岗位评估培训稿

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超声电子股份有限公司 岗位评价培训

北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月

人力资源管理专题培训三

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主要内容

岗位评价的概 念与意义

岗位评价的方法

岗位评价注意 事项

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岗位评价的概念

概念在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗 位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节

说明 中心是“事”而非人。 是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。人力资源管理专题培训三

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岗位评价的作用：从工资说起，工资制度必须 解决三个重要问题自我公平，即同一公 司中处于相同岗位的 员工获得的工资应与 其付出成正比 内部公平，即同一公 司中，不同职务的员 工获得的工资应正比 于其各岗位对公司作 出的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同公司中类 似职务的工资应基本 相同

工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高

工资内部不公平，造成员工不满意倾向增 加，影响工作积极性

工资外部不公平，造成人员流失的隐患， 并且影响外部人才引 进

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否则，工资制度会导致严重的负面影响 A公司的工资制度是典型的平均主义，每个人的工资不同的地方只 与工龄、学历有关系，结果公司能力强的优秀人才三年之后几乎100% 流失到竞争对手那里去了。 B公司的工资制度是同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同 工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别。两 位同学同时到公司，同样是工程师，两人工作业绩明显不同，收入却 相同，不久业绩好的同学离开了公司 F在西南经营一家大型的、但财务收支较紧张的农场。虽然没有制 定正式的报酬政策，但F实际上执行的可能是最低的工资水平了。例如： 他给名叫G的农场工人支付了最少的工资。但在随后的三周之内，G毁 坏了一台拖拉机，严重损坏了一台联合收割机，折断了一台新运货卡 车的齿轮。G的行为使F抱怨道：“G是我所雇的员工中最贵的、该死 的员工。”

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从公司角度看，工资是推动企业战略目标实 现的强有力工具；从员工角度看，工资收入 是生活和事业的基础

公司与工资

首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励 作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而 推动公司战略的实施 其次，工资是一个公司的重要成本项目

员工与工资

首先，工资收入对于员

工收入和生活水平有重 要影响 其次，员工的工资收入被员工认为是地位和成 功的标志之一

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因此工资决策必须十分谨慎，考虑多种因素，这 些因素可以被分为两个主要领域，即个人工资和 工资结构组织 报酬政策的 支付能力

员工 依工作表现支付 资历 依工作技能支付 经验 潜力 政治影响/运气

工作 个人经济报偿

定价工作 工作分析 工作评价

劳动力市场 报酬调查 生活费用 工会 社会 经济 法规

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工资结构问题包括工资水平和工作结构两个 方面的问题

工 资

工作结构

指一家公司中各类工作之间的相对工资 水平

结构 工资水平 指一家公司中所有工作的平均工资,受到 产品市场和劳动力市场的双重压力

甲公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4万和6万元； 乙公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4.5万和5.5万元 甲乙公司的工资水平是相同的，但工作结构(即相对工资率)是不同的

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这两个问题都是针对工作而不是针对某个员工所 进行的工资决策，即如何将工资与工作联系起来

工资结构的 决策领域

管理工具

员工工资比 较的焦点

公平性感受 所产生的后果 员工向外部流动， (高水平员工吸引 与保留问题)劳动 力成本，员工态度 员工的内部流动 (晋升、调配、工 作轮换) ,员工 合作，员工态度

工资水平

市场薪资调查

外部公平性

工作结构

岗位评价

内部公平性

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岗位评价结果会反映在工资收入公式中

举例说明 工资收入= 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加工资

岗位工资¬个人季度考核系数

以岗位评价为基础

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岗位评价的作用—总结

作用 对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比 较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序 为组织中的岗位归档列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资 内部不公，实现同工同酬 可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施 的组成部分

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岗位评价的基本方法

排序法

分类法

因素比较法

评分法

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排序法—概念

概念 评价者要考查每一项被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对公司 的价值大小顺序排列

其中平行比较法是将每个岗位的贡献与其他岗位比较，获得有利比较结 果最多的岗位被排列在最高的位

置

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排序法操作程序

完成各岗位的职务 说明书

组建岗 位评价专家 组

培训、熟练排序 法的操作规则

各专家对 岗位 单独进行排序

对排序结果 进行讨论、调 整

形成岗位 评价结果

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排序法结果应用举例举例 大 假设排序结果 总经理 常务副总经理相 对 岗 位 价 值

岗位 工资 高

副总经理 市场部经理 研究发展部经理 财务部经理 人力资源经理 信息管理部经理 低 … …财务 部经 理 总 经 理 人力资源管理专题培训三

小

行政后勤部经理……

岗位 价值15 PAGE 15

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排序法的优点与不足

优点

适合与岗位评价中岗位数量不是太多的情况， 以及组织中包含差别较大的不同子组织的情 况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行 排序 操作比较简单，岗位评价成本低

不足

操作缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让 人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往 往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在 评价岗位多的时候比较困难； 只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距 的具体大小

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分类法—概念

概念 评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将 类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别 便决定了该工作的分类 优点 比较简单，适合于小型的、结构简单的企业

不足

只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只 能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体 大小

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分类法举例—类别说明管理干部类 责任重大,技 能要求很高, 管理人员数 量多,所需决 策多等 承担比较大 的责任,技能 要求较高,管 理部分人员 工程技术类 工程技术责 任重大,技能 要求很高,管 理人员数量 多,决策多 承担比较大 的责任,技能 要求较高,管 理部分人员 销售类 承担主要销 售责任,技能 要求很高， 知识广，管 理人员多 承担比较大 的责任,技能 要求较高,管 理部分人员 少量责任,技 能要求一般 财务类 责任重大,技 能要求很高， 知识广，决 策多，管理 人员多 承担比较大 的责任,技能 要求较高,管 理部分人员 少量责任,技 能要求一般

……

一级

二级

三级

少量责任,技 少量责任,技 能要求一般 能要求一般， 专业知识

……

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分类法举例—岗位分类

岗位

描述全面负责公司经营管理，必须经 常做出各方面的计划和决策，安 排指导主要人员的工作，需要具 备丰富的工作经验和知识技能 执行工程技术研究

开发工作，必 须经常做出所研究开发任务方面 的计划，需要专业知识和一定的 工作经验

分类

A

管理类 一级

B

工程类 三级

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/yduj.html