职位梳理设置和职位描述

电表

职位梳理优化和职位描述

QAI Global

http://www.77cn.com.cn

咨询是盛开的生命–

传承理念、思想、希望和行动

电表

内容要点

一、概述

二、职位梳理设置

三、职位管理与职业通道设计四、职位描述

电表

职位体系管理：问题的提出

问题的提出：

为什么部门要设置某个职位？该职位的职责要求是什么？为什么员工不知道自己该干什么？

为什么员工在项目中常常不符合要求，从而导致了项目的困境？为什么主管难以客观地评价员工的能力、绩效水平如何？

为什么主管认为自己在员工管理的情感投入没有获得相应的效果，而产生“人心散了，队伍不好带了”的感叹？

电表

职位相关的基本概念-1

职位族(Job family)

依据企业的商业目标和价值链划分职位族（职位类别），以体现对公司的价值/贡献领域

指组织中那些所需的知识技能相似，在相同或相关领域内解决问题，工作性质相似且相关的集合

是对职位的第一层分类，职位族可分为：管理族、技术族、专业族、操作族等

职位类

依据不同职位族所执行的核心业务流程，划分职位类，以体现专业化分工和协作方向

是职位的第二层分类，技术族可分为研发类、工艺工程类、IT类等

职位子类

职位的第三层分类，如研发类又可分为软件、算法、电子、电气、机械等子类

电表

职位相关的基本概念-2

职位(Job)

依据公司组织结构、不同职位类的职责和职业发展方向规划职位设置，它是组织机构的基本单位

职位都应根据组织机构的目标和流程而设置的

职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献

业务重点机构

职位是动态的，随组织机构的变化而变化

职位是机构与个人之间联系的桥梁和纽带组织级

一级部门 岗位与人对应，一人一岗

职员

员工通过岗位承担了具体的、明确的工作任务 一个或若干个岗位的共性体现就是职位

部门/子部门

二、三级部门职位

岗位（Position)

角色（Role）

角色源于流程，每个角色都是流程中一个或若干个环节的体现

岗位按角色设置，一个岗位可以是一个流程角色，也可以是若干个流程角色，还可以是若干岗位共同承担一个流程角色

电表

职位体系管理

职位分析是职位体系管理的核心，核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题

输入：公司的价值链分析、与业务策略对应的组织结构、核心业务流程输出：职位说明书，任职资格，绩效要求（KPI）

愿景和使命

企业业务目标及关键领域

工作文化及价值观定位

▼

业务策略

宏观结构核心业务流程

主要绩效指标

KPI

▼

职位分析职位评估与职级结构

任职资格评估

能力模型

▼

人力资源管理范围

绩效管理

▼

报酬管理培训与开发招聘与筛选

职位分析的输出结果——职位说明书

电表

内容要点

一、概述

二、职位梳理设置

三、职位管理与职业通道设计四、职位描述

电表

职位簇与职位类别的划分

通过公司价值链模型来划分职位类别，体现不同类别的价值领域

研发类营销类软件开发类实施类支持与服务类

/实现

自实施 第三方实施

自服务 第三方服基本增 Prove of 直销

值活动Concept 渠道合作

开发 复用集成

支持增/值活动//管理类专业支持类

电表

职位子类的划分

通过不同价值领域的核心业务流程来划分职位子类，体现专业化分工协作

研究开发

市场营销

解决方案定义/实现

解决方案部署

支持与服务

核心业务流程职位系列主要流程活动

售前顾问咨询用户需求调研/分析系统分析设计

项目管理

编码调试测试

咨询顾问系列、需求分析系列、设计系列、编码系列、测试系列、项目

管理系列

00编写投标方案03需求分析06软件编码09测试执行12需求管理

01投标答辩04概要设计07单元测试10资料编写13评审

02项目计划05详细设计08测试设计11配置管理……

关键业绩指标KPI

C（成本）:开发成本、……

D（按期交付）:延误率、工作量偏差

其它：软件复用率、……

电表

职位的设置

基于纵深专业化发展设置职位：

售前顾问咨询

咨询系列： 主咨询顾问 资深咨询顾问 咨询顾问

用户需求调研系统分析设计

详细设计计编码调试测试

售后技术支持

/现场实施

实施/技术支持系列： 资深工程师 高级工程师

（高级软件实施）工程师

（软件实施）助理工程师

设计系列：

资深软件设计师 软件设计师

编码系列： 资深程序员 高级程序员 程序员 助理程序员

测试系列： 资深测试员 高级测试员 测试员

项目管理

项目软件经理系列： 资深项目软件经理 高级项目软件经理

项目软件经理（PSM）

项目经理系列： 资深项目经理 高级项目经理 项目经理

电表

职位族与职位类别的划分举例：HW公司职位簇

与职位类别的划分管理族五级管理者四级管理者三级管理者营销族销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类

专业族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……

技术族系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类 IT类质量管理类

操作族装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类

HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有50个类),第三层次称为子类(共有96个子类)。

电表

职位设置原则

通过对不同职位系列的职位梳理/优化来规范职位设置名称、内容定义

从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

分工协作原则

职位名称及职责范围均应规范。对企业知识型劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

因事设职原则

既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

最少职位数原则

职位设置

规范化原则

客户导向原则一般性原则

应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。

应该满足特定的内部和外部客户的需求。

电表

职位分析与人力资源管理

选择合适的人员

招聘

职类划分

培训需求

职位信息

培训

职位评估

定岗定编

任职资格管理

职位分析

组织设计

人力计划

管理者

岗位任职者

绩效管理

组织诊断

明确组织的期望与要求

职位分析的输出结果——职位说明书

电表

内容要点

一、概述

二、职位梳理设置

三、职位管理与职业通道设计四、职位描述

电表

岗职位管理与职业发展通道设计

产品经理

三级二级一级

市场部总监办事处主任

电表

产品经理职业发展通道（示例）

第一级：参与项目运作，执行项目任务，进行产品资料的搜集与整理等，是项目技术行销工

参与项目产品行销计划的制定

选择实施所承担任务的具体解决方案

按流程、规范完成所承担产品行销任务的设计和实现工作在二级产品经理的指导下解决项目的产品行销问题完成所承担工作的文档

完成直接主管分配的其他工作

作的直接实现者和操作者。按时完成绩效目标、计划并保证质量，对公司整体产品行销工作质量、成本、进度和客户满意度有一定影响

第二级：在公司项目运作中进行技术行销，包括项目行销方案策划、项目技术方案的制定、技术交流、谈判、投标运作等。承担市场调查以及公司某些产品较复杂产品行销方面的问题解决，对公司整体产品行销工作质量、成本、进度和客户满意度有重要影响

设计项目的详细产品行销方案以满足市场需求

制定中小型项目技术方案或领导较小项目的技术方案的制定解决本专业领域中较复杂的技术问题

完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员

可以指导和培养一级产品经理，具有新员工思想导师资格和经历，适当的时候可担负中小型项目的领导者

流程、开发产品技术解决方案。对整体产品行销工作的质量、成本、计划、进度和客户满意度有决定性影响

主持产品行销方案设计以满足市场的需求 领导或参与大中型项目技术方案的设计 有效解决本专业领域内复杂的项目方案问题

及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况，提出符合公司本领域战略的建议

；通过技术交流协助市场营销；

按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的完整性

具有思想导师资格和经验，指导和培养二级以内产品经理，领导大中型项目，并注意推

广和复用

完成直接主管分配的其他工作

第三级：主持公司大中型复杂项目的产品行销工作，提交产品行销策略，规划产品行销工作

电表

IT行业项目管理序列晋升明晰图（示例）

行业标准职位事业部总经理

典型职责

大事业部经理，掌管多个项目或者大纵向行业族群或技术。通过规划整个事业部工作做出贡献。负责事业部的盈亏。

负责纵向行业、技术族群或小型事业部。负责业务拓展，客户满意度和部门能力发展。负责项目的盈亏。

负责多项目的实施，技术领域的客户管理和团队管理。负责拓展技术领域的效能。

负责小项目技术层面的操作管理。参与成本核算、人工规划和时间规划。直接参与技术实施。

负责大项目的子模块的成果。一般是技术专家并能管理日常常规技术问题。

项目成果的独立贡献者。例如负责设计、建立、测验、实施、维护、质量控制等流程。能独立工作，并能指导新手工作，无需对项目收入负责

项目成果的独立贡献者。例如负责设计、建立、测验、实施、维护、质量控制等流程。掌握一定技能，需要指导和协助。没有人事和财务责任。

典型资质

BE/ B.Tech.；12年以上经验；关系拓展，销售和

人员管理技巧BE/ B.Tech.；10年以上经验；领域内综合知识

和销售技巧BE/ B.Tech.；8年以上经验；关系管理技巧BE/ B.Tech.；7年以上经验；项目和谈判技巧BE/ B.Tech.；4-7年经验；项目管理和人员管理

技巧BE/ B.Tech.；2-4年经验；具备理论和实践知识BE/ B.Tech.；0-2年经验，具备优秀的专业技术

知识

小事业部经理

项目总监

项目经理

组长

高级软件工程师

软件工程师

电表

项目管理、研发和质量序列职业通路设置(示例)参考工作经历

项目管理序列集团高级副总裁

技术研发序列首席技术官

质量序列

Over 12 yrs Over 12 yrs 10-12yrs

事业部总经分管开发的副总/小事业部总经理

事业部副总/小事业部总经

专业领域高级专家

8-10yrs

项目总监

事业部项目总监Move to: SEPG高级经理/QA高级经理

专业领域专家

测试总监

质量总监

5-8yrs

项目经理

大PM/开发部长Move to: SEPG经理/QA经理

高级系统架构师

测试高级经理

测试部长

SEPG高级经理

过程改善部长

QA高级经理

QA部长

3-6yrs

技术组长

小PM/PSM

系统架构师

软件测试经理Move to: QA高级工程师/QA经理

SEPG经理

QA经理

技术撰写经理

1-4yrs

高级软件工程师

软件测试高级工程师

QA高级工程师

技术撰写高级工程师

0-2yrs

软件工程师

软件测试工程师

QA工程师

技术撰写工程师

电表

专业类职位体系Vs职业发展体系（示例）

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/y5qi.html