安钢高炉管理制度

安钢2000M级高炉总承包工程

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管 理 制 度

编号：AYG031A-B01

安钢2000M3级高炉总承包工程项目部 二 ○ ○ 三 年 十一 月 十 日

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安钢高炉总承包工程项目部成员工作准则

AYG031A-B01-1#

一 项目部成员要严格履行各自的岗位责任制，以提高工作效率和工作质量为中心，创造性地开展各项工作。

二 项目部成员要增强对工作的责任感，忠于职守，完成好本职工作和领导临时交办的事项。同时要形成一种和谐的工作氛围，团结协作，多加沟通，不让任何一个工作环节出现问题而影响整个工作质量。

三 项目部成员要严格执行项目部的各项规章制度，在各自的岗位上，要按照规定的工作程序进行工作。

四 项目部成员在工作中遇到异常情况，要及时向有关负责人报告，以迅速确定解决问题的合理方案。

五 项目部成员要勤奋工作，努力学习，不断提高自身的工作能力和业务水平。

六 项目部成员要发挥团队精神，注重集体力量和智慧。 七 项目部成员要认真作好工作计划，做到有条不紊，有序工作。

八 项目部成员要按期作好工作总结。

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编码管理办法

AYG031A-B01-2#

一、安钢2000m3级高炉总承包工程的项目编码统一按院编码即： AYG031A。

二、编码管理分为两大类：一是项目类，包括子项和孙项（详见项目分解结构表）及其所属的费用，统一用数字加大写英文字母表示。如槽上系统的工艺设备为：AYG031A-01-05-D1-E02 炼铁专业记帐码 设备类组码 安钢高炉 孙项: 工艺设备 项目号 子项: 槽上系统

详细分类见本办法的第三、四、五条。二是文件类，包括合同及各种管理文件。统一用大写英文字母加数字表示。如项目来往传真：AYG031A-B01。详细分类见本办法的第六条。

三、在项目及费用类中，按性质分为五类33个组码： 1、H类：院本部费用。其中 H01：人工费 H02：差旅费 H03：文印加工费 H04：招待费 H05：办公费 H06：材料费 H07：交通费 H08：通讯费 H09：资料费

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H10：修理费 H11：水电费 H12：保险费 H13：低值易耗品 H14：折旧费 H15：技术服务费 H16：开办及有关手续费 H17：代理人费 H18：保险费 H19：招标管理费 H20：现场排污及清扫费 H21：仓库保管费 H22：来华及出国人员费用 H23：质检费 H24：财务及税费 H25：其它费用

2、D类：设备材料费用。其中 D1：设备费用 D2：材料费用

D3：设备材料其它相关费用 3、S类：施工费用。其中 S1：建安工程费用 S2：建安工程其它费用 4、T类：开车服务费用。其中 T1：开车费用

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T2：开车其它费用 5、O1：其它费用

四、在项目及费用类中，费用的归集随项目，即不管哪一种费用必须列入项目类中。对不便于划入子项或孙项的费用可将子项或孙项的编码设为00。若子项和孙项均为00则表示归入项目中，若有子项而孙项为00则表示归入子项中。如人工费不便于划入子项中，则用AYG031A-00-00-H01表示。

五、在项目及费用类中，若按专业分，则要列记账码。专业记账码如下：

专业名称 技术经济 炼铁 机修 设备 电力 传动 仪表 电讯 铁路信号 计算机 专业编码 E01 E02 E06 E08 E09 E10 Ell E12 E13 E14 专业名称 燃气 热力 建筑 结构 给排水 通风 总图运输 机械化 工程经济 专业编码 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E22 E23 E24 六、在文件类编码中，跟随项目号后面必须是大写英文字母 A：表示合同及商务文件、询价书、技术商务标书等。其中 01：合同及商务文件 02：询价书 03：技术商务标书 04：其它

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B：表示项目管理文件。其中

01：管理制度、办法和项目重要文件(项目实施规划、项目计划、

设计计划、公司与用户的协调程序、设计数据、项目进展情况报告、项目进度计划、项目完工报告、项目审计报告等) 02：会议纪要 03：发出的传真和函件 04：接收的传真和函件

05：报告期的各种报告，周报、旬报、月报、季报等 06：计划完成情况报告 07：其它

C：表示概预算、估算等文件，该类文件必要时加盖“密”字。 D：表示设计文件 E：表示采购文件 F：表示施工文件 G：表示开车文件 H：表示其它或综合类文件

七、 文件实行计算机管理，可以按时间、单位、内容、编号、文件类型、文件去向进行检索。

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信息管理规定

AYG031A-B01-3#

一 为了使信息工作规范化、制度化，并为项目管理服务，制定本规定。

二 本规定的信息，是指项目管理组内部及项目管理组与用户、 制造厂商、施工单位、分包商、国外公司等往来的商务、技术等文件， 包括技术图纸、信函、传真、资料、电话记录、音像资料、会议记录 及项目管理组内部的各种信息。

三 凡需要起草文件者，先领取文件发文单，并按文种拟好文件 初稿，报相关经理进行审核。

四 文稿审核后，由相关经理签发，资料管理人员负责文件的登 记、编号、发送、存档工作。

五 起草文件时，文字要简明扼要，主题突出。起草文件必须用 钢笔，或直接用计算机输出品。

六 对外来文件，资料管理人员进行归口管理，负责登记、处理和归档工作。任何人不得私自截留外来文件。

七 任何人不得擅自向外单位和部门提供未经项目经理审批的文件和资料。

八 凡需要借阅文件者，要按照借阅程序办理手续。 九 文件的编码要严格按照<<编码管理办法>>的规定执行。

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项目经理职责

AYG031A-B01-4#

1 项目经理的职责

1．1 项目经理是院在安钢2000m3级高炉承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。

1．2 项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务。

1．3 项目经理按照院的制度和授权，全面组织、主持项目组的工作。 2 项目经理的主要任务

2．1项目经理代表院与业主联系，在合同条款、院规定的范围内对承包工程的实施管理全面负责，遵守项目所在地的各项法律、政策，维护院的信誉和利益，严格履行合同或协议。

2．2确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，组建项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组主要成员，有效地开展项目工作。

2．3确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解，使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。

2．4拟定与业主以及公司内外各协作部门和单位的协调程序，建立与业主以及公司内外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。

2．5适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设

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计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。

2．6对项目的费用／进度进行综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准，对工程进度和费用的实施情况的实耗值进行定期检查，实行有效控制。

2．7建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。

2．8依据总包及分包合同，处理与业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。

2．9定期向公司汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题，以便及时处理。

2．10工程竣工后，组织做好工程交接、试车考核、财务结算等工作， 取得业主对工程项目的正式验收文件。

2．1l组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完 工报告，总结经验、教训和对今后工作的建议，为公司积累有益的经 验和资料。

项目经理不在时由项目副经理全权代理项目经理职权。

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项目设计经理职责

LYG031A-B01-5# 1 职责

1．1设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调项目的设计管理工作，全面保证设计进度、质量和费用。

1．2受项目经理委托，设计经理可以代表院直接与用户、专利商、制造商洽谈和处理设计问题或技术问题。

1．3设计经理要向项目经理报告工作，确保设计工作按合同要求完 成。 2 主要任务

2．1工程设计必备条件的可靠性和完整性。

2．2做好设计开工前的准备工作，商定设计各专业负责人。 2．3组织各专业确定工程的设计标准、规范、统一设计规定和重大设计原则并严格执行，会同质量工程师共同把好设计质量关。 2．4编制项目设计计划和设计开工报告，主持召开设计开工会议，提出设计的指导思想、依据、原则、分工、要求和内外协作关系，并把各项工作落实到各专业负责人。

2．5负责组织有关专业参加设计协调会议，协调与协作设计单位的条件关系。

2．6按照合同规定，及时将设计方案及文件整理交业主审查、确认，根据业主的意见补充、修改后进行下一步工作。

2．7会同进度计划工程师，根据子项主进度计划编制子项设计进度计划及子项设计详细进度计划。

2．8核发费用控制工程师提出的各专业、各阶段费用控制指标，组

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织各专业严格控制。当设计方案需变动时，应事先通知费用控制工程师，并向项目经理报告。

2．9组织做好业主变更和内部变更的设计工作。

2．10组织安排工程设计阶段全过程的工作任务，指导和促进各专业间问题的解决，按期向采购部门提交采购必须的技术文件，并要求采购部门及时返回制造厂的设备订货先期确认图和最终确认图。 2．1l主持有关设计会议，组织有关专业参加采购工作的厂商协调会。组织对供货厂商的技术评审。

2．12会同进度计划工程师、费用控制工程师编制设计工作执行效果测量基准，测定、检查设计人工时实耗值。

2．13定期召开设计计划执行情况检查会，掌握工程进展情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，并及时向工程部和项目经理报告。

2．14负责编写工程设计说明，汇总各专业文件，提出工程设计文件。 2．15工程施工前负责组织设计复查、设计交底和设计修改工作，尽 量将设计问题在施工之前处理完毕。

2．16组织处理现场提出的施工、试车中的设计问题。

2．17参加试车、生产考核、合同项目验收，组织各专业人员做好工程设计总结。

2．18工程结束时，对参加工程的设计人员提出考核意见。 2．19组织有关专业对工程设计阶段的资料和计算书等进行整理、立卷和归档，并作人工时消耗统计。 2．20编写项目设计完工报告。

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项目采购经理职责

AYG031A-B01-6#

l 职责

1．1采购经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的采购管理工作，全面完成采购工作的进度、质量和费用目标。 1．2受项目经理委托，采购经理代表院与供货商签订采购合同。项目实施过程中与采购有关的问题，通过采购经理与供货商进行联系。 1．3采购经理要向项目经理报告工作，确保项目采购工作按合同的要求完成。 2 主要任务

2．1编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。

2．2根据子项主进度计划，组织编制子项采购进度计划和采购详细进度计划。

2．3协助设计部门编制材料规格参考规定，保证有效地进行材料采购和节省人工时消耗。

2．4组织选择合格的供货厂商，并经业主认可。 2．5提出设备、材料询价商务文件。

2．6审查设计人员提供的采购询价技术文件是否齐全，同时与商务文件一起发往供货厂商进行询价。

2．7组织对厂商报价的商务评审和综合评审。

2．8召开厂商协调会，并准备好会议议程中商务部分的资料。

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2．9经过项目经理审批，确定供货厂商并与之签订订货合同。 2．10特殊情况下，需要委托招标公司进行设备订货，采购经理负责与招标公司的协调与跟踪。

2．11督促厂商履行订货合同，按时提交制造图纸和设备、材料。 2．12组织做好设备、材料的催交、设备检验、监制、运输、仓储及交接等工作。

2．13会同进度计划工程师和费用控制工程师制定采购工作执行效果 测量基准，测定、检查采购进展实耗值。

2．14定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研 究处理措施，按月编制采购情况报告。 2．15组织好采购工作的现场服务工作。 2．16组织编写项目采购完工报告。

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项目施工经理职责

AYG031A-B01-7#

1 职责

1．1施工经理在项目经理领导下负责组织管理合同项目的建筑安装施工任务，全面保证施工进度、工程质量和施工费用。

1．2当具体施工任务委托分包商进行时，负责对分包商的协调监督和管理工作。 2 主要任务

2．1在工程设计阶段，从施工角度对设计提出意见和要求。 2．2按承包合同条款，核发并接受业主提供的施工条件及资料。 2．3编制项目施工计划。

2．4根据项目总进度计划和子项主进度计划，组织编制项目总体施工进度计划和子项施工进度计划，分别经项目经理审核、批准后执行。 2．5组织编制确定现场的施工组织系统和工作程序，推荐现场各岗位负责人，报项目经理审批后执行。

2．6负责管理现场的所有工作人员，根据工作需要，对现场人员进行合理调配。

2．7组织编制施工组织设计、施工方案以及安全施工等文件。 2．8指导施工工程师对施工现场的规划、布局及施工总图进行管理。 2．9建立施工材料和工程设备供应情况的检查程序。

2．10建立工程费用检查系统，并向费用控制部门提供有关资料。 2．11监督执行质量检查规程。

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2．12会同进度计划工程师、费用控制工程师编制施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展实耗值。

2．13定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研 究处理措施，按月编制施工情况报告。 2．14监督检查现场库房管理工作。

2．15当委托施工分包单位进行施工时，负责进行施工招标和评标， 拟定分包合同条款，签订施工分包合同，并负责对分包单位的协调监 督和管理。

2．16组织核实分包施工单位的实际完成工程量，会同费用工程师审查分包施工单位的进度款报告， 并将审查意见报项目经理。 2．17施工任务完成后，组织编制竣工资料，协助项目经理办理工程 交接。

2．18试车考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进 行技术服务。

2．19组织施工工程档案资料的整理和归档工作。 2．20组织编写项目施工完工报告。

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项目开车经理职责

AYG031A-B01-8#

1 职责

1．1开车经理在项目经理领导下负责组织项目合同规定的院对用户 的开车服务工作。

1．2在试车、考核期间，项目开车经理受项目经理的委托，代表院管理现场工作，并代表院直接与用户、专利商的代表联系工作。 1．3项目开车经理要向项目经理报告工作，确保开车服务工作按项目合同的要求完成。 2 主要任务

2．1根据项目采用的工艺技术情况，确定开车委托的形式。 2．2组织项目开车服务人员研究合同项目的工艺设计和工程设计，对设计中有关开车操作方面的问题提出意见和要求。

2．3组织开车服务人员研究专利商或设计部提出的操作原则，组织编制或委托编制操作手册。

2．4组织编制设备操作规程、设备维护规程和安全生产规程。 2．5参加用户组织的编制试车方案的讨论。

2．6提出培训计划和协助开展培训其它事宜，协助用户组织培训。 2．7参加开车条件具备情况的检查。

2．8组织开车服务人员协助和指导用户或开车队进行试车。 2．9参加考核、验收，并会同用户、专利商审查性能考核记录和签署考核报告。

2．10 组织整理开车过程中的档案资料并归档。 2．11组织项目开车总结。

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项目财务经理职责

AYG03lA-B01-9# 1 职责

1．1项目财务经理负责组织管理合同项目的财务、会计业务。 2 任务

2．1组织编制项目财务资金计划，包括年度、月度财务资金计划。 2．2负责实施院对项目的筹资计划，并按合同和计划向业主催收各种款项。负责协调与税务部门的关系，按规定办理项目涉及的各种税项。

2．3建立会计业务和帐目，组织项目现金管理和成本核算。 2．4办理设备、散装材料付款和施工工程付款。 2．5处理工程欠款、拒付、索赔等事项。

2．6根据规定和需要办理各种保险，缴纳各种税款。 2．7定期进行财务结算，项目竣工时办理竣工结算。 2．8定期提出项目财务报告。 2．9负责财务监督，维护财经纪律。

2．10项目结束时，对项目有关财务、会计帐目、资料进行整理归档。

2．11 对项目财务工作进行总结。

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项目控制经理职责

AYG031A-B01-10#

1 职责

1．1项目控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、质量的综 合管理和控制，并协调管理进度计划工程师、费用控制工程师、质量控制工程师和安全工程师的工作。 2 任务

2．1编制项目控制程序 2．2编制项目控制计划

2．3组织进度计划工程师编制项目总进度计划和子项主进度计划，审查设计、采购、施工进度计划，并监督、检查进度计划的实施状况。 2．4组织费用控制工程师进行各阶段费用指标分解，并监督、检查费用控制计划的实施。

2．5 组织质量控制工程师和安全工程师定期和不定期检查工程质量和安全施工情况。

2．6会同设计经理策划并组织实施限额设计工作，评审实施效果，提出奖惩建议。

2．7组织编制项目费用／进度执行效果测量基准，进行项目执行效果综合分析，提出项目进展情况报告。

2．8负责审查用户变更和项目变更对项目费用／进度的影响，提出处理意见。

2．9参加编制项目质量计划，并在工作中贯彻执行，保证工作质量。

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2．10负责协调管理项目组的后勤及资料管理工作。

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进度计划工程师职责

AYG031A-B01-11#

1 职责

1．1进度计划工程师负责编制进度计划文件，协调和解决工程进度计划上的问题，对工程进度计划负责。 2 主要任务

2．1根据建设项目承包合同中的建设周期，制订出符合工程实际情况的进度计划，在计划管理活动中负责编制项目总进度计划、子项主进度计划和子项设计进度计划，会同项目采购、施工、开车计划人员编制和协调子项采购、施工、开车进度计划。

2。2组织编制设计、采购、施工、开车及项目(子项)执行效果测量 基准，为编制项目(子项)进展情况报告提供资料。

2．3检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能会影响工程进度的因素，提出措施，并向控制部门和项目经理报告。进度计划工程师提出的意见和措施，经项目经理批准后方可修改原计划。 2．4在定期召开的设计、采购、施工计划执行情况检查会后，向控制部门进行书面报告，进度计划工程师每月向项目经理提交进度计划执行情况报告。

2。5对主要设备合同的进度计划执行情况进行监督，并将偏离的情况及时向项目经理报告。

2．6负责审查施工分包单位提出的施工进度计划，将审查出来的意见报告项目经理。

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2．7协助项目经理协调设计、采购和施工部门的进度计划工作，使其顺利地完成总的工程进度计划。

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费用控制工程师职责

AYG031A-B01-12#

1 职责

1．1费用控制工程师负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工程费用进行控制。

1．2费用控制工程师在项目经理和控制经理的领导下，做好费用预算和费用控制的各项工作。 2 主要任务

2．1负责编制和贯彻执行工程费用控制计划及费用控制实施程序。 2．2协助项目经理建立项目工作分解结构及编码系统，为实行费用／进度综合控制奠定基础。

2．3按项目工作分解结构进行费用分解，经项目经理批准后形成分项工程预算，下达给项目设计、采购、施工及开车经理，作为各阶段费用控制的依据。

2．4在项目实施过程中，定期监测与分析费用的发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施，而费用计划的修改，必须得到项目经理的批准。

2．5编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理等提供费用控制的执行情况。

2．6测定、统计实耗值曲线，进行对比分析，找出费用计划执行中存在的问题。

2．7对分包合同中的工程费用进行审查和评价。

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2．8对照合同，审查分包单位提出的费用计划，并与原费用分解指标和预测的按月支付计划相比，找出偏差，提出措施。

2．9负责项目重大变更的估算工作，按规定程序严格控制项目重大变更。

2．10管理未可预见费的使用，每月向项目经理报告未可预见费使用 情况。

2．11工程交工后，协助项目经理对业主及施工分包单位进行工程结 算。

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质量工程师职责

AYG031A-B01-13#

l 职责

1．1质量工程师负责组织项目的质量管理工作。

1．2保证工程设计、采购、施工和开车的质量符合合同规定，维护院的信誉。 2 主要任务

2．1负责在项目中正确贯彻院的质量方针和质量保证手册。 2．2编制项目质量计划，建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的质量责任。

2．3检查项目质量计划的实施情况。

2．4检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量体系。 2．5组织签署、确认设备材料和施工工程的质量。 2．6解决与质量有关的问题。 2．7管理对不合格问题的处理。 2．8编写项目质量报告。

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安全工程师职责

AYG031A-B01-14#

l 职责

1．1安全工程师负责项目的设计、设备材料运输保管、施工和开车的安全防护等工作。 2 任务

2．1编制项目安全、卫生管理计划，并监督实施。 2．2贯彻执行院的安全、卫生等规章制度。 2．3负责现场安全教育和培训。

2．4参加研究设计方案中有关施工和生产操作中的安全问题。 2．5参加研究设备材料运输保管中的安全措施。 2．6参加研究开车中的安全措施。 2．7建立工程现场的消防、急救设施。

2．8负责现场的安全检查，处理施工现场发生的安全问题。 2．9负责与地方安全、卫生部门的工作联系。 2．10负责编写项目安全报告。

2．11项目结束时，对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理归档。

2．12进行安全工作总结。

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项目会议管理规定

AYG031A-B01-20# 为提高会议效率，节省时间，项目经理应对会议是否需要召开进 行控制，使会议更好地为项目管理服务。

1四人或四人以上共同讨论一个或一个以上议题、时间超过半小 时，才能召开会议。 2会议应事先作好安排。

3会议应有明确的目的和讨论的议题。

4应事先将会议通知送给与会者，指明会议的时间、地点和需要 讨论的议题。紧急时可采取电话或传真方式。 5应规定会议所需要的时间。 6参加会议的人员要严格控制。 7会议要有记录，并形成会议纪要。

8会议必须准时开始，与会人员不得迟到或早退。 9会议上每一讨论的议题结束时，主持人要归纳作出决定。 10参加会议人员不得提出议题以外的论点，如有发生，主持人 应立即加以制止。

11会议结束后，应立即完成会议纪要，并发送有关人员。

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项目部工作例会

AYG031A-B01-21# 一 为了加强项目管理，使项目管理工作有序、有效、合理地进 行，制定项目部工作例会制度。

二 工作例会每周一下午2：30在项目部办公室召开。 三 会议由项目经理（副经理主持）。

四 参加人员为项目部主要管理人员。必要时可邀请有关专业人员参加。

五 会议内容：

1 总结上一周工作完成情况； 2 安排下一周工作； 3 检查各组工作情况；

4 分系工作中存在的问题并提出解决方案；

六 汇报人要事先对自己负责的工作进行认真的检查，做好充分准备，发言要简明扼要。

七 对会议中决定的事项和部署的工作要形成会议纪要，并在会议纪要中明确责任人。

八 会议纪要发放对象：院领导、院有关职能部门、项目部成员、有关的设计专业。

九 施工现场的工作例会另行规定。

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项目进展情况审核会议

AYG031A-B01-22# 一 项目进展情况审核会议是项目组内部例行的重要会议，目的 是检查各项工作进展情况，以及研究解决执行的偏差及存在的问题， 使工程项目按预定的目标和计划顺利进行。 二 会议每月底召开一次。 三 会议由项目经理主持。 四 参加会议人员为项目组成员。 五 会议内容：

1 工程进度计划执行情况； 2 工程质量情况； 3 费用计划执行情况： 4 材料计划执行情况； 5 财务收支情况；

6 费用、进度检测情况和执行效果分析；

7 工程设计、物资采购供应、现场施工或开车工作进展情况； 8 合同、协议执行的其它情况； 9 上次会议决定事项的执行情况；

10本次会议需要讨论解决的问题和采取的措施，其中包括需要 提请公司或业主解决的问题。

六 会议结束后三天内形成纪要，经项目经理审批后分发。

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设计计划执行情况检查会

AYG031A-B01-23# 一 设计计划执行情况检查会是项目设计工作的重要会议，目的 是检查各专业的条件衔接和进度衔接、技术方案和人力安排等情况。 二 会议每二周召开一次。 三 会议由项目设计经理主持。

四 参加人员有：项目进度计划工程师、采购工程师、项目设计 各专业负责人，必要时邀请有关室负责人参加。 五 会议内容：

1 项目设计经理通报上一次检查会以来项目的进展情况，有关 问题的处理情况，以及项目和设计的有关变更情况 2 通报最近一个月的设计进展月报和项目进展月报。 3 审查人工时分析报告，以便发现问题并实现人工时控制。 4 各专业汇报各自存在的有关问题。 5 协调设计、采购、施工之间的衔接问题。

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施工现场协调会

AYG031A-B01-24# 一 为加强对施工现场的管理，使现场施工和信息沟通顺利进 行，协调好业主、施工单位之间的关系，制定本制度。

二 施工现场协调会每周五下午2：00召开。有必要时，可临时 召开。

三 会议由施工经理主持。

四 参加人员为项目部质量工程师、安全工程师、进度控制工程 师、费用控制工程师等人员及施工单位有关人员，必要时可邀请监理 公司、业主参加会议。 五 会议内容：

l总结一周施工的进度、质量、费用、安全及文明施工等执行情 况：

2安排下一周的工作；

3提出工作中存在的问题及讨论解决办法； 4上次会议决定事项的执行情况；-

六 会议在二天内形成会议纪要，经施工经理审批后分发。

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项目开工会议

AYG031A-B01-25# 一 项目开工会议是项目部的开工会议，标志项目实施工作正式 开始。通过会议使项目组人员了解合同的任务，并由项目经理发表项

目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。 二 会议由项目经理主持。

三 参加会议人员：公司各职能部门经理，项目部全体人员。 四 会议内容：

1 营销部全面介绍合同情况。

2 项目经理作项目开工报告，闸明项目的任务、目标、原则和 实施计划。

3 讨论和确定其他有关事项。

五 会后三天内整理出会议纪要，由项目经理审核后分发。

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设计开工会议

AYG031A-B01-26# 一 设计开工会议是工程设计开始前的一个重要会议，也是各专 业进入设计的一个重要的进度里程碑。 二 会议由设计经理主持。

三 参加人员：各专业室主任(或主任工程师)和设计专业负责 人。

四 会议内容： 1 项目设计计划 2 初步的项目设计进度表 3 主要的项目设计人员名单 4 用户对项目和设计要求的说明 5 工程设计统一规定。

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工作日志制度

AYG031A-B01-27# 一 工作日志是信息管理工作的重要组成部分，必须认真对待， 详细记录。

二 工作日志由专人负责，当责任人不在时，必须委托专人代替， 被委托人应在记录日期后签名。 三 日志内容：

l 工作简况，包括工作内容、工作计划执行情况等； 2 人员动态； 3 有关事件；

4 其它应记录的有关信息。 四 工作日志的管理和利用：

1 管理人员应经常阅读日志，及时掌握信息，提高管理工作质 量。

2 项目经理应不定期检查记录情况，并提出意见和要求。 3 项目完工后，工作日志要整理归档。

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工作月报制度

AYG031A-B01-28# 一 为加强工程管理信息沟通，掌握工程建设动态，制定本制度。 二 工作月报由专人负责。

三 每月5日以前发出上月项目工作月报。

四 各工作小组应在每月底的“项目进展情况审核会”上提供有 关书面资料。 五 月报内容： 1 项目进展情况；

2 有关设计、施工质量情况； 3 资金使用情况； 4 重大安全、质量事故；

5 对实际进度、质量、投资与计划值进行比较； 6 总结经验、教训，对有关单位及部门提出要求； 7 后续工作安排及对有关事件的处理。

六 月报发送对象：业主、项目建设有关管理部门、院领导和院有关管理部门。如有需要可发送施工安装单位。

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采购工作程序

AYG031A-B01-40#

为了加强工程项目的采购管理，使采购工作有序进行，制定如下 程序：

一 编制采购进度计划

采购经理负责按照工程项目总承包合同的进度计划编制详细的 采购进度计划，经审核后报项目经理批准实施。 二 确定合格供货厂商

由设计部门编制设备材料请购单，并会同有关设计专业初步推荐具有相应资格、资信、实际业绩和质量保证体系的设备供货商3-5家（一般要求在院颁发的《合格供方长名单》中选择），经设计经理审核后发送给采购经理。采购经理根据设计部提供的请购文件，逐一严格审查供货商资格(从资质、业绩、质量保证体系、企业信誉、能力等方面)，挑选并确定合格供货厂商名单，报项目经理批准后对外招议标。如有需要业主确认的，需报业主确认。 三 编制招议标文件及报价评审

设计经理负责组织招议标文件的技术部分编制，采购经理负责组 织招议标文件的商务部分编制，采购经理(或项目经理)审核后将询 价文件(技术报价、商务报价)发送给已确定的合格供货商。采购经 理收到供货商的报价后，由设计经理负责组织技术文件评审小组进行 技术评审，采购经理负责组织商务评审小组进行商务评审，评审结果 要有明确的结论。与每一厂商的谈判结果必须形成会议纪要，会议纪

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要中要载明供货商的最终价格、各项承诺等重要内容，并经双方签字 确认。采购经理根据技术评审、商务评审的结果初步确定入选供货商建议名单。由项目经理组织综合评审，设计经理、采购经理、专业负责人及监察人员参加，确定供货商。并根据合同要求提请业主备案或确认。

技术评审小组由设计经理、有关专业技术人员及业主方技术人员 组成。组长由设计经理担任，或由设计经理委托专业负责人担任。 商务评审小组由采购经理、采买人员、费用控制部、监察人员组 成。组长由采购经理担任。 四 签订合同

供货商确定后，设计部负责与厂商签订技术协议，采购部负责与 厂商签订合同。所有谈判文件均应存档。 对未中标的厂商，由采购部通知。 五 委托招标公司招标

凡委托招标公司进行采购的设备，设计部将请购文件审核后送交 采购部，经采购经理、项目经理审核后由采购部报业主审核。采购部 负责完成商务报价文件，并形成最终的询价文件，经项目经理签批后 发送到招标公司。招标公司经招标确定中标方后，由项目经理或采购 经理负责签订合同。合同执行由采购部负责。 六 调整采购进度计划

凡原确定的采购计划进行调整，由项目采购经理提出，报项目经理批准后实施。

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七 催交

项目采购经理负责组织制定催交计划，包括催交设备及厂商图纸和技术文件、检查供货厂商主要原材料采购进展情况、检查配套辅助机和主要外协件的采购进展情况、检查设备的制造、组装、试验、检 验和装运的准备情况。

项目采购经理负责组织厂商资料图纸的确认与会审工作，设计部 组织有关技术人员参加，并负责对厂商资料图纸的会审。 八 设备及散装材料的检验、监制

由项目采购经理负责组织制定设备总体检验计划及月检验计划， 有必要时与第三方或商检机构签订委托检验合同，确保检验质量，对 重要设备要派人员进行现场监制。检验完设备后要形成设备检验报 告。

九 包装、运输、仓储

由项目采购经理负责组织人员落实、督促设备的包装、运输，保 证运输过程中的质量。 十 现场交接及收尾服务

设备运到现场后，项目采购经理负责组织现场与业主方、施工安装方的交接工作，按清单对设备进行详细验收，并作好各项记录，三方签字确认。验收人员如 发现有不合格品，应立即报采购经理、项目经理，启动不合格品处理程序。

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定价程序

AYG031A-B01-41# 一 定则原则说明

1 在定价申请单上表示的每项设备申请的价格应按预算中规 定使用的币制计价。

2 应根据院预算所采用的单价标准对材料定价。如果使用其 他单价标准时，需提出变更通知文件。

3 当材料数量发生变更或以前发表的定价单上增减部分材 料时，需提出变更通知文件。 二 定价方法和程序

由费用控制工程师提出设备材料控制标底价，经项目经理审核批准后，发送采购部。采购部根据设计部门的请购文件及控制标底价进行采购。

设计部若对请购文件进行变更(包括业主提出的变更)，其程序 按变更程序执行。

采购部在采买过程中，若要对定价单价格或设备材料进行变更， 其程序按变更程序执行。

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业主变更的管理

AYG031A-B01-50# 一 定义

1 业主变更：由于业主要求或同意修改任务范围或内容而导致 批准的项目总费用和(或)进度计划发生了变化。

2 待定的业主变更：业主尚未书面认可，但项目经理已批准(提 前预批准和发表)的业主变更。

3 认可的业主变更：业主已书面认可，并经项目经理批准的业 主变更。

二 业主变更的编制和批准程序 1 常规审批程序 1．1业主提出变更要求

1．2项目经理为评估费用和进度受到影响而发表业主变更表。 1．3进度计划工程师估计对进度的影响。 1．4费用控制工程师估算所需费用。

1．5将估计的费用和进度影响情况报项目经理，经其同意后送 业主审查和认可。

1．6项目经理在收到业主的书面认可后的两个工作日内批准并 发表业主变更。

2 按业主要求提前审批的程序

2．1业主提出紧急或特殊要求，并以书面授权公司在进行估算 和认可变更所需费用之前，即可着手进行变更工作。

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2．2项目经理在收到业主上述变更要求并经院主管副院长或院长同意后两个工作日内发表批准的首次业主变更通知。 2．3变更通知一经发表，各专业据此进行工作。

2．4为使项目组成员了解变更对费用和进度的影响，在首次业 主变更通知发表两周内，项目经理将经过估算和进度分析后的业主变 更再次发表。

3 按院建议提前审批(即待定的业主变更)的程序

3．1项目经理预计不久即可得到业主的书面认可(一般应已得 到业主口头认可)时，经院主管副院长或院长审批可以提前预批准和 发表业主变更。 ．

3．2未经业主正式认可的变更不具有正式的合同效力，项目经 理必须在批准这种变更之前报院主管副院长或院长。

3．3为了使项目组成员了解费用及变化情况，在首次发表业主 变更后的两周内并得到业主正式认可后，项目经理应再次发表业主变 更。

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内部变更的管理

AYG031A-B01-51# 一 定义

1 内部变更：不是由业主提出的变更，而是项目中的重要变更， 或是项目中次要变更积累到一定程度时而形成的重大变更。 2内部费用转换并不造成总项目预算费用的变更，但可使个别项 目的预算费用有重大改变，此时也应作为内部变更考虑。

3 当一项建议的内部变更，是根据生产操作和安全的需要，或 者是为了符合规范、规程的要求以及类似的原因，并且经过原建议部 门负责人和项目设计经理认可后，则成为强制性变更。强制性变更以 外的变更称之为选择性变更。 二 内部变更的申请批准程序

1 由公司各有关部门根据项目情况提出建议的内部变更。 2 在进行内部变更以前，均应采取内部变更表来记录。 3 任何建议的内部变更未经项目经理或其委托的相关经理批 准，都不得着手进行变更工作。

4 当提出一项建议变更后，应在最短时间内，用内部变更方式 概括其要点，并应在五个工作日内着手进行有关工作和估算，最后由 项目经理批准或否定。

5 根据批准的内部变更，调整所有受影响部门的预算。 三 内部变更范围

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1 设计部

1．1当组成报价估算基础资料的设备表、工艺流程图或其它原 始重要文件发生任何变更，或对原先属于待定，现已确定的原始重要 文件进行了增补或修改时，此种变更即为重要内部变更。 1．2以下范围属于重要内容变更： 对设备表内容的变更属于重要内部变更。

对其它原始重要文件的任何变更，其结果导致项目总费用发生 40000元以上的变化时，此种变更属于重要内部变更。

不是直接由原始重要文件变更而是由公司内部其它原因引起任 务范围的变更，此种变更导致项目总费用增加或减少40000元者，属于重要内部变更。

项目主进度计划表中标注关键控制点的计划进度发生一周及以 上的任何变更属于重要变更。 2 采购部

2．1对于设备，在经过调整的定价书上，当一台设备价格变更 达10000元或设备单价的3%时，属于重要内部变更。

2．2对散装材料，经过调整的定价书价格变更达20000元或达 总价的20％，且不低于10000元时，属于重要内部变更。 2．3在采购成交之前，由于追加任务，导致报价厂商推迟原计 划装运日期四周及四周以上时，属于重要内部变更。 3 施工部门

3．1对于直接材料和(或)单项分包合同费用，当其变更达到

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20000元或达原预算的5％，且不低于10000元时，属于重要内部 变更。

3．2由于项目范围变更，导致在已调整过的基础上或实际情况的基础上(直接劳动力)变更达2000人工时或其以上者，属于重要 内部变更。

3．3项目主要进度计划表中标注的关键控制点的计划进度发生 一周及其以上的任务变更属于重要内部变更。 3 其他部门

原始重要文件或进度的任何变更，导致项目总费用的变更达 40000元以上者，属于重要项目变更。 4 公司本部人工时

使公司本部工作达2000人工时以上的变更，属于重要内部变更。

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