 凭感觉设定的，不能证明与过 去不良有关联性。 清楚主要的质量问题，但是不 能量化(有问题的优先度)。

各不良现象是否分层次，为目 主要不合格改善 主要品质不良(市场索赔、纳入不良、工程不 主要品质不良通过定量的帕累 标达成进行管理(每个月、每 计划书 良)均定量化、帕累托分析的打点、推移情况 托分析在推移图上反映出来， 周)各现象是否能用帕累托进 一目了然，全公司共享。 一目了然全公司共享。(主要 行分析。 纳入不良率或报废率)。 是否有主要问题的改善目标。 是否有根据过去的实绩制定 (工程表、详细的实施计划) 。 (每月/每周的改善活动) 质量会议记录 在质量会议上是否实施进度管 管理评审会议记 理。 录 对质量目标的实绩(要因和结 果)进行管理了吗？ 2)市场索赔信息 2-市场索赔信息分析 分析 1) 市场索赔信息的收集。 提出了比顾客目标高的要求，针对主要的质量 结合顾客目标，针对主要的质 问题(市场索赔、纳入不良降低等),每年都 量问题(市场索赔、纳入不良 制定了改善计划，并实施了降低活动。 降低等),每年都制定了改善 计划，并实施了降低活动。 1.在质量会议上对进度管理(要因系及结果 在质量会议上对进度管理(要 系)实施了跟踪，并在规定的期限内完成了对 因系及结果系)实施了适当的 策。 跟踪

,采取了适当的措施对策 2.预期的改善效果已实现。 。 (当计划延期时，采取了适当 的恢复/补救措施，或者评审并 修正计划。) QIS(质量信息 顾客处每次发生的市场索赔信息都收集(信息 从顾客处对市场索赔信息至少 系统)信息的收 明细)。 每月一次的程度收集(信息明 集状况 细)

清楚主要的质量问题，但是不 能量化(没有问题的优先度) 。

不清楚主要的质量问题。

结合全公司目标，针对主要的 品质问题，每年都做有改善计 划，并实施了降低(市场索赔 率、纳入不良率等)活动。 集中于结果系的跟踪，而对要 因系的跟踪与补救措施弱。

针对每个不合格，都制定了改 善计划，但是没有结合全公司 的年度目标和顾客目标。 鉴于上述原因，对结果系的跟 踪不够。

没有针对每个不合格制定活动 计划。

没有实施跟踪。

虽然没有定期获得市场索赔信 息，但从SCM(供应商供应链) 、OEM(比如合同书(会签 单),定期调查)能得到市场 索赔信息，并事先采取对策。 没有预警管理，只有异常增加 后才行动。

尽管做了市场索赔信息(信息 明细)收集，但不是定期做。

没有收集。

重

特别特性管理部品是否采用预 按生产月别、处 有对出现稍有异常的情况就进行控制管理的系 警管理。 理月别统计的不 统。 合格发生率 有无收集保证期外、顾客不满 信息、部品回收 有保证期外的信息收集的机制，做到了对现状 等保证对象外项目有关的信息 实施程序、记录 的把握。 的收集机制。 类 2-请回答与市场索赔有关信息 对主要不合格，所做的信息分 主要不合格统计 的分析方法 析能使调查范围缩小吗？ 的分析事例(威 2)(现象、索赔特征等) 布尔等) 信息分析流程 1.能从处理月、生产月、车型、地域、不同现 (业务分担) 象、发生率等实施多角度分析，并有证据来确 认被实施的实例。 在威布尔(Weibull)解析 2.以信息为基础，缩小行动(详细及要因的调 中，初期品质不良、耐久性品 查)焦点(抓住索赔特征)。 质不良，可通过形状参数 掌握威布尔(Weibull)分析，在必要的情况 (m)的数据进行判定。 下会运用。 <没有达到要进行市场索赔统 市场不合格对策 有针对偶然发生一次索赔的工作流程，并能快 计处理的部品(车体金属部品 跟踪表(8D报 速查明原因。或者采用管理台账进行跟踪。 等)职评价该行即可。> 告，防止再发生 迟还部品作为顾客投诉进行管理，且了解索赔 对策报告书) 信息的顾客窗口，回答定期调查结果。

对索赔异常增加进行了预警控 制(有异常的定义)。 定期进行保证其外信息的收集 。 有业

务基准书(信息分析流 程)、并且5W1H分析明确。 能从处理月、生产月、车型、 地域、不同现象、发生率等实 施多角度分析，并有证据来确 认被实施的实例。 掌握威布尔(Weibull)分析， 在必要的情况下会运用。

预警管理和行动都没有。

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 由于英文版里一直未有该要求，故[良品回收]在ver1.6中削除了。 有业务基准书(信息分析流 程),但没有5W1H分析。(全 体没被确定) 能实施信息分析，但是从处理 月、生产月、车型、地域、不 同现象、发生率等中制作了二 方面或者三方面的分析。有证 据来确认被实施的实例。 没有业务基准书(信息分析流 程) 能实施信息分析，但从处理月 、生产月、车型、地域、不同 现象、发生率等中只做了一方 面的分析(分析是有限的)。 没有实施信息分析。

指定有组织地传达市场索赔等售后服务问题 和不良信息传达途径，并很好地保持是 ISO/TS16949的要求事项。.

3)返回品的原因 分析(交付和索 赔)

有针对偶然发生一次索赔的工 作流程，但是查明原因的时间 长(一个月以上)。或者采用 管理台账进行跟踪。 迟还部品作为顾客投诉进行管 理，且规定索赔信息的顾客窗 口，回答定期调查结果。 3)请回答与市场索赔、纳入 返工品的分析(回收品、退回 回收品分析程序 收集回收的现品或照片(纳入不良品)、实施 收集回收的现品或照片(纳入 不良、工程内不良有关的原因 品)技术解析(故障模式) 8D报告 定期解析(索赔是每个月、纳入不良ppm是每 不良品)并实施解析，有描述 分析要领 天)。 该工作流程的基本程序。 有全部部品(包含拒绝承担索赔品)追踪的体 系。 有描述工作流程(5W1H)的程序。 8D报告书的格式或相当于8D的解析，都运用于 全部确认的顾客索赔中，都有 顾客索赔品及公司内索赔(索赔、报废)方面 8D报告书或相当于8D的记录。 。 与公司内索赔也是同样的。公 司内不合格品有活用8D报告的 实例。 回收品分析程序 开发包括对顾客影响、故障模式的解析方法， 有含对顾客影响、故障模式的 根本原因解析报 遵从手顺书。手顺包括详细作业、计量方法、 解析方法及相关的基准书。 告 设备、工装夹具的使用方法。

信息登记在管理台帐上(有对 每个原因的索引)。 没有应该由顾客技术部门确认 的索赔部品。

只将不合格记录在管理台帐上 。

连管理台账也没有。

但是作为要求事项，要告知

有时回收部品进行分析，或仅 仅只对纳入不良的现品进行回 收、解析。

无行动/无解析

全部确认的顾客索赔中，都有 8D报告书或相当于8D的记录。

确认

顾客索赔中的75%有8D报告 对多数顾客的索赔既无8D报告 书或相当于8D的记录。 书也无相当于8D的记录。

确认现品分析的要领 2 原因解析

有对顾客影响、故障模式的解 析方法，虽也有相关基准书但 其内容不完善。

没有反映出对顾客影响和故障 模式不同的内容(仅有一般性 手顺)。

没有解析基准书。

原因解析

原因解析

1.有业务基准书(原因分析流 程),并且5W1H被明确定义。 2.原因分析基准书中能明确基 本的质量分析工具。 3.有解析模式，对顾客索赔或 公司内索赔，有可(后面还有 1.根本原因能从技术上进行深 入的分析(采用FTA、特性要因 图、为什么为什么分析、与良 品的比较分析等)予以明确。 2.并有证据来确认被实施的实 系统的解析了发生原因和流出原因，查明根本 例。 解析发生原因和流出原因，查 原因。(5个为什么，且活用相当于5why的方 明根本原因(5个为什么，且活 法) 用相当于5why的方法)。 补充：系统的=如何防止问题，而不是回避问题 根据供应商原因解析的情况可以不防问OEM,但 为了确认原因访问了OEM,发行 是为了防止在OEM中发生危险情况，作为预防处 供应商推荐事项，确认品质记 置活动的一个环节韩式访问OEM。?? 录向OEM反馈。??

有业务基准书(原因分析流 程),但是没有进行5W1H分析 。(5W1H全部没被确定)

无业务基准书(原因分析流 程)

1.不合格的原因分析能使用基 本解析工具(特性要因图、为 什么为什么分析)。 2.并有证据来确认被实施的实 例。 解析发生原因和流出原因，但 仅仅流于表面。

1.只停留在表面性的分析上 (目视确认程度)。 在解析过程中基本不用QC手法 。 只分析发生原因

没有对返回品进行分析

仅有发生原因的分析，有些8D 报告书的解析结果中，在根本 原因处仅仅描述为“作业者误 作业“。

4)再発防止

重

NTF(非再现),原因不明归 整车厂的装配课题 部品单体原因不明时，按手顺确认周围环境或 结为下2行。 汽车(系统)。 分析是为了降低无法再现故障 非再现索赔课题 1.设定了NDF(NTF and C/U)的降低目标。 (NDF/NTF,DNR)的品质问题为 工作计划和实绩 2.实施降低活动。 目的 3.又被降低的实绩成果。 *NTF=异常非再现、C/U=原因不明 *NTF=No Trouble Found, C/U=Cause Unknown。 4)请回答防止再发生的系 再发防止活动管理：对再发频 不合格对策业务 再发被定义、补充追加诸多注意事项。(比如 统，不合格现品分析结果得到 率高的部品进行解析 流程 针对为什么再发进行的特别解析，或展开深度 的技术课题、经验、事例等的 不合格对策管理 解析等)。 标准化。 表 再发频率接近于

零。 不合格对策管理 是否向其他生产线、其他工程 有将对策内容展开到其他产品、全球工厂的系 台帐 、其他产品及其他工厂水平展 统，对策实施有记录(PFMEA、管理计划书、 8D报告 开 工程指示书等)。 向有可能运用的地方传达信息，有信息共享的 正式记录。 接受方确认对策的有效性。 有无过去问题解析方案的数据 过去问题数据库 1.过去问题(按项目为单位整理成一览表)都 库、整理方法过去问题的内容 QA表 A/B 建立了数据库。 工程指示书 2.管理负责人/管理部门被明确。 FMEA 3.每当发生时进行更新。 过去问题的内容经验教训的报 1.对策经验技术在再发防止事例集(LL表)被 告(LL表) 系统地明确，并文件化。 LLR:Lessons Learned 2.将过去问题作为检查表在新产品开发时被使 Report 用。(每个项目能被检索) 3.做为设计规格或生产条件在设计、技术标准 中被记述。(有实际应用事例)

有时也做车辆的解析，但没有 手顺书。 1.设定了NDF(NTF and C/U) 1.没设定NDF(NTF and C/U) 的降低目标。 的降低目标。 2.实施降低活动。 2.实施降低活动。

为了确认原因及深入了解诶解 析原因不明的理由。为了得到 OEM否定意见的证据)访问OEM 。 << EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED)

5)个别不合格的 5)请回答针对顾客提出的不 有无管理台帐 进度管理 合格问题和要求开展的调查分 析，及所采取的进度管理方法 。

再发被定义，补充追加诸多注 意事项(比如针对为什么再发 进行的特别解析，或展开深度 解析等)。 还有一句话 对策内容在公司内、地域的其 他产品、其他工程、其他工厂 、在工程FMEA、管理计划书、 工程指示书等上有所反映，有 水平展开的体制并实施向有可 能运用的地方传达信息，有信 息共享的正式记录。 1.过去问题(按项目为单位整 理成一览表)都建立了数据库 。 2.管理负责人/管理部门被明确 。 1.对策经验技术在再发防止事 例集(LL表)上(里)明确描 述了工程的状态、材料等。 (包括加工或材料的条件等) 2.将过去问题作为检查表在新 产品开发时被使用。(按项目 为单位进行的索引) 不合格对策跟踪 有主要阶段的进度管理台帐。 有主要阶段的进度管理台帐。 主要永久对策在规定时间内完成。 主要永久对策在规定期间内完 在临近规定期间仍暂缓行动时，跟踪系统将会 成。 发出警告。 1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到 过去问题清单，到公司技术标准的修订为止进 行一系列的管理。(当数据库中管理项目有漏 项时，在数据库上有不能被关闭的机制)。 2.需要的人在必要的时候能查阅出来。 1.进度管理台帐从信

息收集， 到答复顾客，到过去问题清 单，到公司技术标准的修订为 止进行管理； 2.需要的人在必要的时候能查 确认对策效果。(例：所有项目在对策实施3个 阅出来。 确认对策效果。(例：针对所 月以后) 有项目在对策实施3个月以后) 针对信赖性确认的所有项目实施对策的信赖性 确认。 (例：对策1年以后或2年以后) 有对策的工程保证度确认或QA矩阵的实施及承 认基准。 根据现在达成情况，索赔接卸及进度工程表， 采用并设定目标值，且实施对竞品厂家标杆及 市场的调查。 (公司内不良率、报废、纳入不良ppm、索赔目 标值) 制订适用于产品种类的主要特性(主要清单) 。 有独创的试验方法，设定了独自的规范、品质 目标。 所有的特别特性管理部品的目标的设定都高于 顾客目标。 根据现在达成情况，索赔解析 、进度工程表，采用并设定目 标值(纳入不良ppm、合适时设 定索赔目标值) 根据经验，设定了少数主要特 性值的目标。

再发被定义，虽补充追加诸多 注意事项，但正式对应不明确 且缺乏内容 对策内容在公司内累死工程、 工程FMEA、管理计划书、工程 指示书等上有所反映，有进行 水平展开的体制。

不良品的再发防止活动没有固 化、维持，即使实施对策后不 良品也时有发生。 有时虽实施水平展开，但是依 靠担当者完成。

没有再发防止活动。

没有水平展开

1.过去问题(按项目为单位整 理成一览表)都建立了数据库 。 2.管理负责人/管理部门被明确 。 1.对过去问题只记载对策内 容，但不能作为检查表在新产 品开发时被使用。

1.过去问题(按项目为单位整 只有单件的对策书。 理成一览表)都建立了数据库 。 2.管理负责人/管理部门被明确 。 1.将过去问题只作为不合格现 1.过去问题没被管理。 象被记载，不能作为检查表来 使用。

管理项目确认(信息收集、答 不合格一览表 复客户、过去的问题、公司技 术标准的修订，等等)

1.采用一览表进行了实绩管 理； 2.也对回答(对策)期限进行 了管理，但实绩有比规定期限 滞后的情况。 1.进度管理台帐从信息收集， 到答复顾客，到过去问题清单 为止进行管理。 2.进度管理台帐只有管理者能 查阅出来。 时常确认对策效果。(例：对 策3个月以后)

采用一脸表进行了实绩管理； 但对回答(对策)期限没有管 理。 1.有进度管理台帐，但管理项 目有漏项； 2.进度管理台帐只有管理者能 查阅出来。 时常对策后立即确认效果。

没有进度管理台帐。

1.所有项目没有得到管理。

对策内容的确认

没确认对策效果。

质量会议的进度管理

QA矩阵 新产 质量目标的设定 品

的 质量 目标 设定 3 1)请回答新产品质量目标的 新产品质量目标的设定 设定方法(市场索赔发生率、 纳入不良率、累积故障率等)

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 虽不是正式的，但是在掌握现 状，比较达成情况后，采用并 设定目标值。(仅仅是纳入不 良的目标值) 不讨论追加调查，直接采用顾 客的目标值。 没有设定品质目标。且也不能 提供顾客的品质目标值。

有关主要特性的规范目标的设 定(Bench mark) 只使用特别特性部品

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 一部分特别特性管理部品的目 标的设定对应于顾客目标。 同一般零件。

所有的特别特性管理部品的目 标的设定都对应于顾客目标。

产品 (1)节点管理 设计 阶段 的质 量保 有产品设计只 能的生产工厂， 证据点时，评价 4-(1)、 (2)、(3)、 (4)所有行 的内容。。没 有产品设计只 能的生产工厂

1)请解释贵公司的开发主设 计(master schedule)。另 外请解释各节点(设计完毕) 、模具(工装)开发安排、可 否批量生产等)的进度管理方 法(特别特性管理后面还有内 容 所谓生产工厂是指没有产品设 计职能的据点。 ISO/TS16949中，所有生产工 厂，据点都有过程(工程)设 计的职能。 ISO/TS16949 的1.2适用范 围：过程设计不是除外事项。

项目风险等级(开发等级)的 开发主计划 评价，以及与等级相应的实施 开发风险评价基 准 项目的设定。项目分享管理基 准(挽回计划 等)

主要的节点管理会议

节点会议记录

有开发对象部品的详细主日程，用电脑系统地 有开发对象部品的主日程。 进行管理。 (记录规格书、部品图纸、试 制、DR、模具日程、节点会议 等)。 全公司达成共识的内容均反映在主日程里。有 根据风险水平等级设定日程， 定义风险等级的矩阵，设定开发日程。(项目 可是风险要因只评价技术的新 风险、新技术、开发水平风险、物流等级等) 规性。 有根据主计划对各个节点(设 计完毕、模具开发、可否批量 生产的批准等)进行进度管理 的系统。 节点管理会议召开了3次以上 (设计完毕、生产准备、可否 量产)。 责任者基于判断基准实施判断。 特别特性管理部品的节点管理区别于一般部品 。 虽然判断标准模糊，但是负责 人出席会议并做出判断。

虽有开发主日程，也仅仅在主 要阶段列出清单而已。 设定日程，包含风险评价。 (时间滞后、数量、良品率) 节点会议时间明确(实施月)

只有很粗糙的框架。

没有开发日程。

没有风险评价。

节点管理时期不明。

未实施。

节点管理会议只有2次以下。 无节点会议记录。

无节点会议。

<

< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 与一般部品相同。

开发阶段节点会议的管理项目 节点会议记录 节点管理项目跟 踪表(包括目标 值、实绩值)

在设计完毕的节点会议上，对 质量目标完成的能力、DR解决 的课题、过去问题的检查结果 、对图纸的反馈率等项目进行 管理(数值、进度管理等)。 对全部管理项目事先设定了量 化目标，跟踪达成情况，明确 达成时期。 各个管理项目都有专门的表格格式作为证据。

管理项目明确，也进行了跟踪 。 (不关心管理项目的个数、内 容) 对全部管理项目事先设定了量 化目标，但达成时期不明确； 或者只对部分管理项目事先设 定了量化目标，但达成时期明

管理项目不明确

设计完毕时的节点管理无。

只有几个管理项目事先设定了 量化目标，达成时期不明确。

无数值目标。

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 有DR实施基准。 组织实施正式的DR、有会议记 要。(使用规定的格式，有严 格的会议记要) DR是项目管理的一部分，不过 没有具体的会议或会议记要。 DR没有按项目管理分类管理， 涉及信息与项目信息相混相湮 没 没有正式的DR。

(2)DR

重

2)请解释是否有设计评审 设计评审 (DR)系统(评审项目的选定 标准、评审方法、组织、进度 管理),是否实施。 对设计到新结构、新材料、特 别特性管理部品等时是否做到 不合格的防范于未然。

DR选定基准(特 别特性管理部品 、新规性点检 表) DR报告

有DR实施基准。 组织实施正式的DR,有议案和纪要。DR方法在 手顺书中有规定，已成为项目管理的一部分。 管理DR日程。

DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时 DR的项目选定标准、评审方法 间都明确(在DR前，各部门对悬案事项进行讨 、组织、实施时间都明确(在 论研究，在做DR时，继续研究其结果)。 做DR时，才开始研究有关的问 题) 1.有成员的选定基准。 1.有成员的选定基准。 2.DR由经验丰富的成员参与实施(必要时也请 2.DR由经验丰富的成员参与实 公司外部的、责任部门以外的专家参加)。 施(如记载经验在3年以上) 跟踪进度，解决问题(即课题关闭)。 跟踪进度，课题关闭。 有有效性的记录。

虽然有DR的项目选定标准、评 审方法、组织、实施时间，但 写的很粗略。 1.无小组成员的选定标准。 (记载的知识直接相关的部门 名称) 跟踪不充分。 1.通过DR,有核查所有的过去 问题(质量风险、生产风险 等)并向图纸等反馈机制。 2.有时确认通过DR对全部的过 去问题进行了处理的事项。 跟踪不充分。

只对全新的产品项目实施。

没有这一系列，也没有实质性 的实施。

1.

无小组成员的选定标准。 (也没有记载参加部门的名 称) 没有跟踪。 1.没有以DR核查过去问题(质 量风险),反映到图纸等的机 制。 2.有时确认通过DR对过去问题 进行处理的事 没有跟踪。 1.没有以DR核查过去问题(质 量风险)的系机制。 2.没有确认通过DR对过去问题 进行处理决定的事。

过去问题的再发防止

4

过去问题一览表 1.通过DR,有核查所有的过去问题(质量风险 、生产风险等)并向图纸等反馈机制。 2.确认了通过DR对全部的过去问题进行了处理 。 *生产风险：难作业、设备保全(拔模斜度和模 具寿命的关系等) 在节点管理时，用可测量的指标(数值、达成 率)跟踪过去问题点检的结果。 有过去问题对策实施率的记录(设计对策未实 施时，对应记录有未实施的理由)

1.通过DR,有核查所有的过去 问题(质量风险、生产风险 等)并向图纸等反馈机制。 2.确认了通过DR对全部的过去 问题进行了处理。 节点管理时跟踪过去问题点检 的结果。

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 1.有设计FMEA实施基准，按 没有实施设计FMEA. 5W1H来实施。 2.有没能按基准实施的情况。 (时机等) 3.判定基准不适宜，给定S*O*D 分值很低，作为结果风险优先 数变得低。 4.根据被定义的RPN值，对超出 设定的RPN值没有采取对策措 施，全部的RPN不低于其目标值 。 1.数据库中大多数过去问题向 1.过去问题数据库没有被反馈 FMEA进行了反馈。(FMEA表中 。 记载的现有产品实际已经发生 2.F/B率<40% 的故障模式有遗漏) 2. 40%≦F/B率<70% 1.F/B率 0%

(3)设计FMEA

3)请回答预防解析方法(设计 设计对策的实施基于评价基准 设计FMEA FMEA、FTA等)的实施状况。 <适用于AIAG版+修订履历表>

RPN=S(严重度 severity)*0 (频率occurrence)*D(探测 度detection) *风险不光是RPN数值，按严重 度(S)、频次(O)等定义对 策立案的优先顺序 确认FMEA项目是否有遗漏(确 过去问题清单 认过去问题清单在FMEA中的反 馈状况)

1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。 2.对设计FMEA的结果遵从判断基准实施了评价 。 3.风险不仅是明确RPN数值，为了能有效地处 理风险，对策立案的规定要进行明确。 对策立案规定适用于下面的全部行。 4.FMEA定期修改使之一直保持最新版的状态。 通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记 录(变更内容+理由+8D事例及相关内容)。

1.有设计FMEA实施基准，按 5W1H来实施。 2.对设计FMEA的节诶过遵从判 断基准实施了评价。 3.风险不仅是明确RPN数值，为 了能有效地处理风险，按严重 度(S)、频率(O)等定义对 策立案的优先顺序。 对策立案规定适用于下面的全 行。 4.通过变更

履历表能追溯确认 评审记录和变更记录(变更内 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。(FMEA表 1.过去问题数据库全部向FMEA 中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模 反馈。(FMEA表中记载了现有 式) 产品实际已经发生的主要故障 2. F/B率=100% 模式) 2. 70%≦F/B率<100% 有请求和确认的系统，需要时 实施。 设计变更规定和管理基准书明 确并运用。 持续进行的步骤中，包含向顾 客联系、报告、变更的验证及 顾客承认。

(4)设计变更 (开发阶段

设计阶段处于不合格未然防止 有向用户请求和确认的系统，并且一直在实施 的目的向客户的建议(必要时 。 每次都实施) 4)请回答开发阶段设计变更 根据设计变更规模确定再实施 设计变更业务处 设计变更规定、流程图等已明确并运用。 的程序(业务流程、管理基准 DR、试作评价等的基准书已被 理基准书 作为必要的持续步骤有如下内容： 书等)(正规图样发行后，至 确定。 设计变更业务流 风险分析、向顾客联系、报告、变更的验证和 SOP时止 程 试验、顾客承认、初物(批号/标签)正式追溯 设计变更管理表 (检索可能性的确保)。 产品设计变更(图纸、技术规 管理表台帐

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 公司内有规定，但有时并没有 认真落实运用。 开发时的设计变更业务流程和 管理基准不明确。 没有变更的业务流程和管理基 准。(量产时用的基准也无)

产品设计变更(图纸、技术规 管理表台帐 格、规格书)

1.设计变更，在以下的表单中被有效地管理。 设计变更通知书 设计变更管理一览表 2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。 (有正式文件格式或用计算机管理) 3.有自动的认可延迟警告系统。

1.设计变更，在以下的表单中 被有效地管理。 设计变更通知书 设计变更管理一览表 2.设计变更通知书，被保管， 能容易检索。 (有正式文件格式或用计算机 管理)

1.设计变更，用设计变更通知 书进行管理，不过没有设计变 更管理一览表。 2.设计变更通知书，被保管， 能容易检索。 (有正式文件格式或用计算机 管理) 相关部门的确认不充分。

1.设计变更，用设计变更通知 书进行管理，不过没有设计变 更管理一览表。 2.设计变更通知书没被保管， 也不容易检索。

未明确变更管理。(例：仅电 子邮件或电话)

包含工厂品质责任承认、各部门的书面意见及 包含工厂品质责任者的承认和 变更内容等的确认。 相关部门对变更内容的确认。

没有确认。

确认设计变更的实施和其影响 。

确认设计变更的实施。

没有设计变更后的确认。

依据变更的程度，再次实施DR和FMEA。

工

程 设计 阶段 的质 量保 证

工程FMEA

1)请回答工程FMEA的实施状况基于评价基准实施工程对策

工程FMEA

重

<适用于AIAG版+修订履历表>

确认FMEA有无遗漏项目(确认 过去问题一览表 已实际发生的不合格在现行品 开发时的FMEA实施状况)

2)请回答管理计划书 管理计划书的项目确认 (Control Plan)的作成方法 (请参考附件中对象零件的管 理计划书)

管理计划书作成 基准 管理计划书 图样

5

根据重要度存在有对应控制方 QA矩阵、QA表B 法的指南 、管理计划书作 成基准

防错 (pokayoke)

3)如果设置防错 对突发不良、故障模式，是否 FMEA、QA表B、 (pokayoke),请回答放错设 设置防错装置(防错装置是否 防错设置基准 置的检讨方法(请参考对象零 安置在易放位置) (手册) 件的设置状况回答)

仅仅是发生大规模变更时，才 不再开展DR和FMEA。 再次实施DR和FMEA。(虽有说 明，但不能确认证据资料) 1.有工程FMEA实施基准(5W1H)。包含FMEA的 1.有工程FMEA实施基准5W1H明 1.有工程FMEA实施基准5W1H明 作成方法、使用方法的描述。 确。 确。 2.适用于工程FMEA实施基准。 2.按基准实施。 2.按基准书进行时有不能实施 3.风险不仅是明确RPN的目标数值，为了能有 3.风险不仅是明确RPN的目标数 的项目(例：时机等) 效地处理风险，对策立案的规定要进行定义。 值，为了能有效地处置风险， 3.由于误用风险顺序数判断基 对策立案的规定适用于下面的全部行。 严重度(S)X频率(O)对策立 准，S*O*D分数低，结果造成风 4.定期修改FMEA使之一致保持最新版状态。 案的对定要进行定义。 险优先度也极低。 通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记 对策立案的规定适用于下面的 4.针对定义的RPN目标值，虽讨 录(变更内容+理由+8D事例及相关内容) 全部行。 论 4.通过变更履历表能追溯确认 评审记录和变更记录(变更内 容+理由+8D事例及相关内容) 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。(FMEA表 1.过去问题数据库全部向FMEA 1.数据库中大多数过去问题向 1.过去问题数据库没有被反馈 中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模 反馈。(FMEA表中记载了现有 FMEA进行了反馈。(FMEA表中 。 式) 产品实际已经发生的主要故障 记载的现有产品实际已经发生 2.F/B率<40% 2. F/B率=100% 模式) 的故障模式有遗漏) 2. 70%≦F/B率<100% 2. 40%≦F/B率<70% 有管理计划书的编制指南。 有管理计划书的编制指南。 有管理计划书的编制指南，但 虽没有管理计划书编制指南， 管理计划书考虑过程FMEA、记载内容满足R/N 管理计划书考虑过程FMEA、记 部分内容不明确。 但有不少正式经验。 ANPQP(或相当于

APQP&CP)的要求事项和指导 载内容满足R/N ANPQP(或相当 手册。 于APQP&CP)的要求事项和指导 不论管理计划书如何变更，管理计划书随时修 手册。 改保持最新版的管理状态。 管理计划书如有大变更，修改 作成的管理计划书能按质量功能展开(QFD和 按质量功能展开(QFD和HCPP) 根据经验确定工程的管理项目 零件的工程管理项目不明确。 HCPP)要求，没有遗漏地把设计品质特性反映 要求，没有遗漏地把设计品质 。 到制造/工程特性中。 特性反映到制造/工程特性中。 管理计划书在过程(工程)开发阶段初期作成 管理计划书从过程(工程)开 管理计划书在工程设计阶段制 有管理计划书，是在生产准备 。 发阶段(ANPQP phase 2)开始 作。但是有遗漏的项目。 阶段作成的 从编制管理计划书开始，通过生产试制各阶段 编制。 不断完善。 通过抽查FMEA中的一些项目能 1.基准书上对产品及工程的管理方法，根据重 1.基准书上对产品及工程的管 1.基准书上对产品及工程的管 没有制定管理方法的基准。 要度不同(安全、OBD、机能、法令)进行确定 理方法，根据重要度不同(安 理方法，根据重要度不同(安 。 全、OBD、机能、法令)进行确 全、OBD、机能、法令)进行确 且根据生产据点的正式经验(按产品、工程各 定。 定。 异分别管理)来定义。 且根据生产据点的正式经验 2.管理项目由跨职能小组、多职能合作方式进 (按产品、工程各异分别管 采用保证网、QA矩阵、QA表B等检讨制品工程 实施工程保证度评价、但不系 管理项目重要度相对应的保证度，确定工程保 统 证方法。 或 << EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT 或 各工程的项目管理与最好实绩 各工程、管理特性的管理项目与最好实绩比较 比较确认。(包含一般管理工 确认。 程图 C/Plan的运用) 例：a)工程、产品的管理特性值；b)规格公 规定在范围广、风险高和特定工程上要全部设 实际设置了相当数量的防错装 根据有关的主要的不合格经 有一些防错设置。 置防错装置，且能确认证据。 置。(在高风险的待定工程全 验，设置防错。 设置防错以“不接受、不生产、不流出”不良 部设置了防错) 或可疑部品为目的。 根据FMEA或其他风险解析(QA 矩阵、详细指南)结果，从而 决定是否设置防错。 除在4分的防错管理定义之外，手顺书里描述了 管理防错装置。 防错装置放映在管理计划书中 没有实施跟踪，也未管理防错 实际使用、管理方法。 在管理计划书或具体防错清单 。防错的管理方法一部分不明 装置。 生产现场使用防错装置，实施目视管理(记号 所反映。在作业指示书上明确 确。 、签字、颜色识别等

) 如何管理防错清单、有校准用 的OX/NG样件部品。

仅在重大变更时再次实施DR和 FMEA(能确认证据自俩去哦。

1.F/B率 0%

虽没有管理计划书编制指南， 且无正式经验。

没作成管理计划书。

管理计划书在SOP后作成，或没 有管理计划书。

REACHED)

几乎没有防错。

生产 生产准备阶段的 准备 质量保证 阶段 的质 量保 证

1)请回答生产准备阶段节点 生产准备阶段的节点会议的管 节点会议记录 会议的管理项目 理项目。

供应商主日程/项目管理中包 含生产试制期间和确认项目。 参考:MZK 生产准备CSCC有要 求。 CSCC:Component Supple Chain Chart。

供应商在向顾客发货前进行生产试制。 节点管理项目设定有工程能力达成率、设备点 检基准、作业者培训等，并且是高层在管理。 (项目不少于10项)(每个项目都有量化的目 标值，以及OK标准)

供应商在向顾客发货前进行生 产试制。 1)节点管理项目设定有工程能 力达成率、设备点检基准、作 业者培训等，作业指导书准备 状况、设备委托订单等。 2)跟踪明确的节点管理项目， 上级领导也确认。(希望在10 各项目以上)(量化的目标值 较含糊) 量产移行前，确认制定的品质 目标(报废、返修、监察结果 等)的达成情况。 按计划跟踪进度，未达成时有 合适的挽回处置。

供应商在向顾客发货前进行生 产试制。 节点管理项目明确并跟踪管理 。(未关注管理项目数和内 容)

供应商在向顾客发货前进行生 产试制。 管理项目不明确。

没有进行生产试制、没有节点 管理。

量产移行承认前确认制定的品 质目标达成情况。但是目标值 不明确——采用量产目标值 等) 未达时的挽回对策不明确。

量产移行承认时，生产线的品 质目标有未达的事例。 未达时没有挽回对策。

每个管理项目都有标准表格作为证据。 2)请回答量产线质量目标的 用节点管理表上的一个项目， 节点会议记录 设定项目(工程能力指数、工 跟踪过程能力的达成情况 程不良率等)和达成时期 1.在计划书中规定有工程能力，工程不良率的 目标和达成时期。 2.目标值是比顾客要求严格的数值。 3.目标达成的责任人明确。 1.在计划书中规定有工程能 力，功能不良率的目标和达成 时期(相当于ANPQP—供应商生 产准备进度确认计划书)。 2.目标值与顾客要求相一致。

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 1.在计划书中规定有工程能 力，功能不良率的目标和达成 时期(相当于ANPQP—供应商生 产准备进度确认计划书)。 2.目标值有不能满足顾客要求 处。 未达时的行动基准含糊。 工程能力、工程不良率也设定 了目标值，但没规定达成时期 。

没有设定工程能力，工程不良 率的目标值。

<Cpk NG率>

比较结果与目标值，未达成时行动基准明确。 比较结果与目标值，未达成时 有相关证据及实用格式。 行动基准是明确的，且有相关 证据。 采用一览表进行管理。 1.建立了选定工程能力项目的管理机制。(也 包括影响产品特性的设备、工装夹具等) 2.对所有的图纸特性值和顾客要求的特性值实 施了管理。 3.使用管理图，有选择管理特性值的基准。其 依据是管理图。 专门的记录表。 1.建立了选定工程能力项目的 管理机制。(也包括影响产品 特性的设备、工装夹具等) 2.对顾客要求的所有特性值实 施了管理。 3.控制计划(管理计划书)包 含所有的管理特性值。按工程 能力结果选择。

没有未达时的行动基准，无行 动。

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 1.以过去的经验为主，选定工 程能力的管理项目。 2.对顾客要求的所有特性值实 施管理。 1.以过去的经验为主，选定工 程能力的管理项目。 2.对顾客要求的特性值有遗漏 部分。 没有选定工程能力项目的管理 机制。

工程能力管理项目的选定 <选定工程能力Cp,Cpk或相当 于该数值管理的特性值>

工程能力(改 善)计划书

6

3)请回答设备及工装(工装 作为节点管理项目之一，对设 设备和工装(日 除4分外，有设备、工装准备管理台帐，也有相 与基本设计规范相比较，能证 夹具、刀具)的点检基准实施 备及工装的点检基准的准备状 文为：治工具) 应的点检基准。 明与最新的项目的设备点检基 要领的编制方法。 况。 的校准管理表 准的妥当性，且有记录。 工装也能同样证明。 为了确认设备点检基准而实施 试制。 根据试制时的新数据，规定每个设备、工装的 1)设备点检频度、工具更换及 点检、更换及保全、校准的周期、时期。 保全/校准周期、时期是按照过 去数据、经验、设备厂家推荐 值而设定。 2)主要设备的更换部件、必要 磨耗性工具的备件编制成的清 单。 3)对重要项目要管理备件的可 4)请介绍投产前作业者培训 用节点管理的一个项目跟踪作 每个人的培训履 根据供应商主日程/供应商计划，制定新产品、 结合主日程/供应商计划，制定 、技能评价的方法。 业者培训情况。 历表 新工程的培训计划。(含指导者的培养、习熟 新产品、新工程的培训计划。 培训手册 人员尽可能扩大的计划) (含指导者的培养、习熟人员 各工程的熟练程 不仅只是进行通常的作业培训，还要针对品质 尽可能扩大的计划) 度一览表 、过去不良知识的培训含对返修作业者的培训 不仅只是进行通常的作业培 。 训，也要进行品质培训及返

修 每个工程为了应对人员不足，因病休息等情况 作业者培训。 的发生，对多名作业者进行培训。 每个工程为了应对人员不足， 因病休息等情况的发生，对多 名作业者进行培训。 不但是特别特性/工程，对于一般特性也对所有 关于特别特性/工程，确实地实 作业者确实地实施培训。(产品知识、市场上 施培训。(产品知识、市场上 的影响、产品的使用、设备的管理) 的影响、产品的使用、设备的 5)请回答工程指示书的作成 工程指示书(作业手册)达到 工程指示书、工 1.有工程指示书的编制手册。 1.有工程指示书的编制手册。 方法 作为作业者培训使用的资料的 程指示书编制要 2.编制工程指示书的5W1H的要件、从编制手册 2.为编制工程指示书所必要的 水平。 领 、主日程及工作流程图的组合全部明确清晰。 5W1H的要件、从编制手册和供 3.有工程指示书的详细格式，含使用方法的说 应商主日程及车间流程图的相 明。 结合，明确所有内容，从试制 4.工程指示书要求采用简图等一目了然的方式 阶段开始编制。 进行管理。 3.有工程指示书的详细格式， 工程指示书的原型、初版由技术部门的技术人 含使用方法的说明。 员和习熟作业者共同编制。 4.工程指示书要求采用简图等 工程流程图 工程指示书 工程指示书编制 要领

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 能证明最近项目的机械、夹具 虽能出示设备管理的内容，但 的设备管理，有正式的反映对 没有能反映检查该设备的正式 该规格进行检查的记录。 记录。

没有导入机械设备管理的证据 。

根据过去的经验规定设备的点 检频度、工具更换、保全及校 准周期，或仅仅根据设备厂家 的推荐值来设定。

设备点检频度、工具更换、保 设备工装都不校准。 全、校准周期都模糊不清。 (设备：1次/年、夹具：1次/3 个月等)

有新产品、新线的培训计划， 采用量产阶段新规作业者的评 价基准(针对个人有时间目 标)。

作业者的培训虽在项目管理上 反映出来，但培训没有针对新 产品、新线而制定具体的内容 。

作业者的培训没有在项目管理 中反映出来。

有特别特性/工程时，对作业者 对特别特性/工程的作业者实施 没有具体的训练计划。 实施培训(产品知识) 培训，但培训内容不明文化。 有工程指示书的编制手册，但 一部分内容不明确。 格式的说明有欠缺。且工程指 示书从生产准备阶段才开始编 制。 没有工程指示书的编制手册。

工程流程图

工程指示书工程指示书编制要领

工程指示书是根据工程流程图、过程FMEA、管 理计划书、产品技术规范和图样等作成的。 工程流程图 文件间的关联性清晰明确。 工程指示书 工程指示书编制

要领 6)确认预计的满负荷生产下 量产前的妥当性确认 的试制状态 参考：累死的手顺书 GM-GP12

工程指示书是根据工程流程图 、过程FMEA、管理计划书、产 品技术规范和图样等作成的。 只有通过询问才知道文件间的 关联性。 1.实施量产前的满负荷生产条 件下的试制(目的是为了确认 供应商的工程在满负荷生产条 件下，满足顾客目标要求的产 品生产的可能性) 2.有满负荷生产条件下的自主 监查基准，并实施。 3.该监查规定有明确的目标值 (例：ppk、cpk、作业者熟练 程度、工程内不良率等) 有伴随着生产量增加而确认其 影响的详细基准。 1.采取特别的追加检查(受入 、出货),来防止流出和问题 的早起发现。 2.追加检验项目(工程能力、 作业者水平、工程不良率等) 。 增加作业现场监查频度、强化 保全活动及跟踪等。 对部分项目做了确认。

工程指示书的编制与过程FMEA 、管理计划书等上一层次的资 料没有明确的关联(仅仅是基 于过去的经验)。或者内容粗 略，实际上无法指导操作。 1.实施量产前的满负荷生产条 件下的试制。(目的是为了确 认供应商的工程在满负荷生产 条件下，满足顾客目标要求的 产品生产的可能性) 2.实施满负荷生产条件下的监 查。 并该监查规定有明确的目标值 。(例：ppk、cpk、作业者熟 练程度、工程内不良率等) 有伴随着生产良增加而确认其 影响的计划并实施，但没有基 准。 1.采取特别的追加检查(出 货),来防止流出和问题的早 起发现。 2.追加检验项目(工程能力、 作业者水平、工程不良率等) 。

仅记载了作业项目。

没有工程指示书。

量产前实施满负荷生产条件下 没有实施满负荷生产条件下的 的确认(但只是对生产能力进行 确认。 了评价)

初期 初期流动管理 流动 管理

1)请回答初期流动管理的活 量产后的确认，生产数量增 动计划书的活动内容 加，从量产初期开始随着产量 的增加，是否开展以验证其影 响为目的的活动

初期流动管理基 准书 初期流动活动计 划书

7 不光评价不良率等结果系，是 否针对防错、作业者NG检出、 生产准备阶段等对应的装置进 行评价。 (如果特别特性管理的部品， 是否又追加确认项目、解除条 件等。——pp/Ppk, Cp/Cpk) 量产 (1)工程/工厂 阶段 变更管理 的质 量保 重 证 1)请回答工程/工厂变更时的 工程/工厂变更的确认是否充 工程/工厂变更 程序(业务流程、管理基准 分。请出示过去一年的变更管 管理基准书 等) 理表。 工程/工厂变更 管理表 管理表台帐 2)工程变更(试制-品质确认 -公司内监查-初物处理)实施 时的基准文件化没有？有工程 变

更的实施记录吗？ 初期流动活动计 划书/实绩 工程FMEA、设计 FMEA

有伴随着生产量增加而确认其影响的详细基准 。 1.为了保护顾客进行迅速反馈，而采取特别的 追加检查(受入、出货),来防止流出和问题 的早起发现。 2.追加检验项目(工程能力、作业者水平、工 程不良率等)。 增加作业现场监查频度、强化保全活动及跟踪 等。 特别追加检查例：与所谓正规工程分开，作为 评价项目是确认操作者检出不良品的能力和防 错等(生产节拍加快时，确认不良品产生和混 入的问题/意识) 特别管理的解除条件基于初期流动期间的上述 只将部分的评价项目(过程能 评价项目和结果系。 力是必须的)作为解除条件 特别特性管理部品的解除条件 不同于一般特性管理部品。 有工程变更的定义及详细内容(如范围、样本 事例等),按事先被定义的行动规则，有根据 变更重要度而制定的工程变更、工厂变更的承 认规定。 4M被明确定义<需要顾客承认时>有向顾客传达 的机制。 工程变更管理表的进度管理台帐中，记录管理 有批次管理、出货时期等内容。 <有在工程变更后生产初物的追溯记录> 变更内容都写在工程FMEA、管理计划书、工程 指示书上，相关部门确认过变更实绩，且有初 期流动管理活动的实绩。 把握变更前后品质特性及工程能力，并且与累 死产品的实绩作比较。 在基准书及变更管理表中事先列出了风险内容 (供给数量的维持、确保、品质缺陷、设备故障 等)。 在变更管理表中根据基准书，记载有讨论结果 及应急计划。

伴随着生产量增加而确认其影 响的计划，并实施，但没有基 准。 1.采取特别的追加检查(只对 出货),来防止流出。

没有实施初期流动活动。

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 解除条件仅限于结果系(市场 索赔、纳入不良和工程不良) 没有设定质量评价项目(解除 条件)。 特别特性管理部品的解除条件 与一般部品相同。 变更管理表的应用基准不明确 。 做过某种确认，但管理状态不 明。 无工程/工厂变更管理基准。

3)伴随着在库不足、品质缺 陷、设备故障等的工程变更， 是否对其风险进行事前讨论， 并有消除该风险的应急计划 吗？

工程变更管理基 准书 工程变更管理表 工程变更应急计 划 风险分析文件 (FTA,FMEA) 量产承认申请书 (或同等) 顾客要求文件类 清单 与变更有关的 PPAP文件、供应 商PPAP文件

有工程变更的定义(主要是范 围) 主要工程/工厂变更时，定义工 厂变更的承认规定。 向顾客联系，必要时有缺德顾 客承认的机制。 有对所有的工程变更进行管理 的台帐。每个变更的进度是明 确的(

调查讨论中、拒绝、实 行) 变更内容相对应于工程FMEA、 管理计划书、工程指示书进行 修改，有修改实绩。 把握变更前后的品质特性及工 程能力 在基准书中事先列出了风险内 容(供给数量的维持、确保、品 质缺陷、设备故障等)。 在变更管理表中根据基准书， 记载有讨论结果及应急计划。

所有工程变更的管理都有台帐 。 相关部门确认变更内容。

没有管理台帐

相关部门的确认不充分。

没有确认。

仅比较数据(为把握工程能 力) 在基准书中没有列出风险内 容，但在变更管理表中有关于 风险事项讨论的栏目。 记录有每次相关部门间讨论的 结果。

联数据也没比较 在基准书中没有列出风险内容 。 变更管理表中有讨论结果，但 只是记录了OK/NG程度。 在基准书中没有列出风险内容 。 并且，变更管理表中没有相关 部门间讨论的结果记录。

4)请出示工程/工厂变更时的 量产承认申请书

1.对于管理台帐中锁记载的所 有变更项目、量产承认申请书 (P.S.W/PPAP或类似文件)齐 全。 2.从顾客处反馈的记录类文件 齐全。 设计(产品)变更是文件化 了，但有个别没有说明。有不 易理解之处。

1.对于管理台帐中锁记载的所 有变更项目、量产承认申请书 (P.S.W/PPAP或类似文件)齐 全。 2.但是，从顾客处反馈的记录 类文件有一部分遗漏。

1.对于管理台帐中所记载的变 1.无变更后的记录(没有PSW或 更项目、量产承认申请书 类似的文件)。 (P.S.W/PPAP或类似文件)不 齐全。

(2)设计变更管 5)请回答设计/产品变更时的 量产后的设计(产品)变更的 设计(产品)变 有文件化的设计(产品)变更基准书。 理 程序(业务流程、管理基准 适当性确认 更基准书 等) 设计变更的记录 重

有设计(产品)变更程序文 件，变更业务流程没正确的被 实施。

无设计(产品)变更管理规定 。

8

设计(产品)变 量产开始后的设计(产品)变更全部用变更管 量产开始后的设计(产品)变 更管理基准书 理表在管理。且记载有可靠性试验等的判断结 更全部用变更管理表在管理。 设计(产品)变 果。 且记载有可靠性试验等的判断 更管理表 结果。 管理表台帐 内容相

顾客设计(产品)变更全部都 用设计变更管理表在管理，但 自己的设计变更却没有彻底使 用变更管理表来管理。

做过某种确认，但管理状态不 明。

无设计(产品)变更管理基准 。

6)是否有设计(产品)变更 (试制-品质确认-公司内部审 核-初物管理)的程序文件， 是否有设计(产品)变更的实 施记录。

工程FMEA、设计 变更产生的风险(供给数量维持、确保、品质 事先考虑风险。 FMEA

缺陷、设备故障等)事先已考虑到设计变更基 准备变更计划手顺，考虑了 准、设计变更表。为了能更新设计变更基准， (5M1E有关的变化点)管理。 把调查结果和行动计划都记录在设计变更表上 。 变更管理表的进度管理台帐上写有批次管理和 设计变更的进度管理台帐。 出货时间等内容，且进行管理。 每个变更的进度情况是明确的 <变更工程生产的初品的追溯等> (讨论中、已拒绝采用、已实 施)。 变更内容都写在设计FMEA、工程FMEA、管理计 变更内容相应对工程FMEA、管 划书、工程指示书上，相关部门确认过变更实 理计划书、工程指示书进行修 绩，且有初期流动管理活动的实绩。 改，有修订实绩。 把握变更前后品质特性及工程能力，并且与累 把握变更前后的品质特性及工 死产品的实绩作比较。 程能力

设计变更基准书没有反映事先 考虑到的风险，不过在设计变 更表上有调查风险的栏目。 随时把与相关部门讨论的结果 作为调查结果记录下来。 有跟踪所有设计变更的进度管 理台帐。 相关部门确认变更内容。

设计变更基准书没有反映事先 考虑到的风险，不过在设计变 更表上有调查风险的栏目。 风险调查结果只记录OK和NG。 无管理台帐

设计变更基准书没有反映事先 考虑到的风险。设计变更表也 没有记录风险调查的结果。

相关部门的确认不充分。

没有确认。

仅比较数据(未把握工程能 力) 1.变更后的量产承认申请书 (PSW/PPAP或类似文件)齐全 。 2.处于可以检索的管理状态。 3.但是，从顾客处反馈的记录 管理计划书和工程指导书与最 新图样的内容整合成一致。

联数据也没有比较

7)请出示设计(产品)变更 时的量产承认申请书

量产承认申请书 (或同等文件)

(3)图纸、管理 8)管理计划书和工程指示书 计划书 与最新采用的图样是否是一致 的 9)管理计划书是否囊括从材 料/零件受入至最终产品之间 的所有工程 10)管理计划书是否完整写有 管理计划书的项管理目确认 ANPQP要求事项(或同等要求 事项)

管理计划书 图样 质量记录账册

1.变更后的量产承认申请书 (PSW/PPAP或类似文件)齐全 。 2.处于可以检索的管理状态。 3.从顾客处反馈的记录类文件 管理计划书和工程指示书与最新图样的内容整 管理计划书和工程指导书与最 合成一致，有文件间内容相关性的证据，且该 新图样的内容整合成一致。 证据易懂。 有文件间内容相关性的证据。

实际的生产工程 管理计划书涵盖所有工程，包括入库工程、返 管理计划书涵盖所有工程。 管理计划书 修品、降级(让步)品的处理、保全、定期可 (包括受入工程) 靠性试验

等。 管理计划书记录的事项都按ANPQP(或等同) 管理计划书记录的事项都按 的要求进行。 ANPQP(或等同)的要求进行。 图纸/设计规格的要求事项通过管理计划书/作 图纸/设计规格的要求事项在管 业指示书中展开的全部主要特性值得到确认。 理书中展开的内容，可通过主 要特性值(3个以上)得到确认 制品管理特性值的判断标准是按图样的公差以 制品管理特性值的判断基准反 内的范围实施(有最小偏差的管理) 映的是图样规定的值

管理计划书基本上囊括了所有 工程。

1.变更后的量产承认申请书 (PSW/PPAP或类似文件)不齐 全。 2.或不能达到检索的管理状态 。 管理计划书和工程指导书与最 新图样的内容部分不一致。而 且ANPQP第五阶段要求提交的记 录(或同等记录)未能马上拿 部分工程不再管理计划书之内 。 项目有遗漏

无变更后的记录(无PSW或类似 文件)。

没有保持一致，也没有必要的 记录。

没有管理计划书。

二级 (1)二级供应商 1.1)请回答二级供应商的选 新规二级供应商的选定方法基 供应商名录 有二级供应商的选定基准(与ASES基准等同) 基于质量实绩、质量认定和监 供应 的选定和质量保 定方法 准书 评价结果记录 查结果等选定二级供应商 商的 证协议 (初次，在评 管理 价) 1.2)请回答二级供应商的选 品质保证合同 合同和二级供应 按顾客(主机厂、SCM)的要求事项，有供应商 有供应商的品质保证基准，与 择和质量保证合同 商一览表 的品质保证基准，与供应商签订合同。(比 供应商签订合同。 如：部品采购条件、采购合同) 1.3)是否有二级供应商的质 供应商质量保证手册 量保证基准(包括管理计划、 工程变更、初物管理、不合格 品管理等),并签署了质量保 证协议/合同。 采购部品的质量 保证协议 供应商PPAP文件 的内容： QMS开发，变更 点管理，PFMEA,C/Plan, WI,PSW等 要求独自的品质管理基准(不过内容是按照 ISO9001、ISO/TS16949及相当于OEM、CSR、 ANPQP) CSR=Customer specific requirments 以顾客的品质管理基准为基础 来制定。

产品的管理特性的判断基准基 本上是按图纸值的公差来实施 的，但有记录遗漏部分。 仅根据质量认定来选定二级供 应商

产品的管理特性的判断基准基 本上是按照图纸值的公差来实 施的，担忧记录遗漏和误记部 没有二级供应商的选定基准

产品的管理特性的判断基准与 图纸值不一致，或没有记载公 差。 选定二级供应商时连质量方面 都没有考虑

顾客的品质管理基准书于供应 商处展开。

有针对二级供应商的质量保证 基准、契约，但漏了主要的项 目(管理计划书、工程变更、 初物

管理、不合格管理等)。 没有既定基准书，必要时才编 制。

没有针对二级供应商的质量保 证基准。

为管理二级供应商。

(2)二级供应商 2)请回答二级供应商的质量 二级供应商的项目管理 质量保证体系 管理方法。请出示二级供应商 的质量实绩以供参考。

对供应商展开PPAP或相当于APQP的内容。 在新产品开发方面，对二级供应商开展节点管 理(管理项目与公司内容部相同，约10项管理 项目的程度)

对供应商展开PPAP或相当于 APQP的内容。 有大约5项管理项目的程度(设 备准备、作业者培训、作业技 能、工程能力、夹具、工具准 备、工程不良率、过去问题检 出率、监查结果等)。 对于各个方面的问题(纳入不 良、整车厂的指摘、市场索 赔),对二级供应商实施严密 的管理(8D报告)。

没有节点管理，但是有生产前 的监查(对整个公司进行确 认，仅进行了书面确认也可) 。

只在生产前开展监查(对主要 供应商)。

生产前的监查也没有。

二级供应商的品质保证体制

对主要不合格(排名前五位) 的活动计划实施管理。

管理不充分。(内部不合格、 缺乏对策、行动迟缓)

未对二级供应商的行动计划实 施管理

9 3)指导计划

1.8D报告管理台帐项目完整。(管理项目充 分，及时更新) 2.8D的回答没有滞后。 管理平均回答天数，将要滞后时提出警告(有 对8D回复和反馈的管理体制) 目标设定及实绩跟踪 对每个供应商提出质量目标，每月跟踪结果。 (只是纳入品质也可)(基于前年实绩的回 顾) 3)请回答有无二级供应商的 对最差供应商nag的特别行动 目标实际和跟踪 1.有二级供应商的监查/指导计划(遵循标准、 监查、指导计划 及处罚等行动。 供应商监查计划 日常管理、质量确认、异常处置、不合格对策 、实绩 及防止再发生、变更管理、质量记录)。 2.所有二级供应商的目标均达成。 <锁定最差二级供应商> 对最差供应商同公司内相关部门一起采取包括 管理评审在内的特别活动，向二级供应商的最 高管理者提出改善的承诺要求(会议每月一 次，开催)

8D报告清单

8D报告书

1.8D报告管理台帐项目完整。 (管理项目充分，及时更新) 2.8D的回答没有滞后。

1.8D报告管理台帐项目完整。 (管理项目充分，及时更新) 2.8D的回答滞后。

8D报告管理台帐项目不完整。 (管理项目不充分，不能及时 更新) 或多数8D的回答滞后。 1.没有目标提示。 2.实绩管理的频度为三个月一 次的程度。 二级供应商出问题时进行监查 、指导。

没有8D报告的管理台帐

全部提出同一品质目标，每月 把握实绩。 1.有耳机供应商的监查/指导计 划。

2.跟踪二级供应商的数据，有 目标未达的情况。 <锁定最差二级供应商> 对最差供应商同公司内相关部 门一起采取包括管理评审在内 的特别活动，向二级供应商的 最高管理者提出改善的承诺要 求(会议开催每月一次以下)

全部提出同一品质目标，但实 绩结果三个月一次的程度。 对二级供应商进行不定期监 查，必要时进行相应指导。

没有对二级供应商的实绩进行 管理。 没有二级供应商管理。

对最差供应商采取包括管理评 审在内的特别活动(未同公司 内相关部门一起),向二级供 应商的最高管理者提出改善的 承诺要求(会议开催每月一次 以下)

最最差供应商仅仅跟踪目标， 未开展指导活动

没有关注最差供应商的系统

4)变更管理

4)请回答有无针对二级供应 确实把握供应商变更信息 商的变更信息的管理系统 按合同书、品质协定书规定的 内容实施变更管理 (①顾客~供应商生产据点 /tier1 ②供应商生产据点~sub— supplier 可追溯性

二级供应商 工程/工厂变更 申请书 设计(产品)变 更申请书 量产承认申请书

确立了工程/工厂变更申请和设计/产品变更申 请的系统，品质责任者及时确认变更申请。 二级供应商的变更管理和变更记录必要时要确 认。 变更管理作为合同或采购条件的一部分被明确 描述。 变更活动前，明确二级供应商事前联系，变更 内容得到事前认可。 二级供应商的变更实施后，保留“工程变更、 产品变更品质记录、二级供应商履历管理记录 等” 所有的变更都采用进度管理台帐进行管理。 (包含批次管理、纳入时期等) <供应商内部工程变更时使用类似的清单>

确立了工程/工厂变更申请和设 计/产品变更申请的系统。 变更管理作为合同或采购条件 的一部分被明确描述。 变更活动前，明确二级供应商 事前联系，变更内容得到事前 认可。 二级供应商的变更实施后，保 留“工程变更、产品变更品质 记录、二级供应商履历管理记 录等” 所有的变更都采用进度管理台 帐实施管理。 <供应商内部工程变更时使用类 似的清单> 确认变更前后质量特性、工程能力，把握与类 确认变更前(的风险解析)、 似产品比较的评价结果 变更后的品质特性、工程能 力，并把握结果。 1.变更后的量产承认申请书 (PSW/PPAP或类似文件)齐全 。 2.能达到可检索的管理状态。 3.顾客明确要求的记录(或者 类似记录)完全具备。

建立工程/工厂变更申请或设计 没有变更申请管理系统。 /产品变更申请的体系。

供应商虽强调在过去数年没有 二级供应商变更事例，但看来 是没有跟踪变更的机制。

所有的变更都用进度管理台帐 进行管理

。

没有管理台帐

仅仅比较产品数据(没有确认 工程能力)

没有确认产品数据。

1.变更后的量产承认申请书 (PSW/PPAP或类似文件)齐全 。 2.能达到可检索的管理状态。 3.顾客明确要求的记录(或者 类似记录)有遗漏。

1.变更后的量产承认申请书 无变更后的记录(无PSW或类似 (PSW/PPAP或类似文件)齐全 文件)。 。 2.不能达到可检索的管理状态 。

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