00152组织行为学复习资料(2016版主编：高树军)

绪论

第一节组织行为学的概念和研究内容

一、组织行为学的概念及学科性质

（一） 组织行为学的概念

① 组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律

② 组织行为学的研究范围是特定组织中人的心理和行为规律

③ 组织行为学的研究目的是提高预测、引导及控制人的行为的能力，以提升工作绩效及员工满意度

组织行为学的研究内容分为四大块：个人心理与行为、群体心理与行为、组织行为及领导行为。

第二节组织行为学的产生与发展

一、组织行为学的学科基础

（一）心理学 （二）社会学 （三）社会心理学 （四）人类学 （五）政治学

（二）组织行为学的学科性质

① 跨学科性 ② 系统性 ③ 权变性 ④ 实用性 ⑤ 科学性

二、组织行为学的产生

（一）早期的科学管理理论 1911年，泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学正式成为独立的科学。

（二）工业心理学

闵斯特伯格是工业心理学的主要创始人，1912年他出版了《心理学与工业效率》一书，首先正式把心理学运用到工业管理之中，书中论述了用心理学测验方法选拔合格员工等问题。

（三）工业社会心理学

20世纪20年代，美国著名心理学家梅奥支持“霍桑实验”，发现了工作群体的重要性并提出了“人际关系学说”，使建立

二、组织行为学的研究内容

组织中人的心理与行为按不同的层面分为：个人心理与行为、群体心理与行为、组织心理与行为三个层次。

组织行为学的研究目的是要对上述三个层次的心理与行为进行预测、引导和控制，以便更合理地利用人力资源，更有效地实现组织目标。

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在群体理论之上的社会心理学研究真正起步。

（四）管理心理学

美国斯坦福大学的莱维特于1958年出版了经过系统研究的著作《管理心理学》，之所以这样命名该书，就是想引导读者考虑这样一个问题：如何引导、管理和组织一大批人去完成特定的任务。

（五）组织心理学

20世纪60年代初，莱维特在其为《心理学年鉴》所写的一篇文章中又首先采用“组织心理学”这个名词。进一步将管理

第三，把组织看成是封闭的系统，组织职能的改善仅仅依靠组织内部的合理化，很少考虑外部环境的影响，不注意在宏观高度上研究经济和社会问题。

（二）第二阶段：20世纪30年代至20世纪60年代，以梅奥、麦格雷戈等为代表，把组织看成是一个封闭的社会性模式 上述理论相较于那种只重视物的管理、不重视人的管理的理论来说，是具有创造性和革新意义的，是一种进步，它改变了以往的传统管理理念，把人作为一种非常重要的管理对象纳入组织管理当中，开创了

心理学的研究内容从个体心理、群体心理、研究人的社会需要、心理情感等因素对工领导心理扩大到组织心理的研究。

（六）组织行为学产生 随着这一学科从个体到群体再到组织研究的演变，其研究和实验的机构也发生了变化。

作效率影响的先河。

（三）第三阶段：20世纪60年代至20世纪70年代，以费德勒等人为代表，把组织看成是开放的模式，把原来的封闭观念转向开放观念是一大进步

权变理论：每个组织的内在要素和外在环境条件都各有不同，因而在管理活动中不存在适用于任何情境的原则和方法，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的，普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以有称为领导情境理论。 代表人物：费德勒

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三、组织行为学的发展

（一）第一阶段:20世纪初到20世纪30年代，以泰勒、韦伯和法约尔等为代表，把组织看成是一个封闭的理性模式 古典科学管理理论最突出的贡献是为管理提供了一系列原理和方法

古典科学管理理论的局限性主要表现在以下几个方面：

第一，把员工看成是“经济人” 第二，强调独裁式管理。

路径-目标理论：领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适合于不同的部下和环境时才是有效的。该理论的核心是有效的领导既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标的路径。 代表人物：豪斯

（四）第四阶段:20世纪70年代至今，综合前三阶段之所长，把组织看成是一个开放的社会性模式，要求把组织行为学的研究转变到社会文化这一更深的层次上

上对观察人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。 注意事项：

1)要注意工作行为样本的代表性 2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察

者的注意，干扰被观察者的工作。 3)观察前要有详细的观察提纲和行为标准 4)观察者要避免机械记录，应反映工作有

关内容，并对工作信息进行比较和提炼

第三节组织行为学的研究过程与研究方法 一、组织行为学的研究方法

（一）观察法

定义：观察法是指借助人的感官和各种测量仪器直接对研究对象进行观测，观测员工的工作过程、行为、内容、工具等，进行分析与归纳总结，并将观察结果记录下来的方法。

观察法的优点：简便易行；所获得的材料比较真实；能够比较全面和深入地了解工作要求。

缺点：花费的时间多；观察得来的材料难以量化，难以说明刺激条件与行为变化之间的精确关系；有些被观察者难以接受，他们觉得自已受到了监视和威胁，在心理

（二）调查法

定义：调查法是为了达到设想的目的，制定某一计划，就一些问题对某些个人或群体进行访问或发放调查表要求被调查者回答，收集所需要的各种资料和数据，并以此来分析、推测其行为与心理倾向的研究方法

1．访谈法的优点：

（1）可以对员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较具体的了解； （2）运用面广，能够简单且迅速收集多方面资料；

（3）易了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题； （4）有助于与员工的沟通

缺点：（1）访谈者要有专门的技巧，需要受过专门的训练；

（2）比较费时、费力、工作成本较高； （3）无法避免主观因素、暗示、诱导所形成的信息失算

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2.问卷法的优点：（1）调查范围广；（2）调查样本量大，适用于需要对很多人员进行调查的情况；（3）调查的资料可以量化，由计算机进行数据处理

缺点：（1）设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高，问卷设计若不科学，有可能造成调查结果不准确；

（2）问卷在使用前需进行测试，以了解被调查者是否了解问卷中的问题，为避免误解，还经常需要工作人员亲自解释和说明，会影响工作效率

（3）填写问卷一般单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，从而影响调查的质量。

常用的心理测验有人格测验、心理健康测验、倾向性测验等

（六）情景模拟法

定义：根据被试者所承担或将要承担的工作任务，研究人员设计一套与岗位实际情景相似的测试场景，将被试者放置于模拟的工作环境中，观察被试者的才能、行为，并按照一定的规范对所时差的行为进行评定，即为情景模拟法。

第一章 个性与个体行为分析

第一节人性假设

“经济人”假设认为大多数人都是缺少大志向和责任心的，只是少数人起到统治的作用；反对工人参与管理，把管理者和被管理者一、“经济人”假设

亚当斯密 ------《国富论》，该著作的问世标志着资本主义商品经济理论体系构筑完成。

（一）“经济人”的基本含义 1、“经济人”的观点

“ 经济人”的观点把人看做是“经济人”，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的主要动机就是获得经济报酬。 2、X理论的基本观点有以下几点： 美国的道格拉斯麦格雷戈在他的著作《论企业中的人性》一书中提出两种对立的人性假设：X理论和Y理论。

（三）个案分析法

定义：研究者通过对个体、群体或组织整体情况较长时间的连续调查、了解，全面收集资料，从而研究其心理发展变化的全过程，得出研究结论的方法称为个案分析法

（四）实验法

定义：实验法是指在人为控制的环境下精确操纵自变量从而考察因变量如何因其而变化，进而研究变量间相互关系的方法。

（五）心理测验法

定义：心理测验法就是采用标准化的心理测量量表或精密的测量仪器来测量被试者的方法。

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第一，多数人天生就是懒惰的，都尽可能逃避工作；

第二，多数人都是胸无大志，不愿负任何责任，甘愿受别人的指挥和领导； 第三，多数人的个人目标和组织的目标是相互矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为了达到组织的目标而努力工作；

第四，多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和安全需要，所以只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作； 第五，人大致可以分为两类，大多数人具有以上特性，属于被管理者，少数人能克服自己的情感冲动进而成为管理者。 （二）基于“经济人”假设的管理 1、采用任务管理的方式进行管理 2、管理工作只是少数人的事情，与工人无关

3、实施明确的奖惩制度 泰勒制是经济人观点的典型代表 （三）对“经济人”假设的评价 “经济人”假设是以享乐主义哲学为基础的，它把多数人看成是天性懒惰且不喜欢工作的“自然人”。根据这种决定的管理理论、原则及措施是以金钱为主的机械管理模式，通过权力严密控制员工。 “经济人”假设认为大多数人都是缺少大志向和责任心的，只有少数人起到统治的作用；反对工人参与管理，把管理者和被管理者对立起来，否认工人在生产中的地

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位和作用，并无形中将少数人对多数人的剥削合理化，反映了资本主义的特点。 当然，“经济人”假设和X理论以及泰勒制的管理原则，也有科学管理的成分，具有一定的积极作用。它改变了当时放任自流的管理作风，强化了社会各界对于消除及提高工作效率的关注，科学分析了工人在劳动中的机械动作并制定了精确的工作方法，实施了比较完善的计算与监督制度，促进了科学管理体制的建立。 二、“社会人”假设

梅奥的人际关系学说是这一假设建立的基础，在长达9年的霍桑实验的基础上，提出了“社会人”假设的基本观点。 （一）“社会人”假设的基本含义 “社会人”假设产生于20世纪30年代至50年代，认为人们在工作中得到物质方面的利益在调动其生产积极性方面只是起到次要作用，人们最重视的是工作中与周围人群形成的良好关系，良好的人际关系是调动的人的生产积极性的决定性因素。 1、人是“社会人”

2、管理工作要“以人为中心” 3、组织中存在“非正式群体” 4、建立新型的领导方式

（二）基本“社会人”假设的管理 第一，管理人员不应该只是关注生产任务的完成情况，还应该把关注点放在关心人、满足人的需要上。

动机具有原始性、内隐形及实践活动性的特征 1)始发机能 2)选择机能 3)强化机能

（二）动机与行为的关系

第三，价值观会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰、态度及行为进行合理化，以解决内心的冲突，进而提高个体的道德感和自我效能感，以便在组织中保持和维护自己的尊严

第四，价值观会影响企业领导个人的决策

一般来说，动机是行为发生的直接内动力，行为 行为是动机的外在表现

动机和行为的复杂关系具体表现如下： 第一，同一动机可以引发多种不同的行为 第二，同一行为可以源自不同的动机 第三，一种行为可能由多种动机所引发 第四，合理的动机可能会引起不合理的甚至错误的行为

第五，错误的动机有时会被外表积极的行为所掩饰

二、态度

（一）态度的慨念

态度是指个体对某一个对象所持有的评价和行为趋向

态度的心理结构由三种成分构成：知觉成分、情感成分及行为意向成分 （二）态度在工作中的功能

① 调整功能 ② 自我保护功能 ③ 价值表现功能 ④ 知识功能

（三）态度对行为的影响 ① 态度影响认识和判断 ② 态度影响行为效果 ③ 态度影响忍耐力 ④ 态度影响相容性 三、工作满意度 （一）工作满意度概述

定义：工作满意度是指人们体验到的一种愉悦或积极的情绪状态，这种情绪状态是人们通过对自己的工作或工作经验进行评价而产生的。

（二）工作满意度的主要影响因素

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第二节 价值观、态度与行为

一、价值观

（一）价值观的含义

价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断 （二）价值观的属性

价值观的属性包括内容属性和强度属性 （三）价值观的作用

第一，价值观是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标

第二，价值观是了解组织成员的态度及动机的基础，管理者可在此基础上对组织成员进行行为分析

1.挑战性的工作 2.公平的报酬 3.支持性的工作环境 4.和睦融洽的同事关系

三、影响知觉的因素分析 （一）主观因素

兴趣和爱好；需要和动机；知识和经验；

个性特征

（二）知觉对象的特征

1)接近律：在时间、空间上接近对象，有

被知觉为同类的倾向

2)相似律：具有相似性的对象往往容易被

知觉为一组

3)闭锁律：人们能够把分散但是具有一定

联系的知觉对象的反应综合起来，形成一个整体

4)连续律：在空间和时间上有联系的对象

往往容易被视为一个整体 四、知觉偏差（加入相应名词解释） ① 首因效应：本质上是一种优先效应，当不同信息互相结合的时候，人们总会倾向于关注最前面的信息。

② 近因效应：指人们在知觉过程中，最后给人留下的深刻印象会冲淡过去获得的印象，并对以后对该对象的社会知觉产生强烈的影响。

③ 晕轮效应：指人们在知觉过程中，常从货好或坏的局部印象出发，进而扩展到全部的或好或坏的整体印象。

④ 投射效应：假定相似，通常指人们通过将自己的品质投射到他人身上，从而形成的关于他人的印象。

⑤ 心理定势：人们在认识特定对象时心理的准备状态。

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第三节 知觉与行为

一、知觉和社会知觉的内涵与特征 （一）知觉的内涵与特征

1.知觉的内涵：所谓知觉，是指直接作用于感官的客观事物的整体属性在人脑的反映

2.知觉的种类

① 空间知觉 ② 时间知觉 ③ 运动知觉 ④ 错觉 3.知觉的特征 1)知觉的选择性 2)知觉的整体性 3)知觉的理解性 4)知觉的恒常性

（二）社会知觉的内涵与特性

1.社会知觉的内涵：社会知觉是在知觉过程中出现的一种心理过程，是社会生活中的客观事物在人们头脑中的反映 2.社会知觉的特征 1)认识对象的独特性 2)知觉过程的双向作用性 3)信息加工过程的独特性 二、知觉过程

观察、选择、组织、解释、反应

⑥ 对比效应；指对两个或两个以上的对象进行知觉时，人们总会不自觉地将其放在一起进行比较，而不考虑客观的标准。 ⑦ 刻板效应:指对某一类事物或人产生的一种较为固定的、具有概括性的、笼统的印象。

五、归因理论与倾向 （一）归因理论

归因：是指人们利用相关信息资源，对自己或他人的举止进行分析、判断并推论其原理的过程。

1.海德的恒常原则归因理论 海德是归因研究的创始人

认为该行为的发生是由于情境因素导致的，即属于自己空和范围之外的因素引起的，成为外部归因；另一种是把行为发生的原因归为个人自身的因素，既属于自己控制范围之内的因素，称为内部归因。 2.凯利的三要素理论

（1）特殊性（2）共同性（3）一惯性 3.罗特的控制理论 （1）内控者 （2）外控者 （3）控制源的影响 4.韦特的成就归因理论

在他看来，能力、努力、任务难度、运气是人们在解释成功与失败时知觉到的四种原因，他将这四种原因划分以下三大维度。

（1）控制点维度

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（2）稳定性维度 （3）可控性维度

第四节 个性与行为

一、个性概述

（一）个性的概念：个性是个体拥有的，并带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和，存在于个体的生理素质基础之上，并在一定的社会历史条件下通过社会实践活动形成和发展。

个性包括相互联系的两部分：一是个性倾向性；二是个性心理特征。 （二）个性的特征

差异性、倾向性、稳定性、整体性、社会性

二、气质与行为（相关的点、不同气质类型的特点）

气质是天赋心理特征的表现，与其他心理特征相比，具有更强的稳定性。 气质定义：人们典型、稳定的心理特征，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。 气质类型：

1、胆汁质：情感发生得很快而强烈，并带有明显的外部表现，具有外倾性。最突出特点是具有很高的兴奋性和较弱的抑制过程，多数是热情而性子急得人。 2、多血质:这种人热情活泼、机智灵敏、动作迅捷，其心理活动和外部动作都具有很高的灵活性。

3、黏液质：这种人待人处事心平气和，并且沉着冷静，很强的忍耐力，能较好地克制自己的情感冲动，较少发脾气。 4、抑郁质:具有高度的情绪易感性，经常多愁善感，容易神经过敏。这类人观察问题比较深刻细腻，善于觉察到别人不易察觉的细小事物。 三、能力与行为

能力的定义：指一个人顺利完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征。 （一）能力的分类：一般能力和特殊能力 （二）能力发展的影响因素 自然因素、社会实践、个体因素 四、性格与行为

性格的定义:是一个人对现实的态度，以及习惯化的行为中所表现出来的较为稳定的心理特征。

1、依据心理活动的优势性，可以将性格类型分为理智型、情绪型、意志型三种。 2、依据个体对现实的态度划分的性格类型：外倾型和内倾型。

3、依据个体独立性划分的性格类型：独立型和顺从型

4、五重性格特征是：外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、接受新经验的开放度 性格的培养

自我教育能力包括：自我认识、自我评价、自我监督及自我执行 五、情绪与行为

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（一）情绪的概念：情绪指的是个体受到某种刺激后所产生的一种身心激动的状态。

（二）情绪的特征

1．情绪的非自发性 2．情绪的短暂性

3．情绪是一种主观意识体验 4．情绪会产生生理唤醒 （三）情绪的维度划分：情绪的种类、情绪的强度、情绪的频率和持久性 （四）工作中的情绪管理

1.情绪劳动：是指员工在工作中表现出令组织满意的情绪状态

2.情绪智力是由萨罗威和梅伊尔于1990年正式提出情绪智力这一概念

1．自我意识：体会自我情感的能力 2．自我管理：管理自己的情绪和冲动能力

3．自我激励：面对挫折和失败坚持不懈的能力

4．感同身受：体会他人情感的能力 5．社会技能：处理他人情绪的能力 情绪在组织行为中的应用： 1、选聘员工 2、决策 3、创造力 4、激励 5、领导力 6、谈判

第五节组织承诺与组织公民行为

一、组织承诺

（一）组织承诺的内涵：组织承诺也叫作“组织认同感”“组织归属感”，使员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度

（二）组织承诺的三因素 感情承诺、持续承诺、规范承诺 （三）建立组织承诺 1.建立高情感承诺 2.建立财务类的持续承诺 二、组织公民行为

（一）组织公民行为的含义及特点 1.组织公民行为的含义：组织公民行为是指个体的行为是自主的，并非直接或是外显地由正式的奖惩体系引发的，一般包括无私并主动地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规的任务等。 2.组织行为的特点：

第一，人们除了致力于实践活动的规定事项外，还会经常主动自发地付出额外的心力，从事一些直接或间接有利于组织的事情

第二，组织公民行为是一种自我裁量的自动自发行为

第三，组织公民行为的出现与正式的报酬并不直接相关

第四，组织公民行为对于组织长期效能及成功运作有关键性作用 （二）组织公民行为的作用

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第一，它是一种自愿的合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突

第二，它能使得组织所拥有的资源摆脱束缚，投入到各种各样的生产活动之中 第三，它能促进普通员工及管理人员生产效率的提高

第四，它能有效协调团队员工和工作群体之间的活动

第五，它能构建良好的企业文化，增强组织的吸引力和留住优秀人才的能力 第六，它可以在无形中影响组织的绩效。

第三章 群体行为基础

第一节群体概述

一、群体的含义

群体介于组织与个体之间，是指两个以上相互交往、相互依赖的个体为了达到特别的目的结合在一起的集合，即由若干个组成为实现组织目标和利益而相互信赖、相互作用、相互依存，并以一定的行为规范约束其成员的人群结合体。

从以下几个方面理解能更全面把握群体的含义:

1、群体由两个或两个以上的个体组成。 2、群体具有稳定的结构。 3、群体成员有着相同的目标。 4、群体成员有着共同的利益。 二、群体的类型

命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱， 3、直线一职能制

目前，绝大多数企业采用直线一职能制。 直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。 4、事业部制

它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。

（1）产品事业部（又称产品部门化）

产品部门化的优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价部门的业绩；③在同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化需求，

产品部门化的缺点①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的

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③对总部各职能部门，如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用。 （2）区域事业部（又称区域部门化）

区域部门化的优点：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型的管理人员大有好处。

区域部门化的缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。

事业部制的优点是：①公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；②事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；③各事业部之间

独立权力，高层管理人员有时会难以控制；有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于

企业的发展；④事业部内部的供、产、销之间容易协调；⑤事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部制的缺点：①公司与事业部职能机构重叠，造成管理人员浪费；②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。 5、模拟分权制。 6、矩阵制

矩阵制的优点：①机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；②由于是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题献计献策；③加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线一职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。

矩阵制的缺点；①项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员来自不同部门，隶属关系扔在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手断与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；②由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

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矩阵结构适用于一些重大攻关项目，可用于涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

组织扁平化的目的是提高生产力，让每个员工有更多的机会直接面对问题、解决问题，而不是把问题在不同部门或层级中推来推去。

扁平化组织给予员工更大的空间，并不表示领导者的工作和责任减少，而是对领导者提出了新的任务：

（1）快速准确地处理信息。 （2）在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。

（3）领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。

（4）在企业组织结构扁平化过程中，裁员是不可避免的。留下来的员工就成为关键，应设法消除裁员给员工心理上带来的恐怖，否则，士气和生产率将显著降低。

学习型组织的倡导者们提出，在竞争日益激烈的环境中，一个组织要采取的重要策略就是学习，对新的变化不断接受、消化、创新，从而掌握这种变化，最终使组织在复杂多变的环境中生存和发展。

二、机械性与有机性组织 （一）机械结构 （二）有机式结构

有机式结构组织有以下几个的特点：

（1）组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。

（2）组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态。

（3）专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大。

（4）管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。

（1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，因而限制了成员的成长与发展。

（2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望得到公平、平等的对待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性。

（3）成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、尊严和对组织产生的责任，而组织扔在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。

（4）成员希望从组织的职位中获得的是当前即刻的满足，使组织所设计的职能位阶层及职位升迁系统仍然是假设成员如同从前一样，期望获得事后的满足，

（5）成员更加关注组织生活的感情面，比如个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织扔强调理性。

（6）成员正逐渐失去竞争的动力，但管理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作及制定报酬制度等。

雪恩在《组织心理学》一书中提出了“适应循环”的方式。

第三节 组织变革

定义：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动进行修正、改变和创新的过程。

一、组织变革的原因 （一）组织外部环境的变化 （1）国家宏观调控手段的改变。 （2）科学技术的进步。 （3）竞争观念的改变。 （4）资源的变化。 （二）组织内部条件的变化 1、管理人员的更替与管理水平的提高

2、管理技术条件的变化 3、组织成员的期望与变革 华尔顿认为成员的期望与组织的实际情况之间存在的六点差异：

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一个良好的组织必须具备以下条件才能适应环境的变化：一是具有良好的意见沟通系统，信息的传递要可靠、准确和及时，尽可能采用双向沟通方式；二是组

织内部要有足够的灵活性与创造性；三是实行参与制，使组织目标受到每个成员的信赖与支持，得到每个成员的承诺；四是在组织内使每个成员都觉得自己是受支持的，而无压力及威胁之感，这种气氛的基础是良好的人际关系；五是在实现组织目标的同时，使每个成员都有个人需要获得满足的机会。

二、组织变革的变量 （一）结构变革 （二）技术变革 （三）人员变革 （四）任务变革

三、组织变革与员工心理 （一）组织变革方式

组织变革方式不同，有三种： 1、组织导向型变革 2、人员导向型变革

常用的变革方法主要有以下两种： ①调查反馈 ②敏感性训练 ②系统导向型变革

（二）组织变革过程的观点 1、“风平浪静”观

该观点认为组织变革有三个步骤：解冻、变革、再冻结。

2、“急流险滩”观 （三）组织变革的阻力

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具体来说，以下因素可能成为变革的阻力。

1，对未来不确定性的焦虑 2、习惯

3、担心变革会影响自己的收入和地位

（四）克服组织变革阻力的策略 1、营造强烈的归属感 ①要加强沟通 ②要鼓励积极参与 ③相互尊重 2、谈判 3、操纵和收买 4、强制

（五）组织变革中最突出的心理问题是压力

1、什么是压力

压力是在动态的环境中，个人面对与其愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担。压力有正面作用，也是负面作用。

第八章 组织文化

第一节 组织文化概述

一、组织文化的概念

组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和，及其在组织活动中的反映。

二、组织文化的特征 1)整体性 2)独特性 3)继承性 4)创新性 5)连续性

三、组织文化的功能 （一）组织文化的积极功能

导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、辐射功能、调适功能、创新功能

（二）组织文化的消极功能

① 削弱个体的创造性 ② 变革的障碍 ③ 多样化的障碍 ④ 兼并和收购的障碍

把文化分为以下四种类型： （1）硬汉型文化

（2）努力工作尽情享受性文化 （3）赌注型文化 （4）过程型文化

三、帕斯卡和阿索斯的7S管理框架 7s管理模式:策略、结构、制度、人员、作风、技能及最高目标。前面三个是营管理要素，后面四个是软管理要素 四、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论 八项特征：侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为行动指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。

第三节组织文化创建、维系和创新

一、组织文化创建

（一）组织文化创建的影响因素 组织的创始人、外部环境影响、内部整合或一体化

（二）组织文化创建的原则 1.组织文化创建的一般原则： ?有正确的指导思想，坚持正确的方向 ?明确组织文化目标，突出个性特色 ?强调组织文化的主体性，建设有特色的

组织文化

?强调组织文化的群体性与群众参与性 ?结合组织体制改革，同步进行组织文化

改造与创立

?组织文化的创立应面向时代、面向未来 2.组织文化创建的具体原则：

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第二节 组织文化理论

一、霍夫斯坦德的文化差异理论 即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化四个层级构成。

霍夫斯坦德将这种文化差异分为五个维度：权利距离、个人主义和集体主义、男性度和女性度、不确定性避免、长期取向和短期取向。

二、迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论 企业文化是由五个因素组成的系统，价值观、英雄习俗一是和文化网络是其中的四个必要因素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且是最大的影响因素。

?确立组织文化价值观 ?促进组织文化与组织战略统一 ?重视组织人员的培育，创造以人为本的

组织文化

?继承组织的优秀文化传统 ?注意适应组织的外部环境 ?注重组织民主建设 ?树立典型与英雄榜样 ?重视对员工的激励

（三）组织文化创建的具体程序 1.调查分析阶段

原则：一是客观、全面；二是讲求实效；三是有计划和遵循伦理 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段

原则：走群众路线；大度宽容；民主与集中性结合；坚持科学方法 4.传播执行阶段

特点：传播执行是一个动态过程；执行过程中有创造性；传播执行具有广泛的影响性

5.评估调整阶段

（四）创建组织文化要注意的几个问题

① 慎重地选择组织的价值标准 ② 进行感情投资，增强组织意识 ③ 注意不同层次组织文化建设 ④ 找到组织文化创建的切入点 二、组织文化维系中甄选过程、高层管理人员、社会化起重要作用 社会化过程主要有以下三个阶段：

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1.第一阶段：原有状态阶段 2.第二阶段：碰撞阶段 3.第三阶段：调整阶段 三、组织文化创新

（一）企业家应担任组织文化创新的领头人

创新是企业家的基本精神

进行组织文化创新，企业家应该做到以下几点：

（1）要对组织文化的内涵有更全面、更深层次的理解

（2）要积极进行思想观念的转变 （3）要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国内外优秀的管理经验，用于组织的发展。

（4）要不断培养自己的创新能力，能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创意。

（二）进行组织文化制度创新

（三）将组织文化创新与人力资源的开发相组合

全员培训是推动组织文化创新的根本手段

四、组织文化的发展趋势

（一）建立学习的发展趋势 （二）组织文化更注重提升品牌 （三）信息技术推动组织文化变革 （四）更加推崇创新文化 （五）跨文化管理将成为组织文化面临的新课题

第九章 组织学习与学

（一）经验型学习。经验型学习有以下作用：有利于提升复杂性的决策、评估和综合的认知技能；影响学习者的价值观、信念及态度，并增强其理解能力；有利于提升人际沟通能力；有利于摒弃消极的态度、思想和行为。

（二）适应型学习。当个体和组织从经验和反思中不断学习时，适应型学习便随之产生。适应型学习可以分为单环学习和双环学习。

单环学习：是指通过一般学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。

双环学习：是指在工作中遇到问题时，不仅寻找直接的解决方法，而且要检查工作系统、制度及规范本身是否合理，分析出现问题的原因。

（三）自主型学习。自主型学习是一个过程，在这一过程。个体带头诊断其学习需求、规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选取和实施合适的团队策略并评估学习成果。

（四）预见型学习。预见型学习是指组织预测未来各种可能发生的情境，全面分析情境中的机会和威胁，根据抓住机会、避开威胁所需撑握的知识进行学习。 （五）行动型学习。行动型学习从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，并实际执行解决方案。 四、组织学习过程

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习型组织

第一节 组织学习

一、组织学习的概念 （一）组织学习的定义

迈克尔·马奎特指出了组织学习的三个层面：

第一，组织学习产生于组织成员的共同见解、知识和心智模式；

第二，组织学习建立在组织记忆的基础之上，依赖于组织的机制；

第三，组织学习代表了通过组织内全体成员对持续改善的承诺来提高生产力。 组织学习是指组织为了实现发展目标、提升核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。

（二）个体学习和组织学习的关系 1、个体学习是组织学习的基础 2、组织有记忆、认知系统 3、组织主动影响个体 二、组织学习的作用

（一）学习是组织的一项基本职能 （二）振兴组织的关键在于组织学习 （三）组织学习是组织生存与发展的根基 三、组织学习的类型

组织中的学习类型可以分为五类。

（一）学习准备 （二）信息交流

（三）知识的习得、整合、转换和增值 1、知识的习得、整合

支持知识习得和整合的过程三要素是启发、重复和回顾。

（1）学习过程涉及知识内化和以某种形式或方式应用知识，在学习过程中得到启发时，才算完整。

（2）重复标志着学习理论到实践的一种转变。

（3）回顾以前的知识并开展活动会增强学习的效果。 2、知识的转换和增值

知识的转换和增值涉及的要素有应用、强化和反馈、反思。

（1）人们都是通过应用来学习知识的，应用是真知的源头。

（2）强化和反馈活动会增进学习效果。 （3）在新的知识、技能、行为转换与整合的过程中，反思活动能对潜在的知识、技能和行为作出评价，进而指导改进和实现创新价值的增加。 （四）评价和认可

学习型组织是指通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性、扁平化、符合人性并能持续发展的组织。 1、学习型组织方法：发现、纠错、成长 2、学习型组织核心：在组织内部建立组织思维能力

3、学习型组织精神：学习、思考和创新 4、学习型组织的关键特征：系统思考 5、组织学习的基础：团队学习 （二）学习型组织的特征 1、共同愿望 2、创造性个体 3、不断学习

善于持续性学习是学习型组织的本质特征。不断学习主要包含四点内容： （1）侧重“终身学习”。 （2）侧重“全员学习”。 （3）侧重“全过程学习”。 （4）侧重“团体学习”。 4、扁平结构 5、自主管理 6、无边界行为 7、家庭事业平衡 8、新角色

领导者是学习型组织中的设计师、仆人和教师。

第二节 学习型组织

彼得圣吉于1990年出版的《第五项修炼；学习型组织的艺术与实务》掀起

了组织学习和创新学习型组织的热潮。 二、学习型组织的五项修炼

一、学习型组织概述 （一）学习型组织的概念

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（一）自我超越。自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的熟练。

（二）心智模式。心智模式是人们对世界认知的一种方式，根植于人们心中，影响着人们了解世界的思维方式以及如何采取行动的假设。

（三）共同愿景。共同愿景是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑，它代表了组织成员共同的观点，是组织成员通过对组织使命和目标的认识而演变来的。

（四）团体学习。团体是整个组织的学习单位之一。团体学习过程是调整成员间配合和实现共同目标能力的过程，其作用在于发挥团体智慧，并使得学习转化为现实生产力。

（五）系统思考。把事物当做一个系统整体来把握系统中的人、事、物、能量和信息，并加以协调和处理。为了有效解决组织内部的各类现实问题，应当同时进行分析与综合、分解与协调。 三、学习型组织的构建 （一）个体学习的促进

学习型组织的结构趋于扁平化，组织中权力下放，组织成员具有很大的自主空间，自我管理成为可能，所以在学习方面要结合组织成员的学习特点来开展学习活动。 1、组织成员自主学习的动力因素 2、影响组织成员自主学习的主要因素 （1）在组织层面上，影响组织成员自主学习的因素有组织的职业生涯管理方式、组织的学习氛围等。

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（2）在个体层面上，影响组织成员自主学习的主要因素是成员自身的工作特征。 3、培养组织成员自主学习的能力 （1）催发学习动力因素：自主学习的动机一般是内在的、自我激发的，催发这种动机的因素主要包括自我效能感、归因倾向、成就动机、目标定向等。 （2）进行有意识的学习策略训练 （3）职业生涯规划： （二）学习型团队的建立 1、授权

2、把任务作为核心

3、营造平等、信任、注重交流、和谐的团对气氛

4、实现成员与其角色的和谐一致 （三）学习型领导的培养

当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者演的角色就是设计师、仆人和教师。

第十章领导及领导理论的发展

第一节 领导概述

一、领导的含义及特点 （一）领导

领导的含义：领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。这个定义包括下列三个要素： 1)领导者必须有部下或追随者

2)领导者拥有影响追随者的能力或力量，

这些能力或力量既包括由组织赋予领导者的职位的权力，也包括领导者个人所具有的非职位权力

3)领导的目的是通过影响部下来达到组

织的目标 （二）领导的特点

1.领导体现了人与人之间的关系 2.领导是一种特殊的“投入”与“产出” 3.领导是领导者、被领导者及环境的函数 4.领导作用的“互惠效应” 二、领导的作用

（一）指挥作用 （二）协调作用 （三）激励作用 三、领导权力 领导的核心在权力 领导权力的来源：

职权：1.法定权 2.奖赏权 3.惩罚权 影响力：1.品格 2.才能 3.知识 4.感情 领导的能力素质：适应能力、综合能力、

自律能力

领导行为可以用关怀和定规两个维度加以描述

第二节领导理论

一、领导特性理论

现代领导特性理论认为：领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而是可以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就。

二、领导行为理论 （一）俄亥俄州立大学的研究

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三、领导情景理论 （一）费德勒权变模型

主要内容：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，一是与下属发生相互作用的领导风格；二是领导者能够控制和影响情境的程度。

1.影响领导行为效果的情境因素：

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