《上街战略下接绩效》读后感

导读：古语有云：师者，传道授业解惑也。很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上讲，学生在台下听，这真的有用吗？这种砌墙式的教学办法真的可以培养出有用的人才吗？答案是很难讲。管理大师德鲁克曾讲过一句话：管理不在于知，而是在于行，管理的核心是实践。因此，我认为师者的核心是在于把自知变成他行，这是我对高效培训的理解。

一、做上接战略下接绩效的培训

我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，可以省略不做。这里我想简化一下“绩效”二字，直接改用“结果”一词，因为只有结果才可以出真知，以结果说话应该纳入企业发展守则来看待，无论对企业还是对培训机构也如此。纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢？为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢？田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业发展的“因素”。假如按照这样看来，培训部门还要不要存在呢？大家回想一下自己的企业是不是都这样子！

培训是一场企业整体的学习运动。所谓的学就是学以致用，习就是习而益友，意思就是培训应该是能把知识学而致用，并能形成他人习惯从而帮助更多的人。因此，培训部门应该把自己定位成业务部门来看待，一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。千斤重担人人挑，人人头上有指标，企业的要实现全员营销，就必先从培训部门抓起。

二、建构主义：导师来框，学员来画

建构主义，按字义上看，其实不难理解，建就是建设，构就是结构，正如用友大学在培

训的时候只给情景不给答案，答案都是通过学员一起达成共识以后生成的。这样做有什么好处：第一，让培训更轻松；在传统的培训里面，培训师充当的角色就是把自己的理论塞到学员的脑子里，除非培训师的学习速度远远快于学员，而且讲授内容也得到学员认可，否则培训师将被狠狠拍砖；第二，没有任何人比你说服自己更容易；由于建构主义生成的答案都是你的观点，对于你自身的观点肯定非常支持和认可的。现在很多企业遇到最核心的问题就是企业的发展目标与员工的发展目标完全相违背，简单来说，就是作为一名基层员工往往都不知道公司的年度目标是怎么定出来的，高管的意志就代替他们的意志，高管的目标就是他们的目标，你说这样，员工能心服口服地帮企业做事吗？为什么企业的高管往往离职率比较少，而基层人员的离职率比较高？或许你可以辩驳我说，这是企业发展的共性与规律，但是你有没有想过海底捞的为什么发展好？或者说日本，这个国家几乎每年都换掉一个领导人照样是超级大国，这到底是什么原因？我的观点就是“人心所致”。依我而言，建构主义的核心也是要达到“人心所致”的效果。

【干货：三招教你成为建构主义讲师】 1．抽身——老师要忘掉自己的身份； 2．情境——只给情境，无需答案； 3．提问——帮助学员思考。

三、给你一个五星级的培训方法

这种五星级的教学方法叫做行动学习。行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。我个人在年初的时候也参加过这样的培训，发现效果非常好，简直培训时代2.0。流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可

以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。不知道大家是否注意到，这种方式是能够实现全员参与，能够较好地杜绝组织大嗓门的出现和减弱常规那些的小团体在会后的风言风语。作为一名培训师，最担心不是自己讲课的内容不好，而是担心课中没有人给他回应。培训界经常强调一句话：一定要和学员进行互动。除非是老练的培训高手，我相信很多讲师都会在给学员互动的环节头疼良久。行动学习就是给这批头疼讲师带来福音，只要设置好问题，哪怕很简单的问题，只要有一个学员愿意讨论起来，互动的效果就可以良好呈现。 【干货：五星级培训方法的三句话】 1、 把课程大纲变为问题 2、 把讲的过程变为学员互动 3、 把原来要讲的内容变为点评 四、总结

田俊国老师的《上街战略下接绩效》是一本好书，经典值得传承。见山是山，见水不是水，以上只是我个人小小的愚见，如有不妥，请见谅！

企业学习领域干涸已久的田地终于盼来一场及时的甘霖，用友大学校长田俊国老师这本书，注定要在组织学习与发展本土化摸索和实践方面留下浓墨重彩的一笔，作者接掌用友大学4年以来看了200-300本学习领域的图书，其体会和应用心得很难不浓缩在这本书里，所以此书足以令现时培训人（也包括自己）少走弯路。

说它立意高远，可以从以下几个方面得到佐证 1.

培训体系构建的“上接战略、下接绩效”指导思想

培训对绩效影响，近年由于组织绩效改进技术（PIT）的发展，探讨的越来越多，培训应该与公司策略与业务关联，也不是什么新的提法，但我印象里，明确提出培训体系（课程体系）构建的次序应该首先考虑与公司策略对接，其次才是关注对绩效影响这一看法的，田校长是企业界的排头兵，这一指导思想与实践，对于不少倾力打造公司通用能力及岗位任职资质课程体系的企业而言，不啻当头棒喝，因为作者援引组织学习领域阿吉里斯的看法，认为能力驱动的培训需求是最低层级的需求，以此发端，构建出来的课程通常很难被证明对业务的帮助，宝洁进入中国时（1988）前后花了8年时间才建立起覆盖1-3级经理的任职课程

体系，但别忘了，那时候市场基本没有竞争，而且宝洁实力何等雄厚，现在的企业要想“重蹈覆辙”，在一穷二白基础上自下而上从头打造不同层级课程体系，我个人觉得太难了，很容易出现作者所说的“按此思路，课程体系还没建好，企业大学都被裁撤了”，因为这种通用能力导向的课程很难证明业务价值，前1-2年还好，大家都新鲜，时间长了，绝大部分组织和老板很快就会失去耐心。作者提出的主要（不是全然）自上而下，关联公司策略和重要业务问题构建精品课程的思路在我看来算是一个解决之道，其实只要好好坚持几年，慢慢的课程体系的架子也就自然搭起来了，区别在于，这种课程对公司而言更容易看到摸着，不会有太多要求证明其价值的挑战声音，因为从其呱呱坠地那天起，就是跟公司策略或业务挑战密不可分的。 2.

建构主义大旗

建构主义是近年企业培训领域的热词，跟行为主义和认知主义是相对而言的，什么是建构，我个人浅薄理解就好比带孩子搭乐高积木，你提供一个情景，譬如讲述一个童话，里面需要有一个城堡，然后便启发孩子自己动手去搭，孩子搭出自己的积木（不一定是你的示范或图纸的标准版），这个过程就是建构，设想另一种场景，你给他讲了3遍，然后带他搭了1遍，再让他自己动手搭了N遍，又给他反馈矫正，最终孩子学会了，只是学会搭的是“你”的房子，而不是他的房子。当然，建构主义与认知主义、行为主义并不是截然对立的，作者在书里对三大流派有一个很有意思的比喻—驯兽、砌墙、浇花，非常浅显易懂，作者在用友大学坚定不移地推动建构主义实践，甚至将其树立为企业大学信仰，书中所提观点和案例对于书前的读者具有强烈的示范和引导作用。我个人认为不出5年，灌输式教学就将走向衰亡 ，现在这一趋势已经非常明显了。 3.

行动学习的体用论

另一个不得不提的是作者倡导的“行动学习为用而不是为体”的观点，行动学习这两年在咨询和企业界也是大热门话题，然而乱花渐欲迷人眼，说法越来越多，更多的人试图澄清，但越解释越迷糊，直到现在几成令人面目可憎、退避三舍，这本书里提到的行动学习尝试和实践让人眼前一亮，原来还可以这样来看待和应用行动学习，一下子将人的学习障碍和尝试阻碍降到零点，这点上，我非常认同作者的看法，企业人要非常实用主义地看待行动学习和其他一切学习领域的新概念，不争论、少纠缠，先用起来，在实践中体味新概念和新技术，严格而言，作者在书中所描绘的行动学习，更多地是从引导技术的方面来看的，未见得吻合

行动学习专家的标准，但这又有何妨，企业里没有对错，只有实效，抓不住老鼠，波斯猫还是机器猫都没用。

总之，培训与学习部门，一般在企业内部都不大受待见，因为70-20-10的关系，最终的业绩很难证明其中学习和培训的价值，比较直观的倒是培训预算的大把消耗，在此情形下，如果培训部门“立身不高一步立，犹如泥中濯足、尘里振衣，何以超达”，作者引用这句《菜根谭》警句值得所有培训人深思。

说它实用贴服，可以从这样几个角度管中窥豹 1.

典型案例的勾勒

作者谈到的精品课程打造的案例（尤其是捍卫尊严那个）还有建构主义实践的三个案例，都是用友大学的经验凝结，基本上可以拿来就用，而书中类似的内容比比皆是 2. 微行动学习

作者提倡将行动学习微化，即一个1小时的研讨，改造成2-3段带着明确问题的探讨，并且将世界咖啡的形式引入到半天的小群体探讨中，诚如作者所言，什么东西一旦微化了，就降低了使用的要求和门槛，变得更加鼓励人去尝试，最近另外一本热门图书《这样读书就够了》也是将企业人阅读微化的实践总结，在我看来这是一个趋势。 3.

培训项目和方式的推广

培训内部营销，对培训人而言，日益成为争夺组织注意力和话语权的重大考验，但说起来容易做起来难，这本书里提到的两个案例都很有参考价值，一个是给精品课程拍摄大片在推出前做预热和宣传，一个是利用用友内部一年一度的专家及高级经理夏令营推广行动学习，前者体现出营销造势的思路，后者深得体验营销的精髓。

通常而言，一本书想单纯做到立意高，并不困难，想只是实用性强，也比较容易，但能够在这两方面都达到相当水准并且平衡圆融，就很难了，而作者做到了，为何田校长能够做到，我个人觉得其业务背景出身+超强的学习能力正是奥秘所在，前者让他始终能够站在组织业务的角度来思考问题，后者让他快速地消化和吸收挑战，并且在实践中体会及更新。然而，光有这两点，我认为还是不够的，最为重要的第三点，我将在下面展开。 四年弹指一挥间，作者跟绝大多数企业培训人一样，也是半路出家，自学成才，为何用友大学和作者本人会在短短四年内取得如此长足的进步（在我看来，很多实践和作法，甚至领先于不少跨国企业和百年老店），这一过程中可以想见，充满了艰辛和挑战，甚至不乏

枯燥与乏味，但你从这本书中读出的只有激情和热忱，原因就在于作者自己是真心热爱学习领域，以此为使命，所以乐此不疲地深度钻研和不断实践，因而用友大学和田校长本人能够获得超倍速发展，这带给企业培训人乃至讲师一个简单又深刻的启示：你极度热爱培训和学习的事业和工作吗，如果热爱，你必成功，如果不爱，你必平庸，其实各行各业莫不如此。 这本书的问世和热捧，除了反映出该书的优良质地外，也折射出企业培训和学习领域优质图书的匮乏，唯其稀有，方显珍贵。

书中提到的建构主义和五星教学法是非常好的思路和方式，可以理解为培训的2.0、3.0，归根结底就是围绕“客户”——培训的员工为中心，而不是讲师为中心，发现每个人的优势和劣势，取长补短，真正送学员上路、扶学员上马，由“让我学“进入到”我要学“的境地。随着互联网的发展，未来组织的学习培训会越来越多样化，最近刚刚兴起的MOOC（Massive Open Online Course）就吸引了很多人的注意，从这个角度来看，不是大家不爱学习了，而是学习的方式和内容需要紧贴实际需求，好的培训一定会被大家接受，为了完成公司任务而去做某件事最终会起到适得其反的作用。未来的组织一定不仅仅是比拼谁一时的销售额多，同时也一定是看谁的学习力更强，只有后者才是让一个组织保持持续领先的隐性条件，只做表面文章缺少接地气的动作终将在未来得到应有的代价。

很认同田老师对于培训的定位，从人力资源考核的角度，培训似乎是为了让员工更好地去适应职位的要求，但是田老师在开始就跳出了这种模式，他觉得“以岗位为胜任力为中心的培训模式将破产”，也许这句话有点过，但是随着知识经济的越来越深入，现在对于员工的学习能力要求会越来越高，能力比技能更重要，你可以不会一个知识，但是如果公司给了你机会你还不能学会掌握那就真的是有问题了，也在想，公司考核的重点应从单纯的制定考核标准转变为动态的学习能力，比如一个年度学会了多少新知识（如果掌握无法考核那就以能否给其它员工培训作为标准），否则大家都靠吃老本公司会陷入原地踏步的境地。作为帮助员工提升的培训部门则是更应该先行一步，能起到引领大家更快、更高效学习的作用。如果说找到员工的需求是第一步，那么围绕这个“需求”去进行行动学习则是从管理者角度去了解企业真正存在的问题，从而不断找到答案集的过程。对于任何一个企业，日常管理过程中都会存在这样那样的问题，这些问题如果都需要领导来解决的话那估计要把领导累死，行动学习则是找到了一个帮助领导减压帮助员工自我醒悟的好方法，群策群力，让每个人的大脑都动起来，去碰撞出智慧的火花。让员工有成功感，让领导也有成就感，作为催化师的培训工

作者则是起到穿针引线的作用，有点像足球场上的教练，赋予每个球员某个位置，至于如何发挥如何进球则是让球员自己去想去做。

终于看完了《上接战略下接绩效培训就应该这样搞》一书，算起来这一本书全部是在办公室完成阅读的，因为它从未被我带出办公楼之外。零星时间利用起来的确能产生很大效果，这也是“积沙成塔”一词在我身上的一次小小实践。

田校长在书中说：因为他的业务出身，让他成为一个完完全全的实用主义者，我虽然未曾做过业务，但我亦是一个实用主义者。也许正是因了这个原因，所以对于书中所讲的理念和做法都是完全认同。

而我开始真正接触培训并喜欢上培训，是从体验式培训开始的。体验式培训的一个理论基础就是库伯学习圈，所以从一开始就了解到一件事情：企业里面的培训要做好，就一定不能够像之前我在学校里面所接触的大多数老师的教学方法一样去做。

田校长建构主义的教学思想首先给我留下了深刻印象，正如他在书中说的那样：虽然现在还有很多人对建构主义的教学方法有质疑、不理解，但是只要是真正了解并体验过其好处的人，就会成为这种教学思想的忠实粉丝。库伯学习圈与建构主义的教学思想有很多相通之处，理解它的好处并不是难事，所以今后，至少在有比建构主义更好更先进的教学思想出现之前，我肯定会是它的忠实拥护者。

反思之前对课程的设计，执着于游戏等有趣的互动，当时对于讨论的环节设置总是慎之又慎，现在回想起来，当时的主要顾虑是：学员是否有意愿积极思考、加入这样的讨论，通过这本书，我意识到，在让学员反思讨论之前，一定要有方法让他们回归到工作场景中，可以是老师的讲解引导，可以是学员自己的分享、或者是沙盘模拟、游戏等，比如用友大学用到的一个很好的方法就是把很有代表性的场景拍成视频短片，起到了很好的效果，虽然未曾亲见，但我亦能想象到学员见到如此熟悉的工作场景，即使是平时再沉默寡言的人，也一定有表达的欲望。

刚好5月初，参加了公司为内训师组织的两天关于精品课程开发的课程，那位老师也是建构主义的践行者，一个非常好的机会，不仅自己亲身体验真正践行建构主义的讲师是如何授课的，更有机会了解到一门真正是践行建构主义教学思想的课程是如何设计出来的。田校长说培训下接绩效是要紧贴业务，这位老师恰恰是告诉我们：紧贴业务的课程要怎样一步一步开发出来。世间的事情有时候就是这么奇妙，巧合得天衣无缝。

书中多次提到坚持精品路线，深得我心。联系公司从去年5月份坚持到目前刚好一年的一个培训品牌面临的巨大挑战和变革，更是对这个观点深有体会。但首先得反思自己的一点是：虽然自己一直的主张是培训课程贵精不贵多，但终究是未能有更有效的沟通和提出更好的策略来说服上级改变他的想法。从这一点来说，现在有来自公司高层的压力，迫使我们重新审视这个亲手创建的培训品牌，未尝不是一件好事。

虽然以目前的情况，我们做不到像用友大学那样，用如此之多的时间和精力去努力打造一门精品课程，但至少，每一次培训课程的推出都是关系到培训部门的品牌建设的这一理念必须有所加强，今后更多的精力将放在抓课程的质量建设上。

知往者不可谏，来着犹可追，今年看到、听到特别多的“知行合一”，大概这也算是潜意识的某种转变。那就知行合一吧！看书不只是看看，知道就可以，尝试学以致用。是以为记。

如何让培训出绩效： 1.与业务计划一致

首先必须 从年度业务策略计划的研读开始，跟业务部门一起分析业务策略——年度重要的策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、以及团队现状的分析，析取出需要提升的能力。

再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么样的课程，自主开发哪些课程。

2.立身越高，价值越大

培训需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战略驱动 －策略研讨，引领变革，重塑文化 决策层（战略驱动） －策略落地，解决问题，提升业绩 管理层（问题驱动） －提升能力，确保达标 执行层（能力驱动）

3.紧贴业务的课程开发

培训部门最重要的任务是协助业务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，实用才是硬道理。

如果花了很大的精力搭建体系，等体系搭建好，业务已经转型了，并不是

4.课程内容聚焦业务需要

每门课程究竟需要涵盖哪些知识点，解决哪些问题，培养什么技能，明确这些很重要。 工作中80%的障碍是由20%的问题引起的，所以聚焦20%的问题，

5.微行动学习保证落地

什么东西一旦变成微，就更加容易操作。所以教与学要结合紧密，问题 是课程大纲，学员是老师，老师是催化师。

6.讲求实效的课堂培训

那些不让学员下去自己琢磨、练习、试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的。学与习接轨。

二、系统性的培养

培训是点状的，培养是系统性的。我们无时无刻不在学习，在工作中学习与在社地关系 中学习是学习的常态。

1.在挑战性任务中快速成长，挑战能够激发一个人的潜力：如轮岗

2.社会关系助成长，别人对自己的评价。我们的大脑不被积极的信息所占领，就被消极的思想占领。

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