2022年上海大学管理学考研复试核心题库之案例分析题精编

2020年上海大学管理学考研复试核心题库之

案例分析题精编

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第 2 页，共 53 页 特别说明 本书根据最新复试要求并结合历年复试经验对该题型进行了整理编写，涵盖了这一复试科目该题型常考及重点复试试题并给出了参考答案，针对性强，由于复试复习时间短，时间紧张建议直接背诵记忆，考研复试首选资料。

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第 3 页，共 53 页 一、案例分析题

1． 案例：双汇和春都：两种管理两种结果

我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近几年连续出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速喊起，而另一个却严重滑坡呢？

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国笫一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？

双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资在茶饮料等十多个大型项目上，由于缺乏流动资金，这些项目大多无法启动。

在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%—70%。而春都集团的12亿元贷款中，有

6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。

春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润一4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言:“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”

试分析：

（1）春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？

（2）双汇集团成功的主要经验是什么？

【答案】（1）春都集团曾是我国肉食品加工行业著名的企业集团，中国第一根火腿肠的诞生地，曾创造出好的业绩，但最终由肉食品加工业的排头兵变成落伍者。春都失败的主要原因是：①春都集团盲目扩张，决策失误，在发展中贪大求快，在人才、管理和资金实力都不具备的情况下，收购兼并多家亏损企业，横跨几个行业，这种非相关多元化战略没有增强企业的竞争优势，反而加速了企业的失败。②春都集团在发展中不重视相应管理水平的提高，使得现有的管理水平无法适应企业快速发展的要求。企业在决策、计划、组织、控制等多方面存在问题。

（2）双汇集团成功的主要经验是：①双汇集团定位明确、决策合理，紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，双汇的相关多元化战略充分发挥了企业资源的协同效应，增强了企业的核心竞争能力。②双汇集团在企业的发展过程中，重视管理水平的提高。在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面都形成了自己的管理特色和管理优势。

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第 4 页，共 53 页 2． 案例:总经理的助手

K 公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师作为他的助手。此人曾经在一个大的公用事业公司负责内部审计部门的工作。总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性，要求他帮助解决。

新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员，以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀生开会讨论。在摆出公司的问题之后，指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售各部门的开支问题。经过多次调查研究之后，总经理的助手发现各部门效率低下的根源是由于部门太多，就在经营管理方面做了许多改革。此外，他向总经理打了许多报告，逐项阐述他的下属所发现的效率低的情况和长期的改正措施。这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省两千多万元。

在执行这些节省开支的计划的过程中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。

试分析:

（1）为什么会造成这样的局面？

（2）如果你是总经理，你将如何防止出现这种局面?

【答案】（1）出现这种局面的主要原因是：新助手作为参谋人员却未经总经理授权而向总经理的直线下属行使直线职权，造成“多头领导”。

（2）这实际上是合理利用和正确发挥参谋人员作用的问题，需要注意几点。

首先，要明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。

其次，必要时授予参谋在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性。

最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里获得有价值的支持。

概言之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”“不要篡权”；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。

3． 案例:艾森豪威尔的英明决策

1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息:今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对气候恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D ”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组负责人、气象学家斯塔格提出一份预报，有一个冷锋正向英吉利海峡移动，在冷锋过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登陆的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定:“好，我们行动吧!”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆舰船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。

试分析:

（1）从决策目标的要求来看，案例中所体现的决策属于哪种类型？这一决策有何特点? （2）你如何评价艾森豪威尔的决策？

【答案】（1）从决策目标的要求来看，案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”，在现实条件下力求选择最佳决策方案。

（2）这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日即“D ”日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D ”日——6月6日并不理想，强风，低云，诺曼底海滩上的海雾，这对登陆是不利的但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D ”日，符合“满意准则”。反之，

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第 5 页，共 53 页 如艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军将会付出更多血的代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。

4． 案例：管理的理论流派

某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰勒，赞赏泰勒所主张的“有必要用严密的科学管理知识和方法代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的十四条管理原则。

在讲述经验管理学派的理论时，这位教授又强调管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发进行管理和研究，因为管理无定式。在介绍权变理论学派时，这位教授又说，在企业管理中要根据企业所处的内外条件，随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

部分同学感到非常迷惑不解，认为教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解释。教授却笑而不答，反倒要求学生自己去思考，得出自己的结论。

试分析：

（1）你是否认为该教授的上述观点是前后矛盾的，为什么？

（2）在组织管理中，有无可能将管理的基本原理和原则与组织实践结合起来？如何正确结合？

【答案】（1）教授的上述观点看似前后矛盾，实际上并不矛盾。它反映了管理是科学性和艺术性的结合。

（2）在企业管理中，力求将管理的基本原理和原则与具体实践相结合，实践证明，也是能够正确结合的。因为一方面，管理的基本原理和原则来源于实践经验的总结；另一方面，管理的基本原理和原则要通过实践来检验其有效性，同时，有效的管理原理和原则只有通过实践，才能发挥其指导实际工作的作用。

5． 案例：宝钢技术创新战略分析

宝钢是我国建国以来引进技术最多、装备水平最高、创新力度最强、规模最大的现代化大型钢铁联合企业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。

宝钢技术创新的总体战略目标是：实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走。第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一、二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当。第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变。实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过同时期韩国浦项钢铁公司的水平，在国际钢铁领域独占2?3项宝钢专有技术。

战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，战略目标更有可操作性。

（1）宝钢的模仿创新

宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。

宝钢一、二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合，在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等领域具有世界领先水平，其中有数

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