CMMI(预)评估PM问卷

问题 你的项目是否建立了度量目标，如何建立的？ 访谈对象 PM 取证要点 度量目标依据组织的质量目标和商业目标等而确定。在项目的度量计划中明确了组织度量目标-为以后的项目估算提供参考。项目度量目标-监控项目成本，进度，质量等。 度量计划中，依据度量目标确定项目的度量项，如：成本、进度、缺陷、工作量需求等等， 遵循度量分析过程、在度量计划中规划了度量数据的收集和存储方式：项目在配置库的开发区中建立独立的度量分区，每个阶段的度量在此分区下建立一个独立的文件夹，以阶段名称+YYMMDD命名。将本阶段收集的数据（周报，评审总结报告，阶段总结报告等）打包存储，对这些数据统计分析后，生成度量分析报告（Excel表）存于本目录下。每个阶段度量结束发给PM，在结果中提出对度量结果的改进意见。 项目经理和QA协助收集数据，确保收集数据的有效性。在度量分析报告（Excel表）的sheet中有对数据集范围和有效性的确认。然后质量组专门的度量分析人员基于上个阶段的度量报告，加入本阶段的数据进行持续分析。 度量分析报告会发给项目经理，确认当前项目性能状况、原因分析、改进建议。需要改进的问题就解决措施达成一致意见。纳入问题列表中进行跟踪。 相关性 SP 1.1-1 你的项目要度量哪些内容？ PM SP 1.2-1 SP 1.3-1 你的项目中度量数据是如何收集和存储的？ PM 你的项目中有人负责分析收集的数据吗？ PM SP 2.2-1 你如何了解度量分析的结果？如何处理发生偏差的情况。 PM SP 2.4-1

Generic Practices & PA

1、 (GP2.1) 请问公司是否制定有与CMMI 流程相关的政策要求项目依循，这些政策是如何形成与订定的? 请问在过程改进及OT

方面，组织有怎样的方针(GP2.1) 制定了相关的政策要求项目依循。《质量管理工作方针》 政策的制定与形成：

即组织就CMMI3的17个PA（除了SAM）制定了质量工作方针。制定了覆盖17个PA的组织标准过程，通过EPG和QA培训和在项目组里协助指导，达到对过程的推广和改进意见的收集，每年EPG组织过程改进活动，修订组织标准过程. 过程方针制定的过程：以往的经验+公司的规程+实际情况＋对cmmi过程域的理解。 过程改进方针：由质控部负责组织和管理SEPG工作，如下： 1) 计划和组织实施组织级的过程改进活动； 2) 组织SEPG编写和维护流程和标准； 3) 为实施的项目提供过程的支持； 4) 管理过程数据库； 5) 评估新过程； 6) 提供过程培训； 7) 定期评估组织的过程。 OT方针:

由公司培训负责人负责组织和管理组织的培训工作，如下： 1) 识别组织培训需求 2) 制定组织培训计划 3) 实施培训

4) 建立和维持培训的记录 5) 评价培训的有效性

2、 (PP SG1) 项目如何形成的，项目形成时如何估算项目规模及成本？您是否参与项目成本估算工作？

项目形成：

我们公司大部分项目是自主研发项目，对于自主研发项目，由应用组先提出项目需求，接着组内讨论确定项目所有的需求，然后由负责人编写立项申请书，提交高层进行审批，审批通过后，相关组确定项目采用的标准，遵循的方针、规定等，确定相关人员、项目估算表、编写项目计划等。 估算项目规模及成本：

立项时，提出资源，组间协调请求。申请立项-评审-建立项目计划（估算，有估算指南（功能点估算，类比法）），所有项目成员参与项目计划书的评审，调整。

规模-人力估算的办法：功能点，复杂度，项目规模=功能点*复杂度。工作量=生产率（历史统计数据+经验）*规模。根据以往工作量分配比率，工作量分配到各个阶段。

组织提供方法和数据，各组织采纳这些提供人员

CMMI之后，在项目会议中有对生产力系数度量和调整。 参与了项目成本估算工作

3、 (PP SP2.7) 项目如何被规划，项目规划过程中，您扮演怎样的角色？

项目规划过程：项目基本功能需求确认后，依据组织标准过程定义项目过程，产出《项目过程定义》；对规模和工作量进行估算，产出《估算表》；在此基础上编写项目计划，规划风险，资源，数据管理等。其它相关部门负责人根据初步的项目计划拟定各自的计划，如QA计划，度量计划，配置管理计划等。QA协助进行策划过程和工作产品的审计，并组织计划评审。评审通过后，发布项目计划,利用Project将各个计划集成到一个甘特图中以便日后跟踪。

扮演的角色：CCB，参与计划的评审 4、 (GP 2.3) 您如何确保项目有足够的资源去执行各项流程?

项目过程中PM的反馈和要求，方式：项目进展报告，口头沟通。立项时，PM申请资源，MM调整资源冲突。 （不要用口头方式。

在项目计划中，规定了执行各阶段活动的资源，包括人员角色、工具、软硬件资源等。）

5、 (GP 2.5, PP SP2.5) 您如何确保项目人员受过适当的训练或具有适当资格以执行项目及流程工作？ 如何安排对项目经理的训

练？ 人员资格：

有人员职位级别的评定，作为人力使用的必要条件 对项目经理的培训：

对PM和各小组负责人做项目管理培训，培训的内容多为组织过程培训，此培训作为组织级别的培训。 （根据阻止和项目的培训计划执行相应的培训，并对培训效果做调查以保证培训达到目的） 6、 (GP2.7,PMC)您用什么典型的方式去管理与监督项目?

不定期的参加项目组例会，或找PM开例会；查看周报、项目进展报告；参与里程碑会议，关注问题。 根据项目经理制订的项目计划书和甘特图查看项目的进展情况。

7、 (GP2.10)您如何审查项目流程状态？您如何了解OT及过程改进的状态？

查看QA审计结果，与PM及相关人员口头沟通核实。SPI-项目反馈信息，年度过程评分。有会议讨论 通过例会、QA报告、项目进展报告等评审过程的执行情况。 查看度量分析报告了解项目的执行情况。

8、 (MA SP1.1, 1.2)你如何参与度量规划过程，如何使用度量结果?

考核当前项目的目前进展状态，bug率；工作量和生产率统计，对以后项目的决策做数据积累 。利用度量结果来矫正调整组织指标，如项目特征+生产率。

根据度量分析过程，参与度量计划的制订。

OPD 9、 请问 贵公司建立有那些标准过程及过程财富( SP 1.1, SP1.5)

参考北京总公司（CMMI4）的组织过程体系建立标准过程，过程文档包括：指南，模版，检查单。Svn建立资产仓库，存放标准文档、培训教材、各个项目的资产等，并建立了资产库公布平台，内容报告资产公告、经验库等

10、 请问 贵公司建有那些生命周期过程模式，选择模式时考虑的因素为何？如何确认这些生命周期模式符合所有项目的需要？项

目如何运用这些生命周期模式？( SP 1.2, IPM SP1.2 ) 建立以下生命周期模型：瀑布型，原型+瀑布模型，增量模型、增量+迭代模型、快速应用开发模型等。《生命周期模型选用指南doc》

选型考虑因素：根据项目的特征和目标来选择生命周期模型。

如何确认：首先使用项目特征评价表确定项目特征评价，其次，根据所确定的项目特征评价选择指南中合适的部分，然后结合组织标准过程确定出项目组所需要执行的过程清单和执行粒度，最后，项目组和质控部共同对所执行的过程清单和过程执行粒度进行检查和确认，按照确定的过程清单和执行粒度执行过程。

运用：根据项目特征和目标，选定一个生命周期模型，根据具体的项目进行裁剪和调整，进行WBS拆分，制定项目计划。产出为《项目过程定义》文档，嵌入在项目计划中，在计划评审时被确认通过。

11、 请问 贵公司如何建立标准过程的裁剪准则，考虑哪些项目类型及裁剪考虑因素，如何确认裁剪准则符合项目之需求？(SP

1.3) 如何建立：组织定义了《组织标准过程总体裁剪指南》，裁剪准则由EPG人员依据经验和公司的个项目的实际情况（成员，成本，项目特性）制定的。

裁剪考虑因素：团队经验、开发规模、战略重要程度。

如何确认：组织标准文档中指出各个过程的裁剪指南，项目组根据裁剪指南裁剪过程，提交《项目过程定义》，召开评审会议进行确认。

12、 请问组织是否建有度量数据库。哪些度量数据被纳入组织度量数据库管理，如何管理及使用这些度量数据？(SP 1.4) 有度量数据库。

度量数据：度量报告、度量分析过程、度量指标参数

管理： 项目结项时，项目组提供数据，EPG收集并纳入到组织财富库中。

使用：组织和项目都有度量活动，项目制定度量计划，各个阶段收集数据度量分析，产出度量报告。项目的度量计划和各个度量报告被纳入到组织度量数据库中。此外每年定期对组织过程性能进行度量，以组织度量报告的形式得出组织各阶段的生产率，缺陷的阈值等，以便调整组织估算的参数

13、 请问 贵公司标准工作环境是如何被规划与建置？如何产生？如何推展到项目实际应用？(SP1.6)

规划与建制：为了方便大家的工作，为员工提供了OA系统、配置库、FTP等，可以下载资源及获得使用指南。为了建立标准工作环境，开发工具、测试工具等有统一的存放的地址ftp75。

产生与推展：Q03-01DEV 产品（项目）开发全周期标准过程(NFS-Wuxi-QM_SWSTD_PRS).doc中规划了组织的工作环境需要的软件工具，项目组遵循此指南使用统一工作环境。若项目特殊引进新的工具，PM将和QA及EPG协商，同意后可以使用。同时，对于优秀的工具可以申请纳入组织级指南中，在其他各个项目组共享。，例如：FFMC引进了Axure原型制作软件，降低了原型制作的复杂度，提高了效率，该软件经过EPG会议讨论，已纳入到组织级软件库中。

OPF 14、 组织如何界定过程需要？过程需要如何支持企业目标？(SP 1.1)

公司希望规范开发流程，内部资源共享，提高工作效率，降低项目管理难度，与干系人达成共识（改善共享，降低管理难度）。公司制定了质量工作方针，明确了工目标。在SPI计划书中提供过程改进目标，实施计划。

15、 过程改进提案如何被搜集及分析？如何定期评鉴过程？如何决定过程及过程财富的改进？(SP 1.2, SP1.3)

收集和改进的途径：

1.QA与项目组成员口头沟通、收集到相关干系人的改进email、项目例会中讨论到的流程改进建议、项目总结报告，培训反馈和总结。

2.对于过程改进，邀请咨询公司协助分析现状，提出改进意见，把过程改进落实到实处，要求人人参与。 改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。修改后EPG发布修订报告。

年末或年初的时候，EPG组织相关人员（开发组&质控组&测试组&HR部分人员），对过程进行评定打分，结果在《过程评估结果分析表》中（2011年6月份）。在此基础上，EPG生成《2011年过程现状和分析报告》，界定需要改进的过程。

16、 请问您如何针对过程改进需要规划及执行改进行动？各项改进需求如何被整理与评估？如何决定优先执行的改进项目？行动

计划如何产生？如何监控行动计划执行成效？(SP 2.1, SP 2.2) 过程改进计划中规划了过程改进执行的人员和工作方式及流程等。 各方提出的改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。

EPG会议中将讨论哪些改进建议优先被执行。在project中分配具体的改进任务，根据讨论结果做过程修订。

监控行动计划执行成效：1.QA（一般是内部交叉审计）对改进过程和产品的审计，以此了解标准过程是否被遵循。2.EPG主管不定期开会检查进展状况。纠正一些问题（什么问题呢？体现在会议纪要中，）

17、 针对您过程改进作业产出的标准过程与过程财富，请问您如何推展到所有项目，如何监控推展状况及项目使用成效，如何搜

集项目执行成果及经验，如何运用这些项目成果及执行经验？项目回馈数据透过怎样的程序被整理为过程财富？(SP 3.1, SP 3.2，SP3.3，SP3.4) 组织过程推广：培训，QA协助。

如何监控推展状况及项目使用成效：QA审计，过程和工作产品审计的NC，度量人员统计NC，分析项目组过程使用情况。

如何搜集项目执行成果及经验：在项目快结项的时候，项目总结，在项目总结书中，收集了项目执行过程经验和教训。项目结项后，QA协助项目组提交优秀文档申请，将项目执行过程中的优秀执行成果反馈给组织，EPG同意后，CM就把相关资料纳入组织资产库中，并通告组织成员

如何运用这些项目成果及执行经验：在Gateway项目启动进行估算时，是利用历史项目（邮件系统）的估算数据进行类比估算的。还有项目中编写文档时会参考历史项目的优秀文档示例来编写。如FFMC和B2C的部分文档（设计文档）就是参考的优秀文档。

项目回馈数据透过怎样的程序被整理为过程财富：

通知CM将优秀资料纳入组织资产库，并在公告平台发布通知；总结报告中经验教训将被配置管理管理员录入到平台中。

Organizational Training

18、 (SP1.1) 请问贵公司如何建立并维护组织的策略性的训练的需要。

组织从宏观上根据组织的商业目标、业务类别等实际情况，找出需要进行培训的大方向，这些培训需求都是为公司的商业目标服务的。

怎么决定安排哪些培训？公司定义了《组织培训过程》，作为组织级培训和项目级培训的依据。针对组织级的培训：每年年初，培训组对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，依据组织培训过程制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。针对项目级的培训：项目在进行项目策划时，根据项目的技术要求和成员的技术情况，制定项目培训计划。项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况。

19、 (SP1.2) 请问贵公司之组织层级的训练规划方式及范围为何？如何与项目层级训练作区隔？责任划分之方式为何？ 规划方式：每年年初，培训组应对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。

范围：培训需求评估表中有培训分类原则。组织级培训的范围：涉及组织培训目标的，组织级开发和管理工具的使用培训，项目管理和组织过程的培训，通用技术技能和管理知识培训。

区别：项目级培训范围：设计项目业务知识，项目特定技术和技能培训。

责任划分：组织级的培训有组织级的培训负责人负责，项目级的培训由项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况。 分别有组织级的培训计划和项目级的培训计划，项目培训计划在项目计划书中体现。 20、 (SP 1.3) 请问贵公司如何建立训练实施计划？

培训计划分组织级（EPG）和项目级别（PM）。针对组织级的培训：每年年初，培训组应对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。针对项目级的培训：项目在进行项目策划时，根据项目的技术要求和成员的技术情况，制定项目培训计划。项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况 制订有组织级和项目级的培训计划。在甘特图上有详细的计划执行的安排，包括人员、时间、地点等。

21、 (SP 1.4) 请问贵公司如何建立组织训练工作之资产？内训讲师如何指派与鉴定资格，训练教材如何建立与管理？

注：什么是培训工作之资产？每年的培训计划，培训教材，培训记录，培训效果调查、培训总结等。

如何建立组织训练之资产：根据公司培训的具体情况和模板建立相关的培训教材；有讲师清单和讲师资格的鉴定表。培训结束后，培训资产统一放到资产库中进行管理。

内训讲师如何指派：根据培训的具体内容选择具有培训资历的讲师，然后根据将是的经验度等级指派符合要求的讲师。 内训讲师如何鉴定资格：讲师的等级=经验值*培训效果反馈的平均值；其中经验值=讲师的培训次数。

培训教材如何建立与管理：培训教师搜集资料，编写培训讲义，在培训开始前1周，将培训讲义提交给培训负责人进行审查。培训结束后，教材统一管理，放入组织资产库。

22、 (SP 1.4) 请问外训单位如何鉴定？如何维持合格外训单位清单？

鉴定：根据各外训单位的声誉和影响力进行相应的排序，核查各外派培训人员的资质证明，最终建立合格外训单位清单以供选择。

如何维持合格外训单位清单：合格外训单位清单放入组织资产库，并及时进行更新，以供以后培训参考。人事会根据每年或者培训需求罗列培训单位的名单，根据培训的效果，把优秀培训单位列入优秀公司外培名单中。并且建立良好关系（包括培训等业务往来）

23、 (SP2.1) 请问您如何实施组织训练作业，目前提供了那些训练，训练计划是否有调整需要？

如何实施：根据培训计划执行培训工作，有甘特图及个人任务报告。

提供了哪些培训：CMMI过级简介培训、CMMI预评估培训、CMMI实施培训、Axure培训、subversion培训、TD使用培训等等。

训练计划是否有调整需要：有时候根据实际情况需要做局部调整，但调整的幅度很小。 24、 (SP2.2) 请问人员在接受训练后，您如何建立训练记录，如何更新人员技能清单？

培训记录： 有培训记录表、培训效果调查表、培训总结报告。

如何更新人员技能清单：每次培训效果调查之后，将受训人员的技能清单就行更新。（该清单如同简历，从入职时起定期或不定期就行更新以做为该人员能力考察的参照，也做为选拔内部讲师的参考） 25、 (SP2.3) 请问您如何评估训练方案之成效，如何改进训练方案？

分析《培训效果调查表》，培训反馈，最终整理成培训总结报告，培训负责人将总结报告发给高层或项目负责人确认，确认后，培训负责人将总结报告发给相关人员，促进下一次的培训改进。

Generic Practice for OPF, OPD & OT 26、 请问您如何规划组织过程改进及过程财富推展？包含执行方法与执行规划，如何提供执行过程所需之权责与资源？

A、 (GP 2.2)项目过程规划? （不会答）

QA在项目级协助项目组遵循组织标准过程执行，EPG制定过程改进计划和组织培训计划来规划组织过程改进和过程财富推广。要求执行的活动和人员、资源等都列入spi计划和各类培训计划中，甘特图和任务报告有计划执行的具体执行描述。

B、(GP3.1, IPM SP1.1)项目过程定义？

组织培训依据标准过程没有裁剪，过程改进没有裁剪

C、(GP 2.3) 提供资源

提供的资源是足够的能支撑工作正常运行的，资源包括：1)硬件，如电脑、投影、会议室等；2)软件，如办公软件、开发平台等；3)文档，如模板、指南等；4)人员等

D、(GP 2.4) 指派权责

Spi计划中界定参与人员和人员职责。在任务拆分的时候，有资源和任务的分配。职位说明书也规定了相关人员的职责和权限。

27、 请问就过程改进及组织培训人员，组织识别及提供了那些培训？(GP 2.5，OPF,OPD，OT)

为了保证各PA能顺畅执行，公司、项目内部安排很多培训和学习，内容涉及到项目管理、技术等各方面， 每个培训都有培训计划，组织培训计划，OT-培训教师，参加人员。并说明培训流程给讲师

提供的培训：Cmmi introduction培训、pa培训、CMMI预评估培训、CMMI实施培训等。

28、 各项工作的产出如何被管理，有哪些产出被管理，是否有管理计划？(GP 2.6, OPF,OPD，PPQA)

组织文档《资产库管理及维护办法》规定了资产管理方案，指导各个项目和工作组规范管理组织财富。项目工程产品的管理在配置管理计划中被规划，其他数据的管理方案在项目计划书中。过程改进和组织培训的产出在计划书中被规划。 如何被管理：把工作产品放置于何时的配置管理之下。

哪些产出被管理：配置管理包括权限管理、版本管理、基线管理‘ 有配置管理计划

29、 过程改进，组织培训有哪些相关人员，在哪份文档或材料中被指出？(GP 2.7)

SPI计划总界定了干系人。年度培训计划和培训计划中界定了干系人：讲师，组织者，学员。

30、 您如何监控过程改进、组织培训工作的进行状态，主管如何定期了解工作状态？(GP 2.8, 2.10)

如何监控：跟踪计划的执行，例会、过程改进月报等，必要时采取纠正行动。 如何定期了解工作状态：有email往来，报告给总经理进展状态。

31、 过程改进，组织培训过程如何被检查其与相关标准及规程的符合性？(GP 2.9 , OPF, OPD, PPQA) 客观地检查时候有遵循相关的过程和标准。总经理和咨询公司QA审查符合度。

32、 过程改进，组织培训的产出与经验如何被收集及反馈，如何运用这些产出及经验？(GP 3.2)

收集和改进的途径：

1.QA与项目组成员沟通、收集到相关干系人的改进email、项目例会中讨论到的流程改进建议、项目总结报告，培训反馈和总结。

2.对于过程改进，邀请咨询公司协助分析现状，提出改进意见，把过程改进落实到实处，要求人人参与。

改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。经验教训将被整理录入到配置管理平台中共享。项目组申请项目的优秀文档，EPG讨论接纳后，在配置管理中公告。

Non-Model issue 33、 Q1:过去一年是否有什么比较明显的改善

新项目时，有组织过程的指导，工作效率有明显的提高，减轻了项目的压力。

34、 Q2:改善：认为公司可以优先改善的项目是什么？ 估算的准确度有待提高，因为可供参考的历史数据有限。 推广有困难，持续改善员工的习惯。

Project Planning

35、 (SP 1.1) 您如何估计项目的范围，如何建立高阶的WBS？

? 客户提出，启动时初步规划需求，了解客户需求（做哪些，哪些不需要做）通过mail确认需求。需求确认之后，立项。

? 需求初步确认后，宽带delphi法对软件进行规模估算，得出代码行。规模->人力估算的办法：确定功能点，复杂度，根据

项目规模=功能点*复杂度，求的规模。工作量=生产率（历史统计数据+经验）*规模。根据以往工作量分配比率，工作量分配到各个阶段。由PM按照模版裁剪WBS，产出估算表，由QA协助审查。与此同时做demo，修正WBS 36、 (SP1.2, 1.4, SP 2.1) 您如何估算项目的规模与人力，如何规划您项目的细部时程与预算

? 公司模版制作规模和工作量，估算功能列表，按照人员的能力系数估算人员能力

? 规模单位为LOC（代码行）。按照demo中的功能点，每个元素的开发量，估算出整个产品的规模。估算出功能，底层和

页面的规模综合。规模的估算参考历史项目“邮件系统”，特殊的自主估算并请同行经理做评估。 ? 通过公司级的表格进行规模-工作量的转换。按照人员工作系数转换，一个人一天多少LOC？人力能力系数，按照人事系

数。 ? 人力能力系数是由公司的制定的公式算出来。 37、 您如何规划您的项目及书面化规划结果？

A、SP 2.1 建立预算及时程：建立并维护项目预算及时程。

? 用project制作项目甘特图。

B、SP 2.2 界定专案风险：界定并分析项目风险。

确定风险，资源，配置管理

? 识别风险，整理风险列表； ? 确定项目所需资源； ? 确定配置管理

C、SP 2.3 规划数据管理：规划项目数据管理。

? 在项目计划中有数据管理计划 ? 在配置计划中详细规划数据管理

D、SP 2.4 规划项目资源：规划必要资源以执行项目。

在项目计划中， ? 确定项目成员；

? 确定项目时间范围；

? 确定项目所需的开发工具及环境；

E、SP 2.5 规划所需知识与技能：规划执行项目所需之知识与技能。

? ? ?

在培训计划中，有项目所需的技能和知识说明

F、SP 2.6 规划干系人员之参与：规划已界定的干系人员之参与。

确定项目成员；

确定项目培训参与人与主讲人

G、SP 2.7 建立项目计划

在项目计划中集成风险计划，资源，配置管理等。 ? 建立了项目计划

H、(IPM SP1.4, SP1.5) 您如何建立及使用项目的集成计划？(管理项目)

集成在项目计划中，

38、 (SP3.2) 您如何调整项目规划资源与实际获得资源间的落差?

?

留有管理的时间，所以对计划没有影响，没有计划变更。

风险管理

39、 (SP1.1, 1.2) 您项目中如何定义风险来源、类别与参数？ ? 公司组织级文档中有风险管理过程，提供了识别风险等的方法； ? 组织风险库中定义了风险的来源和类型； ? 在风险列表中会对风险进行参数估计。

40、 (SP 2.2) 您如何鉴定、评估与排序您项目的风险？

? 鉴定：按风险库中提供的类别、风险管理过程，进行风险的识别与鉴定；

? 评估：在《组织风险库》中有风险分析指南，风险发生的可能性分为极高、高、中、低、极低5种，并且有对应从高到低的

分数；风险的影响也分为同上的5种，也有对应的从高到低的分数；风险值=风险可能性 x 风险影响；在项目风险列表中会计算该值； ? 排序：按风险值高低即可对风险进行排序。

41、 (PMC SP1.3, RSKM SP3.2) 您如何监督项目的风险?是否曾经实施过风险减缓 (规避) 计划？如何决定风险减缓 (规避) 计

划何时应被启动？ (执行证据？) ? 如何监督：（1）项目会议中识别风险；（2）每周例会中检查风险；（3）风险缓解措施：开会讨论确定风险解决方法、解

决时间、负责人，项目经理和qa人员跟踪风险解决情况，在下次会议中报告； ? 遇到的风险：人员流动、需求变更、开发人员对技术不熟练 ? 会议讨论风险及缓解措施，及时做好风险应对。（不清楚??）

Project Monitoring and Control

42、 (SP 1.1) 您如何跟踪项目的各项参数在项目执行过程中的变化？ ? 搜集数据：

量：成员周报，汇报工作完成情况以及问题； 质：小组长进行代码检查、问题解决 ? 汇报：进展报告、阶段性的度量分析报告；

43、 (SP 1.2) 您如何跟踪人员的承诺？ ? 每周例会，会议纪要记录任务分配； ? 项目成员每周五提交周报，汇报工作情况。

44、 (SP1.7)在您的项目中您实施哪一种类型的里程碑评审? 如何实施？评审那些内容？是否有执行纪录？

? 按照项目计划中的里程碑评审计划，有需求、设计、测试三个里程碑评审

? 如何实施：（1）评审会议之前要保证所有提交文档都经过了评审并提交了配置库；（2）收集数据，制作里程碑报告ppt；

（3）邀请QA和相关组参与里程碑评审； ? 评审的内容，主要为里程碑ppt报告。（1）项目该阶段计划（2）项目执行情况（3）配置管理执行情况（4）项目存在问

题、解决情况以及下阶段安排等 ? 执行记录：有评审计划、评审会议纪要、评审问题日志、评审报告。

45、 (SP2.1, 2.2, 2.3)您如何在您的项目中书面化记录矫正措施,与确保矫正措施被实施? ? 会议纪要中提出问题、跟踪问题处理； ? 成员周报中汇报问题解决情况； ? 通过Email汇报问题解决情况； ? 及时通信工具汇报问题解决情况；

集成项目管理

46、 (IPM SP 1.3)您项目如何规划，建立及维护项目的工作环境，是否曾参照那些组织标准？ ? 项目管理工具使用project，在项目计划中描述开发环境；

? 公司组织级文档中有项目计划模板文件，其中描述了应提供怎样的项目管理工具以及配置管理工具，项目计划的制定参照该

文档。 47、 (IPM SP1.4, SP1.5) 您如何建立及使用项目的集成计划？ ? 建立集成计划：根据项目计划，按照模板，制定项目集成计划； ? 使用集成计划：按照集成计划中的时间、策略进行项目集成。

48、 (PP SP 2.6 IPM SP 2.1, SP 2.2, SP2.3)您项目有那些干系人员，您如何管理与干系人员的参与？如何协商他们的工作与

解决工作上的议题？ 相关干系人：开发，外部业务专家，通过mail方式管理相关干系人 ? 干系人员：开发人员、客户

49、 (GP 3.2, IPM SP1.6) 项目如何回馈项目及过程执行的工作产品与lesson learn给组织，有那些工作产品被回馈，您可以

说明一下您项目的lesson learn吗？

Lesson learn 经验教训

? ? ?

项目总结，项目总结会议中对框架的优缺点讨论。过程方面的反馈回馈给公司一级。 提出过程改进建议，提交mail给EPG。

Epg参与项目总结会议，讨论流程的问题。EPG记录流程改进意见。Epg将记录发给老板，CC给项目组，确认收到项目组的回执并给与回应。

Measurement and Analysis 50、 (SP1.2，1.1)在组织及项目中收集什么度量值以支持度量目标? 这些度量值是如何被决定？与企业目标的关连性为何？

? ?

进度，成本和时间。指标值是项目组定的，进度偏差在公司级允许下项目组制定。 度量项是公司制定的。有文档说明度量的目标。

51、 (SP2.4) 度量分析结果如何被沟通及使用？ ? 度量分析人员阶段性汇报度量报告；

需求发展

52、 请问您的项目如何完整获得干系人员需要，并逐步发展为完整的需求，请说明需求诱导及发展的步骤，及其相对应的产出。

A、SP1.1 诱导需要：诱导干系人员提出产品生命周期各阶段的需要、期望、限制、及接口。

聘请业务专家获取初步需求，制作成需求列表。原型系统

B、SP1.2 发展客户需求：转换干系人员的需要、期望、限制、及接口成为客户需求。

需求文档，随着需求收集工作做补充和修改工作

C、SP2.1 建立产品与产品组件需求：建立并维护基于客户需求而来的产品与产品组件需求。

需求说明书做计算机说明，将数据结构做部分说明。

D、SP2.2 配置产品组件需求：配置需求至每一产品组件。

需求跟踪矩阵将需求分配对应到各个组件中。

E、P2.3 界定接口需求：界定接口需求。

《需求规约说明》中有文档

53、 请问您的项目会如何分析与确认发展完成的需求？确保其充分，必要，平衡的符合各方需求，且可真正满足使用者实际需

求？

A、SP3.3 分析需求：分析需求以确保它们是必要且充分的。

? 评审需求规约，制作界面原型

B、SP3.4 分析需求以达成平衡：分析需求以平衡干系人员之需要与限制。

与客户达成原则：大功能由客户确定，细节由业务人员决定，老板关注 对需求分析：有功能超出成本的需求被提出，建议客户下期完成。

C、SP3.5 确认需求：确认需求，以确保最终产品在使用者环境的运作符合预期。( REQM SP 1.1, 如何建立与客户对需求共识？)

? 客户需求确认单

技术解决方案 (AFG) 54、 (SP1.1, 1.2)请问 贵项目实施时，对于实现需求的方式或产品架构的可能解决方案，项目会如何找出所有可能解决方案，

如何决定最终之解决方案 ? 监控系统的负载监控功能，两种选择：（1）自主设计开发；（2）采用外部站点进行监控； ? 考虑的角度：最小化工作量；

? 会议讨论，决定选择方案。

55、 (SP 2.4)请问 貴项目在执行过程中，如何评估各产品模块应自制，再用，或是购买？ ? 根据项目实际情况，对照历史项目，进行重用性分析 ? 无法重用，进行模块功能分析；

? 统计分析部分，调研开源工具，选择合适的开源工具进行开发 ? 负载监控部分，比较自主开发和利用外部站点，挑选使用外部站点。 56、 (SP 3.2) 请问 贵项目安装、操作、维护最终产品之文件之规定为何？

? 编写用户使用手册，其中包含安装说明

Requirements Management

57、 (SP1.4) 请叙述您如何维护,需求的双向追溯, 从需求文件到设计文件,原始程序与测试 ? 维护需求跟踪矩阵，以及各阶段的需求说明：概要设计、详细设计、代码、测试

Product and Process Quality Assurance 58、 (SP1.1)请说明您项目的流程与相关标准、程序及流程描述之符合性如何被客观评估？什么时候被评估？ 有那些流程被评

估？ ? 流程符合性：

（1）QA做过程审计，频次按照质量保证计划来； （2）检查是否按计划实施； （3）检查配置管理；

（4）参与项目会议，跟踪项目问题 ? 程序符合性：和客户进行沟通确认

?

59、 (SP2.2 )请问您项目各项QA工作的记录如何被保管？那些资料被保管？ ? QA工作记录，表现为审计报告和QA周报。

产品集成

60、 (SG1,SG3) 请问 贵项目产品开发后，如何规划与执行集成及集成测试作业，请说明细部之作业？

? 简要流程：产品各部分开发完毕，按照集成策略PM进行集成测试，并记录集成测试过程中的问题。

A、SP1.1 决定集成顺序：决定产品组件集成的顺序。 ? PM根据模板制作集成策略，制定集成顺序；说明集成测试的软硬件条件、根据业务需求先后决定集成先后性。

B、SP1.2 建立产品集成环境：建立并维护支持产品组件集成所需的环境。

集成计划中表述集成的过程：软件通过UC，客户环境准备OK

C、SP1.3 建立产品集成程序与准则：建立并维护产品组件集成的程序与准则。

? 有集成策略

D、SP3.1 确定待集成的产品组件已准备就绪：在组装前，确定组合产品之各个必要产品组件已适当的界定、依据描述功能运作，且产品组件之接口符合接口描述。

集成工作流程：按照集成计划， PM集成之后，将集成产品包发布给测试人员，测试人员测试时有bug记录。每次集成后，发布集成报告，其中列出问题？

E、SP3.2 组合产品组件：依据产品集成顺序与可用程序，组合产品组件。

内部接口与外部接口，通过审计发现是否定义内外接口。测试来发现接口是否有问题

F、SP3.3 评估已组合的产品组件：评估已组合的产品组件其接口兼容性。

概要设计中

61、 (SP2.1) 请问 贵项目对于产品各项内部及外部接口说明，如何审计其涵盖度与完整性？ ? 进行单元测试、集成测试、系统测试

验证 62、 (SP1.1) 请问 贵项目如何规划验证与确认工作？如何选择须被验证的工作产品及验证方法？ ? 验证：包括评审和测试。在项目计划中有规划安排。有评审计划和测试计划。

? 如何选择：根据项目计划中的评审计划来选定需要进行验证的工作产品以及验证方法；（不会） 63、 (SG 2) 请问 贵项目进行了那些同行评审工作，如何进行？

? 哪些同行评审：（1）技术方案评审，邀请技术总监、各项目的项目经理、技术骨干；

? 如何进行：评审通知《评审计划》，将评审材料发给大家，组织召开评审会议，记录评审日志《评审日志》，跟踪评审问题

的解决，总结评审《评审总结报告》 64、 (SP 3.2) 请问您如何分析验证结果？采取了那些矫正行动？ ? Bug都提交到TD上，开发人员和项目经理都能随时查看；

? 有bug评审会议，分析bug的产生原因和严重性，讨论是否进行修改；

确认 65、 (SG1, SP1.3) 请问 贵项目如何规划产品确认是否符合客户或市场的需求？是否有确认程序及准则

? 验收计划，安排验收会议人员、时间、需要提供的资料等。验收会议时，项目经理根据ppt介绍系统；产出：验收记录，有

客户签名。 ? 根据公司的验收准则模板，在项目计划中说明验收产品项及验收准则。

66、 (SP 2.1, 2.2) 请问 贵项目产品如何被确认是符合客户需求的？您是否参加过项目产品的确认活动？如何分析确认结果？

有那些议题被处理了？

?

根据计划，验收会议，提供验收报告

? 根据计划安排项目验收会议，提供项目验收报告

决策分析

67、 (SP 1.1) 项目中是否曾经对重要决策安排正规的决策分析作业？如何决定那些决策应作正规决策分析？

? 框架选型

? 备选方案：（1）Hibernate；（2）iBaTIS

? 重大事件评议20090715：优化性能：方案一、更换网络提供商；方案二、优化数据库查询；方案三，对系统重新设计。问

题最终解决方案：权衡各项利弊，综合考虑后通过“优化数据库查询”的方案；推出数据索引等相关优化数据库查询的注意事项，全组成员参加培训。

Generic Practices

68、 (GP2.1)请叙述组织的方针以及方针与项目各项过程之关联性? 您如何在项目中使用这些方针？

依照CMMI3要求覆盖的PA，公司制订了《质量管理工作方针》。根据该方针，继而制定了组织标准过程。根据该过程，制定了一系列的过程文档，例如：规程、模板、检查单、指南等。项目初始，在QA人员的协助下，项目经理会根据客户的要求以及项目的实际情况进行项目过程裁剪，得出项目过程定义。项目的所有过程都依照该过程定义进行。 69、 (GP2.1) 就前述各过程，请问组织是否订定有过程相关政策? 您如何在项目中使用这些政策？

?

裁剪指南，定义项目过程

? 有裁剪指南，根据组织标准过程，制定《项目过程定义》；

? 根据组织标准过程中的规范、指南、检查单、模板等文档编制项目过程中的文档。

70、 (GP 2.2, GP3.1, IPM SP1.1) 您如何规划在项目中执行各过程? 项目过程是如何被定义的？如何规划项目规划工作之执行？项目产出文件如何被裁剪？请说明一下项目那些过程被裁剪了？ ? 规划执行：按照项目计划来

? 项目过程定义：根据公司的裁剪准则，裁剪组织标准过程得到项目的过程，产出为《项目过程定义》文档。 ? 规划项目规划工作之执行：计划。 ? 裁剪项目产出文件：《项目过程定义》 ? 无需裁减

71、 (GP 2.3, GP 2.4) 您如何规划及提供执行各过程所需的资源与人员权责？如建构管理，项目管理，度量，决策分析等？

? 项目计划中指定QA、MA、PI等人员及其职责，以及需要的资源

? 例如：（1）使用svn进行构建管理；（2）使用Project进行项目管理；（3）提交度量报告，用excel文档的形式； 72、 (GP2.8) 您如何监督您项目的过程? 您收集与分析什么样的量测数据? 33、如何裁剪？

? 监督项目过程：参与各项评审、协助qa进行项目过程和产品审计等

? 收集和分析的数据：收集成员周报，了解项目进度和问题；收集评审问题，跟踪问题解决；

? 裁剪：参照公司的组织标准过程，按照客户要求以及项目的实际情况进行项目过程定义、对过程进行裁剪。

Non-Model issue 73、 Q1:过去一年是否有什么比较明显的改善

?

添加流程：需求收集和分析时采用demo：1.比较直观2.增加客户在需求阶段的参与3.指导下阶段的设计。

? 根据项目的实际情况进行了分工改组

74、 Q2:改善：认为公司可以优先改善的项目是什么？

? ?

提升质量：增加审计的次数，同行评审次数 个人意见：各自发挥

Project Planning

75、 (SP 1.1) 您如何估计项目的范围，如何建立高阶的WBS？

? 客户提出，启动时初步规划需求，了解客户需求（做哪些，哪些不需要做）通过mail确认需求。需求确认之后，立项。 ? 需求初步确认后，delphi法对软件进行规模估算，得出代码行。规模->人力估算的办法：确定功能点，复杂度，根据项目

规模=功能点*复杂度，求的规模。工作量=生产率（历史统计数据+经验）*规模。根据以往工作量分配比率，工作量分配到各个阶段。由PM按照模版裁剪WBS，产出估算表，由QA协助审查。与此同时做demo，修正WBS 76、 (SP1.2, 1.4, SP 2.1) 您如何估算项目的规模与人力，如何规划您项目的细部时程与预算

? 公司模版制作规模和工作量，估算功能列表，按照人员的能力系数估算人员能力

? 规模单位为LOC（代码行）。按照demo中的功能点，每个元素的开发量，估算出整个产品的规模。估算出功能，底层和

页面的规模综合。规模的估算参考历史项目“邮件系统”，特殊的自主估算并请同行经理做评估。 ? 通过公司级的表格进行规模-工作量的转换。按照人员工作系数转换，一个人一天多少LOC？人力能力系数，按照人事系

数。 ? 人力能力系数是由公司的制定的公式算出来。 77、 您如何规划您的项目及书面化规划结果？

A、SP 2.1 建立预算及时程：建立并维护项目预算及时程。

? 用project制作项目甘特图。

B、SP 2.2 界定专案风险：界定并分析项目风险。

? 识别风险，整理风险列表； ? 确定项目所需资源； ? 确定配置管理

C、SP 2.3 规划数据管理：规划项目数据管理。

? 在项目计划中有数据管理计划 ? 在配置计划中详细规划数据管理

D、SP 2.4 规划项目资源：规划必要资源以执行项目。

在项目计划中， ? 确定项目成员； ? 确定项目时间范围；

? 确定项目所需的开发工具及环境；

E、SP 2.5 规划所需知识与技能：规划执行项目所需之知识与技能。

?

在培训计划中，有项目所需的技能和知识说明

F、SP 2.6 规划干系人员之参与：规划已界定的干系人员之参与。

在培训计划中

? 确定项目成员；

? 确定项目培训参与人与主讲人

G、SP 2.7 建立项目计划

?

建立了项目计划 集成在项目计划中

78、 (SP3.2) 您如何调整项目规划资源与实际获得资源间的落差?

?

H、(IPM SP1.4, SP1.5) 您如何建立及使用项目的集成计划？(管理项目)

留有管理的时间

? 变更最后上线时间，时间紧迫时，加班

风险管理

79、 (SP1.1, 1.2) 您项目中如何定义风险来源、类别与参数？ ? 公司组织级文档中有风险管理过程，提供了识别风险等的方法； ? 组织风险库中定义了风险的来源和类型； ? 在风险列表中会对风险进行参数估计。

80、 (SP 2.2) 您如何鉴定、评估与排序您项目的风险？

? 鉴定：按风险库中提供的类别、风险管理过程，进行风险的识别与鉴定；

? 评估：在《组织风险库》中有风险分析指南，风险发生的可能性分为极高、高、中、低、极低5种，并且有对应从高到低的

分数；风险的影响也分为同上的5种，也有对应的从高到低的分数；风险值=风险可能性 x 风险影响；在项目风险列表中会计算该值； ? 排序：按风险值高低即可对风险进行排序。

81、 (PMC SP1.3, RSKM SP3.2) 您如何监督项目的风险?是否曾经实施过风险减缓 (规避) 计划？如何决定风险减缓 (规避) 计

划何时应被启动？ (执行证据？) ? 如何监督：（1）项目会议中识别风险；（2）每周例会中检查风险；（3）风险缓解措施：开会讨论确定风险解决方法、解

决时间、负责人，项目经理和qa人员跟踪风险解决情况，在下次会议中报告； ? 遇到的风险：人员流动、需求变更、开发人员对技术不熟练 ? 会议讨论风险及缓解措施，及时做好风险应对。

Project Monitoring and Control

82、 (SP 1.1) 您如何跟踪项目的各项参数在项目执行过程中的变化？ ? 搜集数据：

量：成员周报，汇报工作完成情况以及问题； 质：小组长进行代码检查、问题解决 ? 汇报：进展报告、阶段性的度量分析报告；

83、 (SP 1.2) 您如何跟踪人员的承诺？ ? 每周例会，会议纪要记录任务分配； ? 项目成员每周五提交周报，汇报工作情况。

84、 (SP1.7)在您的项目中您实施哪一种类型的里程碑评审? 如何实施？评审那些内容？是否有执行纪录？ ? 按照项目计划中的里程碑评审计划，有需求、设计、测试三个里程碑评审

? 如何实施：（1）评审会议之前要保证所有提交文档都经过了评审并提交了配置库；（2）收集数据，制作里程碑报告ppt；

（3）邀请QA和相关组参与里程碑评审；

? 评审的内容，主要为里程碑ppt报告。（1）项目该阶段计划（2）项目执行情况（3）配置管理执行情况（4）项目存在问

题、解决情况以及下阶段安排等 ? 执行记录：有评审计划、评审会议纪要、评审问题日志、评审报告。

85、 (SP2.1, 2.2, 2.3)您如何在您的项目中书面化记录矫正措施,与确保矫正措施被实施? ? 会议纪要中提出问题、跟踪问题处理； ? 成员周报中汇报问题解决情况； ? 通过Email汇报问题解决情况； ? 及时通信工具汇报问题解决情况；

集成项目管理

86、 (IPM SP 1.3)您项目如何规划，建立及维护项目的工作环境，是否曾参照那些组织标准？ ? 项目管理工具使用project，在项目计划中描述开发环境；

? 公司组织级文档中有项目计划模板文件，其中描述了应提供怎样的项目管理工具以及配置管理工具，项目计划的制定参照该

文档。 87、 (IPM SP1.4, SP1.5) 您如何建立及使用项目的集成计划？ ? 建立集成计划：根据项目计划，按照模板，制定项目集成计划； ? 使用集成计划：按照集成计划中的时间、策略进行项目集成。

88、 (PP SP 2.6 IPM SP 2.1, SP 2.2, SP2.3)您项目有那些干系人员，您如何管理与干系人员的参与？如何协商他们的工作与

解决工作上的议题？ 相关干系人：开发，外部业务专家，通过mail方式管理相关干系人 ? 干系人员：开发人员、客户

? 协调解决工作问题：电话、msn或者mail联系

89、 (GP 3.2, IPM SP1.6) 项目如何回馈项目及过程执行的工作产品与lesson learn给组织，有那些工作产品被回馈，您可以

说明一下您项目的lesson learn吗？

Lesson learn 经验教训

? ? ?

项目总结，项目总结会议中对框架的优缺点讨论。过程方面的反馈回馈给公司一级。 提出过程改进建议，提交mail给EPG。

Epg参与项目总结会议，讨论流程的问题。EPG记录流程改进意见。Epg将记录发给老板，CC给项目组，确认收到项目组的回执并给与回应。

Measurement and Analysis 90、 (SP1.2，1.1)在组织及项目中收集什么度量值以支持度量目标? 这些度量值是如何被决定？与企业目标的关连性为何？

? ?

进度，成本和时间。指标值是项目组定的，进度偏差在公司级允许下项目组制定。 度量项是公司制定的。有文档说明度量的目标。

91、 (SP2.4) 度量分析结果如何被沟通及使用？ ? 度量分析人员阶段性汇报度量报告；

需求发展

92、 请问您的项目如何完整获得干系人员需要，并逐步发展为完整的需求，请说明需求诱导及发展的步骤，及其相对应的产出。

A、SP1.1 诱导需要：诱导干系人员提出产品生命周期各阶段的需要、期望、限制、及接口。

聘请业务专家获取初步需求，制作成需求列表。

B、SP1.2 发展客户需求：转换干系人员的需要、期望、限制、及接口成为客户需求。

需求文档，随着需求收集工作做补充和修改工作

C、SP2.1 建立产品与产品组件需求：建立并维护基于客户需求而来的产品与产品组件需求。

需求说明书做计算机说明，将数据结构做部分说明。

D、SP2.2 配置产品组件需求：配置需求至每一产品组件。

需求跟踪矩阵将需求分配对应到各个组件中。

E、P2.3 界定接口需求：界定接口需求。

《需求规约说明》

93、 请问您的项目会如何分析与确认发展完成的需求？确保其充分，必要，平衡的符合各方需求，且可真正满足使用者实际需

求？

A、SP3.3 分析需求：分析需求以确保它们是必要且充分的。

? 评审需求规约，制作界面原型

B、SP3.4 分析需求以达成平衡：分析需求以平衡干系人员之需要与限制。

与客户达成原则：大功能由客户确定，细节由业务人员决定，老板关注 对需求分析：有功能超出成本的需求被提出，建议客户下期完成。不会

C、SP3.5 确认需求：确认需求，以确保最终产品在使用者环境的运作符合预期。( REQM SP 1.1, 如何建立与客户对需求共识？)

? 客户需求确认单

技术解决方案 (AFG) 94、 (SP1.1, 1.2)请问 贵项目实施时，对于实现需求的方式或产品架构的可能解决方案，项目会如何找出所有可能解决方案，

如何决定最终之解决方案 ? 监控系统的负载监控功能，两种选择：（1）自主设计开发；（2）采用外部站点进行监控； ? 考虑的角度：最小化工作量；

? 会议讨论，决定选择方案。

95、 (SP 2.4)请问 貴项目在执行过程中，如何评估各产品模块应自制，再用，或是购买？ ? 根据项目实际情况，对照历史项目，进行重用性分析 ? 无法重用，进行模块功能分析；

? 统计分析部分，调研开源工具，选择合适的开源工具进行开发 ? 负载监控部分，比较自主开发和利用外部站点，挑选使用外部站点。 96、 (SP 3.2) 请问 贵项目安装、操作、维护最终产品之文件之规定为何？ 项目人员编写了操作手册，安装说明

? 编写用户使用手册，其中包含安装说明

Requirements Management

97、 (SP1.4) 请叙述您如何维护,需求的双向追溯, 从需求文件到设计文件,原始程序与测试 ? 维护需求跟踪矩阵，以及各阶段的需求说明：概要设计、详细设计、代码、测试

Product and Process Quality Assurance 98、 (SP1.1)请说明您项目的流程与相关标准、程序及流程描述之符合性如何被客观评估？什么时候被评估？ 有那些流程被评

估？ ? 流程符合性：

（1）QA做过程审计，频次按照质量保证计划来； （2）检查是否按计划实施； （3）检查配置管理；

（4）参与项目会议，跟踪项目问题 ? 程序符合性：和客户进行沟通确认

?

QA工作记录，表现为审计报告和QA周报。

99、 (SP2.2 )请问您项目各项QA工作的记录如何被保管？那些资料被保管？

?

产品集成

100、 (SG1,SG3) 请问 贵项目产品开发后，如何规划与执行集成及集成测试作业，请说明细部之作业？

A、SP1.1 决定集成顺序：决定产品组件集成的顺序。 ? PM根据模板制作集成策略，制定集成顺序；说明集成测试的软硬件条件、根据业务需求先后决定集成先后性。

B、SP1.2 建立产品集成环境：建立并维护支持产品组件集成所需的环境。

集成计划中表述集成的过程：软件通过UC，客户环境准备OK

C、SP1.3 建立产品集成程序与准则：建立并维护产品组件集成的程序与准则。

? 有集成策略

D、SP3.1 确定待集成的产品组件已准备就绪：在组装前，确定组合产品之各个必要产品组件已适当的界定、依据描述功能运作，且产品组件之接口符合接口描述。

集成工作流程：按照集成计划， PM集成之后，将继承产品包发布给测试人员，测试人员测试时有bug记录。每次集成后，发布集成报告，其中列出问题？

E、SP3.2 组合产品组件：依据产品集成顺序与可用程序，组合产品组件。

内部接口与外部接口，通过审计发现是否定义内外接口。测试来发现接口是否有问题

F、SP3.3 评估已组合的产品组件：评估已组合的产品组件其接口兼容性。

概要设计中

101、 (SP2.1) 请问 贵项目对于产品各项内部及外部接口说明，如何审计其涵盖度与完整性？ ? 进行单元测试、集成测试、系统测试

验证 102、 (SP1.1) 请问 贵项目如何规划验证与确认工作？如何选择须被验证的工作产品及验证方法？

?

项目计划中指定由谁在何时对何种工作产品进行验证

? 验证：包括评审和测试。在项目计划中有规划安排。有评审计划和测试计划。

? 如何选择：根据项目计划中的评审计划来选定需要进行验证的工作产品以及验证方法； 103、 (SG 2) 请问 贵项目进行了那些同行评审工作，如何进行？

? 哪些同行评审：（1）技术方案评审，邀请技术总监、各项目的项目经理、技术骨干；

? 如何进行：评审通知《评审计划》，将评审材料发给大家，组织召开评审会议，记录评审日志《评审日志》，跟踪评审问题

的解决，总结评审《评审总结报告》 104、 (SP 3.2) 请问您如何分析验证结果？采取了那些矫正行动？ ? Bug都提交到TD上，开发人员和项目经理都能随时查看；

? 有bug评审会议，分析bug的产生原因和严重性，讨论是否进行修改；

确认 105、 (SG1, SP1.3) 请问 贵项目如何规划产品确认是否符合客户或市场的需求？是否有确认程序及准则

? 验收计划，安排验收会议人员、时间、需要提供的资料等。验收会议时，项目经理根据ppt介绍系统；产出：验收记录，有

客户签名。 ? 根据公司的验收准则模板，在项目计划中说明验收产品项及验收准则。

106、 (SP 2.1, 2.2) 请问 贵项目产品如何被确认是符合客户需求的？您是否参加过项目产品的确认活动？如何分析确认结果？

有那些议题被处理了？ ? 根据计划安排项目验收会议，提供项目验收报告

决策分析

107、 (SP 1.1) 项目中是否曾经对重要决策安排正规的决策分析作业？如何决定那些决策应作正规决策分析？ ? 变更项目经理，考虑的评估准则：技术方面。

? 备选方案：（1）合并到后台小组中；（2）项目开发即将结束，由fashionfree项目经理兼任客服的项目经理。

Generic Practices

108、 (GP2.1)请叙述组织的方针以及方针与项目各项过程之关联性? 您如何在项目中使用这些方针？

依照CMMI3要求覆盖的PA，公司制订了《质量管理工作方针》。根据该方针，继而制定了组织标准过程。根据该过程，制定了一系列的过程文档，例如：规程、模板、检查单、指南等。项目初始，在QA人员的协助下，项目经理会根据客户的要求以及项目的实际情况进行项目过程裁剪，得出项目过程定义。项目的所有过程都依照该过程定义进行。 109、 (GP2.1) 就前述各过程，请问组织是否订定有过程相关政策? 您如何在项目中使用这些政策？ ? 有裁剪指南，根据组织标准过程，制定《项目过程定义》；

? 根据组织标准过程中的规范、指南、检查单、模板等文档编制项目过程中的文档。

110、 (GP 2.2, GP3.1, IPM SP1.1) 您如何规划在项目中执行各过程? 项目过程是如何被定义的？如何规划项目规划工作之执

行？项目产出文件如何被裁剪？请说明一下项目那些过程被裁剪了？

?

根据公司的裁剪准则，裁剪组织标准过程得到项目的过程，产出项目过程定义文档。

? 规划执行：按照项目计划来

? 项目过程定义：根据公司的裁剪准则，裁剪组织标准过程得到项目的过程，产出为《项目过程定义》文档。 ? 规划项目规划工作之执行：计划。 ? 裁剪项目产出文件：《项目过程定义》 ? 无需裁减

111、 (GP 2.3, GP 2.4) 您如何规划及提供执行各过程所需的资源与人员权责？如建构管理，项目管理，度量，决策分析等？ ? 项目计划中指定QA、MA、PI等人员及其职责，以及需要的资源

? 例如：（1）使用svn进行构建管理；（2）使用Project进行项目管理；（3）提交度量报告，用excel文档的形式； 112、 (GP2.8) 您如何监督您项目的过程? 您收集与分析什么样的量测数据? 33、如何裁剪？

? 监督项目过程：参与各项评审、协助qa进行项目过程和产品审计等

? 收集和分析的数据：收集成员周报，了解项目进度和问题；收集评审问题，跟踪问题解决；

? 裁剪：参照公司的组织标准过程，按照客户要求以及项目的实际情况进行项目过程定义、对过程进行裁剪。

Non-Model issue 113、 Q1:过去一年是否有什么比较明显的改善

?

添加流程：需求收集和分析时采用demo：1.比较直观2.增加客户在需求阶段的参与3.指导下阶段的设计。

? 根据项目的实际情况进行了分工改组

114、 Q2:改善：认为公司可以优先改善的项目是什么？

?

提升质量：增加审计的次数，同行评审次数

Project Planning

115、 (SP 1.1) 您如何估计项目的范围，如何建立高阶的WBS？

? 客户提出，启动时初步规划需求，了解客户需求（做哪些，哪些不需要做）通过mail确认需求。需求确认之后，立项。 ? 需求初步确认后，类比法对软件进行规模估算，得出代码行。规模->人力估算的办法：确定功能点，复杂度，根据项目规模

=功能点*复杂度，求的规模。工作量=生产率（历史统计数据+经验）*规模。根据以往工作量分配比率，工作量分配到各个阶段。由PM按照模版裁剪WBS，产出估算表，由QA协助审查。与此同时做demo，修正WBS 116、 (SP1.2, 1.4, SP 2.1) 您如何估算项目的规模与人力，如何规划您项目的细部时程与预算

? 公司模版制作规模和工作量，估算功能列表，按照人员的能力系数估算人员能力

? 规模单位为LOC（代码行）。按照demo中的功能点，每个元素的开发量，估算出整个产品的规模。估算出功能，底层和

页面的规模综合。规模的估算参考历史项目“邮件系统”，特殊的自主估算并请同行经理做评估。 ? 通过公司级的表格进行规模-工作量的转换。按照人员工作系数转换，一个人一天多少LOC？人力能力系数，按照人事系

数。 ? 人力能力系数是由公司的制定的公式算出来。 117、 您如何规划您的项目及书面化规划结果？

A、SP 2.1 建立预算及时程：建立并维护项目预算及时程。

? 用project制作项目甘特图。人力与WBS上偏差10%是可允许的。

B、SP 2.2 界定专案风险：界定并分析项目风险。

? 识别风险，整理风险列表； ? 确定项目所需资源； ? 确定配置管理

C、SP 2.3 规划数据管理：规划项目数据管理。

? 在项目计划中有数据管理计划 ? 在配置计划中详细规划数据管理

D、SP 2.4 规划项目资源：规划必要资源以执行项目。

在项目计划中， ? 确定项目成员； ? 确定项目时间范围；

? 确定项目所需的开发工具及环境；

E、SP 2.5 规划所需知识与技能：规划执行项目所需之知识与技能。

?

在培训计划中，有项目所需的技能和知识说明

F、SP 2.6 规划干系人员之参与：规划已界定的干系人员之参与。

? ? ?

在培训计划中 确定项目成员；

确定项目培训参与人与主讲人

G、SP 2.7 建立项目计划

在项目计划中集成风险计划，资源，配置管理等。 ? 建立了项目计划

H、(IPM SP1.4, SP1.5) 您如何建立及使用项目的集成计划？(管理项目)

集成在项目计划中

118、 (SP3.2) 您如何调整项目规划资源与实际获得资源间的落差?

? ?

留有管理的时间

例会和周报中及时反馈问题，若成员对所需开发技术不熟练，组内开展培训指导；

风险管理

119、 (SP1.1, 1.2) 您项目中如何定义风险来源、类别与参数？ ? 公司组织级文档中有风险管理过程，提供了识别风险等的方法； ? 组织风险库中定义了风险的来源和类型； ? 在风险列表中会对风险进行参数估计。

120、 (SP 2.2) 您如何鉴定、评估与排序您项目的风险？

? 鉴定：按风险库中提供的类别、风险管理过程，进行风险的识别与鉴定；

? 评估：在《组织风险库》中有风险分析指南，风险发生的可能性分为极高、高、中、低、极低5种，并且有对应从高到低的分数；风险的影响也分为同上的5种，也有对应的从高到低的分数；风险值=风险可能性 x 风险影响；在项目风险列表中会计算该值； ? 排序：按风险值高低即可对风险进行排序。

121、 (PMC SP1.3, RSKM SP3.2) 您如何监督项目的风险?是否曾经实施过风险减缓 (规避) 计划？如何决定风险减缓 (规避)

计划何时应被启动？ (执行证据？) ? 如何监督：（1）项目会议中识别风险；（2）每周例会中检查风险；（3）风险缓解措施：开会讨论确定风险解决方法、解

决时间、负责人，项目经理和qa人员跟踪风险解决情况，在下次会议中报告； ? 遇到的风险：人员流动、开发人员对技术不熟练、有实习生会因为毕业答辩影响工程进度 ? 会议讨论风险及缓解措施，及时做好风险应对。（会议纪要）

Project Monitoring and Control

122、 (SP 1.1) 您如何跟踪项目的各项参数在项目执行过程中的变化？ ? 搜集数据：

量：成员周报，汇报工作完成情况以及问题； 质：小组长进行代码检查、问题解决 ? 汇报：进展报告、阶段性的度量分析报告；

123、 (SP 1.2) 您如何跟踪人员的承诺？ ? 每周例会，会议纪要记录任务分配； ? 项目成员每周五提交周报，汇报工作情况。

124、 (SP1.7)在您的项目中您实施哪一种类型的里程碑评审? 如何实施？评审那些内容？是否有执行纪录？ ? 按照项目计划中的里程碑评审计划，有需求、设计、代码、发布四个里程碑评审；

? 如何实施：（1）评审会议之前要保证所有提交文档都经过了评审并提交了配置库；（2）收集数据，制作里程碑报告ppt；

（3）邀请QA和相关组参与里程碑评审；

? 评审的内容，主要为里程碑ppt报告。（1）项目该阶段计划（2）项目执行情况（3）配置管理执行情况（4）项目存在问

题、解决情况以及下阶段安排等 ? 执行记录：有评审计划、评审会议纪要、评审问题日志、评审报告。

125、 (SP2.1, 2.2, 2.3)您如何在您的项目中书面化记录矫正措施,与确保矫正措施被实施? ? 会议纪要中提出问题、跟踪问题处理； ? 成员周报中汇报问题解决情况； ? 通过Email汇报问题解决情况； ? 及时通信工具汇报问题解决情况；

集成项目管理

126、 (IPM SP 1.3)您项目如何规划，建立及维护项目的工作环境，是否曾参照那些组织标准？ ? 项目管理工具使用project，在项目计划中描述开发环境；

? 公司组织级文档中有项目计划模板文件，其中描述了应提供怎样的项目管理工具以及配置管理工具，项目计划的制定参照该

文档。 127、 (IPM SP1.4, SP1.5) 您如何建立及使用项目的集成计划？ ? 建立集成计划：根据项目计划，按照模板，制定项目集成计划； ? 使用集成计划：按照集成计划中的时间、策略进行项目集成。

128、 (PP SP 2.6 IPM SP 2.1, SP 2.2, SP2.3)您项目有那些干系人员，您如何管理与干系人员的参与？如何协商他们的工作与

解决工作上的议题？ ? 干系人员：开发人员、客户

? 管理：通过mail方式管理相关干系人

129、 (GP 3.2, IPM SP1.6) 项目如何回馈项目及过程执行的工作产品与lesson learn给组织，有那些工作产品被回馈，您可以

说明一下您项目的lesson learn吗？

Lesson learn 经验教训

? ? ?

项目总结，项目总结会议中对框架的优缺点讨论。过程方面的反馈回馈给公司一级。 提出过程改进建议，提交mail给EPG。

Epg参与项目总结会议，讨论流程的问题。EPG记录流程改进意见。Epg将记录发给老板，CC给项目组，确认收到项目组的回执并给与回应。

您可以说明一下您项目的lesson learn吗？

? ?

Measurement and Analysis 130、 (SP1.2，1.1)在组织及项目中收集什么度量值以支持度量目标? 这些度量值是如何被决定？与企业目标的关连性为何？

? ? ?

进度，成本和时间。指标值是项目组定的，进度偏差在公司级允许下项目组制定。 度量项是公司制定的。有文档说明度量的目标。 与企业目标的关连性为何

度量分析人员阶段性汇报度量报告给相关人员（高层，项目经理）；度量分析结果用来了解项目状态。根据度量结果来缓解或修正开发量

项目结束的时候提交度量报告到组织库中。

131、 (SP2.4) 度量分析结果如何被沟通及使用？

?

? ?

需求发展

132、 请问您的项目如何完整获得干系人员需要，并逐步发展为完整的需求，请说明需求诱导及发展的步骤，及其相对应的产

出。

A、SP1.1 诱导需要：诱导干系人员提出产品生命周期各阶段的需要、期望、限制、及接口。

获取需求，整理成《用户需求列表》，基本功能确认后，需求分析，制定需求规约说明，进行评审。

B、SP1.2 发展客户需求：转换干系人员的需要、期望、限制、及接口成为客户需求。

需求文档，随着需求收集工作做补充和修改工作

C、SP2.1 建立产品与产品组件需求：建立并维护基于客户需求而来的产品与产品组件需求。

需求说明书做计算机说明，将数据结构做部分说明。

D、SP2.2 配置产品组件需求：配置需求至每一产品组件。

需求跟踪矩阵将需求分配对应到各个组件中。

E、P2.3 界定接口需求：界定接口需求。

在《需求规约说明》中界定了接口需求。

133、 请问您的项目会如何分析与确认发展完成的需求？确保其充分，必要，平衡的符合各方需求，且可真正满足使用者实际需

求？

A、SP3.3 分析需求：分析需求以确保它们是必要且充分的。

评审需求规约，制作界面原型

B、SP3.4 分析需求以达成平衡：分析需求以平衡干系人员之需要与限制。

与客户达成原则：大功能由客户确定，细节由业务人员决定，老板关注 对需求分析：有功能超出成本的需求被提出，建议客户下期完成。。

C、SP3.5 确认需求：确认需求，以确保最终产品在使用者环境的运作符合预期。( REQM SP 1.1, 如何建立与客户对需求共识？)

? 客户需求确认单

技术解决方案 (AFG) 134、 (SP1.1, 1.2)请问 贵项目实施时，对于实现需求的方式或产品架构的可能解决方案，项目会如何找出所有可能解决方案，

如何决定最终之解决方案 ? 系统解决方案，两种选择：（1）FreeBSD系统；（2）NFSARK系统；考虑的角度：考虑客户的使用 ? 会议讨论，决定选择方案。《重大事件决议表》中记载

135、 (SP 2.4)请问 貴项目在执行过程中，如何评估各产品模块应自制，再用，或是购买？ ? 请根据Gateway的实际情况进行回答。利用开源代码？

136、 (SP 3.2) 请问 贵项目安装、操作、维护最终产品之文件之规定为何？

? 编写用户使用手册，其中包含安装说明

Requirements Management

137、 (SP1.4) 请叙述您如何维护,需求的双向追溯, 从需求文件到设计文件,原始程序与测试

? 各阶段由相应的阶段负责人维护需求跟踪矩阵，以及各阶段的需求说明：概要设计、详细设计、代码、测试

Product and Process Quality Assurance 138、 (SP1.1)请说明您项目的流程与相关标准、程序及流程描述之符合性如何被客观评估？什么时候被评估？ 有那些流程被

评估？ ? 流程符合性：

（1）QA做过程审计，频次按照质量保证计划来，2~4周； （2）检查是否按计划实施； （3）检查配置管理；

（4）参与项目会议，跟踪项目问题

年末EPG邀请评估组织标准过程，过过程打分

139、 (SP2.2 )请问您项目各项QA工作的记录如何被保管？那些资料被保管？ ? QA工作记录，表现为审计报告和QA周报。

产品集成

140、 (SG1,SG3) 请问 贵项目产品开发后，如何规划与执行集成及集成测试作业，请说明细部之作业？

A、SP1.1 决定集成顺序：决定产品组件集成的顺序。 ? PM根据模板制作集成策略，制定集成顺序；说明集成测试的软硬件条件、根据业务需求先后决定集成先后性。

B、SP1.2 建立产品集成环境：建立并维护支持产品组件集成所需的环境。

集成计划中表述集成的过程：软件通过UC，客户环境准备OK

C、SP1.3 建立产品集成程序与准则：建立并维护产品组件集成的程序与准则。

? 有《集成策略》

D、SP3.1 确定待集成的产品组件已准备就绪：在组装前，确定组合产品之各个必要产品组件已适当的界定、依据描述功能运作，且产品组件之接口符合接口描述。

集成工作流程：按照集成计划， PM集成之后，将继承产品包发布给测试人员，测试人员测试时有bug记录。每次集成后，发布集成报告，其中列出问题。

E、SP3.2 组合产品组件：依据产品集成顺序与可用程序，组合产品组件。

内部接口与外部接口，通过审计发现是否定义内外接口。测试来发现接口是否有问题 ? 不会

F、SP3.3 评估已组合的产品组件：评估已组合的产品组件其接口兼容性。

概要设计中

? 不会

141、 (SP2.1) 请问 贵项目对于产品各项内部及外部接口说明，如何审计其涵盖度与完整性？

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ydd6.html