安邦-管理视野

〖管理新情报〗 1

明茨伯格：直觉无法训练，只能通过实践培养 1 面对不踏实的中国经理人，你该怎么办？ 1 怎么样培养高管的决断力和执行力？ 企业家精神就是去体验需求 2 客户不懂，我们就“讲课+销售” 3 别人不做的，我们做！ 3

不要花自己的钱办事 4 套话型蠢话 4 〖管理思想研究〗 5 马上就雇佣大体相似的人 5 〖管理书摘〗 6

你还需要第八个习惯（续） 6 〖策略分析〗 9 创新的条件 9 〖企业家谈管理〗 10

我确实组织了一个非常棒的团队 10 〖客户问题反馈〗 12

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〖管理新情报〗

明茨伯格：直觉无法训练，只能通过实践培养

做决策的时候，经理人通常要运用直觉。那么他应该怎样训练自己的直觉呢？对此，著名的管理大师明茨伯格指出，直觉不是依靠训练来获得的，经理人所做的都是在妨碍运用直觉获取信息。官僚主义就是这样的障碍，过度的控制机制也是如此。人们因为受到控制而感到害怕，这时就不会相信自己的直觉了；真正掌握直觉的方法，只有通过实践。充分掌握决策问题的状况，有助于培养决策的直觉。明茨伯格说，要知道，没有人能够通过阅读财务报表获得直觉。明茨伯格还强调指出，经理人的最大陷阱往往是混淆了自负与直觉。当你对决策很有把握但却不知道这是为什么时，你是在运用直觉；而自负则是你傲慢和自大地认为这就是正确的决策。一些经理人故意装作拥有直觉，但他们的自负妨碍着一切，其威胁在于经理人过于认真地对待自己的自负，这样他们就无法知道自己是否真正对企业成功与否负责。举例来说，当今美国风行的一种观点是，因为公司股票价格看涨，所以公司的首席执行官肯定是一位天才。但这个观点是错误的！很多首席执行官接手的都是已经站稳脚跟、拥有忠实客户的公司，这些公司在销售增长、成本下降时都会自然地盈利。实际上，这些首席执行官只不过是依靠公司以前打下的信誉赚钱。明茨伯格认为，要掌握好直觉的运用，这就要求经理人既要充分了解情况，又要保持客观态度。但事实的倾向刚好相反：你越接近对情况的了解，你就越变得缺乏客观，越来越自负。对大多数员工而言，如果公司业绩不错，那么首席

执行官一定是位天才；而对经理人来说，他就必须具有看清这种谬误的能力。

面对不踏实的中国经理人，你该怎么办？

近日德勤会计师事务所与北京天健会计师事务所的正式合并办公将进入实质性阶段，而如何留住现有人才，成为了德勤最紧迫的问题。德勤CEO白礼德坦言，这已经成为像德勤这样的跨国公司竞争力和未来持续发展的关键所在。白礼德说：“目前国内资深经理级人才的跳槽率达到30[%]―40[%]，而全球平均水平为5[%]―10[%]，企业亟须大力关注如何留住员工。”当然人才匮乏也并不是只发生在注册会计师这个行业，中国青年软件振兴计划工作委员会等单位日前对4400多人的“中国软件人才生存状况”的调查表明，我国的软件人才不仅“后继乏人”，而且由于培训缺乏、教育模式陈旧等原因更是“后继乏力”。而其他跨国公司需要的高级人才，现在也普遍出现缺乏。看来职业选择机会太多，是中国的经理人不踏实的重要原因。不过安邦分析师以为，这恰恰也是中国至今尚未出现国际顶尖经理人的重要原因。情况很简单，专业强调的就是专一性，成天跳槽的人，脑袋里全是如何跳槽的观念，自然成就的是“跳槽专业”。他们中的不少人在本质上是口是心非的：让自己经营的公司坚持一个专业50年不动摇，自己却在3―5年之内就打算换个行业干干了。面对这样一种现实，企业该怎么办？白礼德认为，要留住关键性人才，成功的跨国公司，尤其是在内地经营的跨国公司，应重点关注以下几方面：培养人才，不仅需要传统式的培训，但更应利用在职培训；要鼓励员工

“学习如何学习”；以新型激励方式使用人才，着重新颖或“弹性”的工作分配；加强员工沟通，使之有机会向同行及其通常不会求助的其他专业人士学习。

怎么样培养高管的决断力和执行力？

杰克??韦尔奇近日在谈到自己的招聘经验时指出，在招聘职位的时候，所有的候选人至少应该具备积极向上的活力和激励别人的能力。“我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。”韦尔奇同时认为，决断力和执行力可能靠经验积累和管理培训来提高。“在自己的职业生涯中，我曾多次看到，经理人学会了做艰难的决定，以及关注最后的结果。”GE的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约120人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约1/4是从其他部门调过来的，例如工程部门和制造部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。在加入后的一年，这些新兵会被编入3－6人的审计小组，到GE设在世界各地的机构中工作。在经历12周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向CFO和CEO们汇报发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问题。在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员做报告的时候，他们会保留自己的意见。但随着时间的推移，通常在3－5年以后，会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自于对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另

外，他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么以前的工作就等于白做了――失败会是一位好老师。这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，在GE规模最大的几个事业部门担任CEO的人以及一位副董事长，都是从审计部门培养出来的。

企业家精神就是去体验需求

诺贝尔经济学奖得主弗农??史密斯最近在北京就“企业家精神”这门科学表示：企业家精神是大学里所开设的一门课程，而且还有很多培训项目是关于企业家精神的，同时给学生提供了实际训练的机会，让他们在一些具体项目里去想主意、研究新产品或者是服务。企业家精神就是知道如何去做。而且企业家精神需要找到新的方法、新的技术，只有这样才能创造新的产品，创造消费者愿意购买的产品。我们现在有很多的突破，特别是在电子产品方面，过去从来没有像现在这样创造过这么多的产品来满足人类的需求和需要。这也是边学边做的结果，我自己有这方面的经历和经验。在1976年初时我的实验室第一次开始使用电子装置，我们开始在终端机器和计算机以及软件的环境里进行实验。之前我们都是用来操作，当时想如果利用这些电子设备，我们的工作可能就会变得更加容易、效率会更高。但是我们很快就发现使用这些电子设备和仪器以及计算机，还有先进的通讯网络时，我们能够迅速地、更快地处理更大量的数据，而且我们还能够去考虑、去制定实验计划，还可以接触到更多的市场，在这个市场里

参与者的信息能够迅速由我们的计算机处理，反过来能够帮助我们取得更多的成果，实现贸易上的突破。正是这种发现以及学会了使用现代科技，我们的实验室第一次创建了我们所说的一种现代拍卖方式，也就是网上拍卖。有一些东西我们可以打包放在网上进行拍卖，而且这种技术有更广泛的应用，我们很快也发现由这种技术带给我们很多的机会。这些发现极大地提高了我们的效率，正是因为这个过程，掌握了这些新技术，我们开始考虑新技术对我们产生的影响。正是这些变化使我们要重新考虑如何使用这些新技术。因为这是书本上学不到的，这不是文章上能够了解到的，这完全需要经过经验和亲身体验才能了解到。

客户不懂，我们就“讲课+销售”

神雾公司是一家成立于1995年的高科技节能技术公司。在9年时间里，神雾公司的净资产从1995年的不足20万元猛增到目前的1.6亿元。已投产的各种蓄热式烧嘴加热炉达134座，连续3年在中国蓄热式技术的推广应用企业中业绩第一。但创始人吴道洪刚开始进行市场推广的时候，在过去相当长的一段时间内，国内相当部分的企业对于节能和环保的认识多少还停留在概念阶段，让企业“额外”拿出一笔钱对设备进行节能和环保的改造并不是简单的事情，因为企业节能意识薄弱，吴道洪在推广他的技术时听到最多的一句话就是“你的技术这么好，为什么别人没有用？”在这种情况下，吴道洪有着一套特别的营销模式――讲课+销售。吴道洪说，“我们目前的销售方式就是讲课，去给企业的技术人员和管理人员讲授关于节能的课”。所

以在9年的时间里，他每年有200多天去外地的钢铁、油田等大企业开讲座，用他自嘲的话说就是去“忽悠”。从1997年开始，天津一些钢铁企业的技术人员就经常邀请吴道洪去天津讲课和交流，但是8年来，公司在天津市场却没有任何订单。然而到了2004年，公司在天津市场达到8000万的收入，对此，吴道洪解释为：“懂技术的人员都没有权力，而有权力的人不了解技术。到现在这些人（技术人员）慢慢有了权力了，而且去年钢铁企业形势好，大家都有钱，就开始节能。”事实上，随着中国近年来开始出现能源供应危机，节能产业的市场也随之具有了巨大的想像空间。

别人不做的，我们做！

配料系统是橡胶轮胎生产中的一个关键环节。青岛软控目前在这个国内市场中占有率超过80[%]以上。在青岛软控5年的发展过程中，每年的增长速度都超过50[%]，总资产从2000年100万元发展到目前的4亿元。但是在这套系统刚刚推出的时候，创始人袁仲雪却发现很多橡胶轮胎厂是只认硬件不认软件。在这些厂家看来，硬件是实实在在的东西，而软件却是看不到的，所以他们的观念是认为只有硬件值

钱

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而

不

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style='color:black;background-color:#A0FFFF'>舍得在软件方面大量投入。而且配料是橡胶轮胎行业生产的第一道工序，如果出现问题会损失惨重，对于青岛软控这家企业的不熟悉也让这些厂家不敢贸然引入这套系统。这时袁仲雪提出“无偿的维修服务”以及“国内维修24小时到位”的概念。维修收费在当时是行业的通例，而且

也是公司创收的一个途径。所以袁仲雪提出这一做法遭到了公司内部非常激烈的反对。但是袁仲雪认为，橡胶轮胎行业都是使用国外公司的产品，而国外公司的维修费用非常高，所以青岛软控可以通过提供服务曲线占领市场。当时山东有一个大企业5月1日打雷把设备击坏了，整个工厂停工，该企业通知设备制造商――一家德国著名公司派人来维修，德国人的答复却是最快也要5月27日才能到，而工厂停工每天损失是100万元。在没有办法的时候他们找到青岛软控。袁仲雪立刻让技术人员连夜赶到现场，5月3日，青岛软控用了一个自己开发的替代系统让工厂暂时恢复了正常生产，整个过程都是免费的。到5月27日，德国工程师前来重新进行了维护，这家企业为此付出了差不多30万元费用，然而不到一个星期，这个系统又瘫痪了。最后这家企业又找到青岛软控解决问题。从这以后，原来只用国外产品的这家企业开始只用青岛软控的产品。这件事情很快在行业里边传开，“维修不要钱，而且不仅青岛软控提供的产品维修不要钱，别的公司的设备维修也不要钱。”青岛软控就这样打开了市场。

不要花自己的钱办事

有人说了：那我找哪个傻瓜去要钱？在这个经济第一的世界里，社会生活的主要表现方式就是资源的产生、转移和转化。人人都有资源，什么机构也都有资源，仅仅也就是数量、质量和表现方式的不同。有的人有钱，有的人有技术，有的人有绝活，有的企业长于生产，有的企业长于咨询，有的企业致力于投资。不管怎么样，只要资源能够达到契合、协同，就可以产生财富。你只要有知识、有能力，或者有

其他非货币形式的竞争优势，你就要竭尽全力将这种资源最大化，然后寻找契合方――投资方，除非万不得已，不要做取存折、卖手表之类的自我筹资行为，要各担各的风险，各尽各的责任义务。在这个世界上，能够用别人的钱把事情办成才是真本事！这个原则虽然表达起来很通俗，却高度表达了企业家们对市场经济背景下“利用资源、协作生财”的认同。如果你连出钱的人都找不到，那么就更不能出自己的钱了。

套话型蠢话

建立制度的目的是为了规范员工们的行为，员工当然要执行，但是制度本身并不是完全正确的，也不能涵盖所有的现象，尤其不能涵盖没有发生过的现象。有一天下午，我送走了三批令人不快的推销软件、VI设计之类的说客，心中颇有点气恼，手头事情又多，一直处理到快下班，案头还有一堆事情??就在这时一位中层管理人员走了进来，冲着我就是一阵连珠炮：“某某工序，员工没有遵循ISO9000制度的管理，擅自改变操作规范，出现次品，根据制度要严厉处罚，我做出了处理决定，但是他们不服，跟我吵了起来??我听清原因后，觉得他们有道理，处罚已经出去了，怎么办？原制度要不要继续执行？”我心中压抑着不快，没有听清他的叙述，就抛出一句“

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