2013年mpacc案例大赛案例第一阶段(1)-上报正end

1. 结合X公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中，在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心有何不同？

随着经济全球化和信息技术的发展, 公司之间的竞争日趋激烈。 受自身规模以及其他条件所限面临的挑战更多, 如何根据内外环境特征选择适合自己的竞争战略, 越来越受到业界的重视。公司竞争战略选择受到公司生命周期的影响。所谓公司生命周期理论, 即把公司的发展看作是一个生老病死的过程, 像一个生物有机体一样, 有其自身的循环周期。每个公司都会经历不同的发展阶段, 并且每个阶段都会有不同的特点。公司可以根据生命周期不同阶段的特点和自身的实际情况选择不同的发展战略, 从而适应激烈的市场竞争环境。以公司年龄、规模、成长速度等因素为划分依据,将公司的生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

X公司是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。其成立于2001年初，保健品行业处于刚起步，X公司管理采用家族式管理，担任公司的董事长及总经理为家族成员，为了尽快扩充市场，X公司主要采用直营店及“特许加盟”销售模式，在高额的绩效激励下，公司取得了较快的发展，并一直沿用这两种销售模式。在其后6年的发展，至2007年X公司达到了其鼎盛时期，但在经营上也出现了种种问题。由于家族化陈旧的管理，使得推行的一系列新的管理体系受到阻滞，花费巨大精力和成本建立的体系没有起到应有的效果，公司财务出现混乱，市场影响力下降。导致2008年以后X公司经营出现亏损，直至2012年出

现经营困难，坏帐高企、银行贷款无法偿还、存货积压、加盟店纷纷转行（拖欠很多货款无法追偿）等等问题，这些都直接和X公司在不同时期采用的公司战略、财务控制、绩效执行等有直接的关系，下面从四个方面分别进行阐述，来分析X公司存在的问题以及应该采取的措施。

1．X公司在不同周期的战略重点

通过分析X公司的发展状况，和X公司在不同发展阶段的特点，分析X公司在每一阶段所适用的发展战略。根据战略管理学者波特的观点，公司在制订经营战略和决策时，要认真分析五种竞争力量的大小及来源，确定该行业中决定和影响这些力量的基本因素，才能弄清公司生存的优势和劣势，以制订出有生命力的公司经营战略。这五种竞争力量是：新进入者的威胁、现有竞争者的抗衡、替代品的竞争压力、购买者和供应者的讨价还价能力。

结合五力模型对X公司的生命周期中所采用的战略做出了以下分析：

1.1创业、成长期（2001—2006年）

X公司在这一时期的特点是：公司面临的竞争较小，行业吸引的投资不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引商家规模都不是很大，整个保健品行业的价值链都处于比较混乱的状态。针对这一时期的特点运用五力竞争模型进行分析：

1.1.1新进入者的威胁

在1995年左右，由于保健品行业属于刚起步阶段，对进入着要求的门槛低，进入几乎没有壁垒。新进入者的数量呈虽上升状态，但因其实竞争力均小，因此对X公司的威胁较小。

1.1.2现有竞争者的抗衡

在初期，在广州只有60家保健品经营商，2002年X公司销售额在占广州市场的5%左右，现有商家的规模都不是很大，因此对X公司的威胁较小。

1.1.3替代品的竞争压力

这一期间，在广州市场，经营的品种不足100个细分种类，因此，X公司经营的保健品的替代品竞争压力较小。

1.1.4购买者和供应者的讨价还价能力

由于初期保健品市场处于不成熟状态，使得产品的供应量不是很大，供应商与客户的供需不平衡，客户选择替代品的能力较弱，因此导致购买者和供应者的议价能力不是很强。

在这一时期需要注意的是：首先，需要加大市场份额及销售渠道，增加加盟店铺，提高产品品牌效应和知名度，培养顾客消费习惯及忠诚度。其次，由于规模、资金、人力资源等各方面的约束，精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是X公司的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小而灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。通过市场调查，X公司可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是还没有具有统治力的竞争者的市场作

为突破口。最后，在公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。如何避免公司老化。

因此X公司可以采取以下两种主要战略：

第一、采用集中差异化战略。针对消费者对于保健品需求增加的变化趋势，销售适销对路的产品，不断改善自身的市场份额。

第二、采用成本领先战略。一是，由于X公司属于劳动、资金密集型企业，人员的劳务成本占公司总运营成本的重要方面，所以公司可以采取措施降低人工成本；二是由规模带来的低成本优势；

在2006年之前，X公司所采取的模式是：大力发展新加盟店铺，扩大店铺经营网络。这样做只是单一的追求规模化，但是没有推进公司品牌及差异化战略，没有以优质产品服务顾客，给顾客带来增值服务。这是这一时期X公司战略的主要失误。

1.2成熟期（2007—2008年）

2007年整个保健品营销行业的竞争趋于激烈，保健品经营商数量急剧增加，经营的品种增多，价格战开始出现。

1.2.1新进入者的威胁

在2007年广州市场有接近2500家保健品经营商，其中不乏销售与X公司相同类似商品的商家，与X公司形式直接竞争关系，对X公司构成威胁。

1.2.2现有竞争者的抗衡

2007年，北方地区已经有8000多家保健品经营公司，其中更有占整个中国市场半壁江山以上的大型保健品连锁经营巨头，比如B公司。

1.2.3替代品的竞争压力

光在广州地区经营的品种超过10,000个细分种类，保健品品牌众多，选择余地大，同质性强，替代品竞争压力大。

1.2.4购买者和供应者的讨价还价能力

由于主要竞争对手基本垄断利润率高的高端产品，并且采用集中采购方式控制成本，市场上同类产品众多，使得X公司的购买者和供应者议价能力高。

这一时期X公司出现的主要问题是：a、老板就像企业的大业务员,沉缅业务及日常管理,战略思维欠缺,企业向上突破艰难；b、流程繁杂,工作效率低下,内部管理简单粗放；c、短期效应导向,不舍得在员工培训和人才培养及人才储备方面增加投入；d、对企业的核心竞争能力认识不清e、企业的创造和变革能力弱。

X公司经过多年的积累和拼搏，整个组织达到一个比较稳定的水平，赢利的增速放缓，机构臃肿且制度冗杂导致管理效率低下。因此，这一阶段X公司首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。组织构架、管理流程和人员岗位职责的梳理在这一阶段显得尤为重要。其次是降低店铺经营成本，利用成本优势，迫使那些没有规模、缺少市场、资金优势的小公司退市。第三、重视各种资产的重组和资本的投入，积极进入资本市场，培育公司新的经济增长

点。第四、在产品策略上需注重产品的等级系列与产品组合，注重新产品的开发，对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略，及时开发出适销对路的产品，进一步增加销售渠道，增加更多的市场份额。第五、在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略，选择代理销售竞争力高的产品，提高产品盈利能力；开发比较通畅的分销渠道系统。对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合；特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化；最后、使自己的公司文化成为体系，形成公司的生存哲学。

1.3衰退期（2008—2012年）

在这一时期，市场上出现了整合与并购潮。特别是大型的连锁经营机构，市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达80%。价格竞争是的很多规模较小的商家结束运营被迫破产或者转型，这个时候，潜在的竞争者威胁变小，现有的竞争者由于整合且市场占有率的绝对优势使的竞争威胁变得很强，利润率高的高端保健品更是大公司的主打商品，供应商已不具优势，且由于城市商业繁荣人口密集的区域被大公司占领，因此在外部市场X公司已不具优势竞争能力。

在衰退时期，X公司应该采取收缩型战略。让问题集中暴露，将这个视为重新审视自己的一个契机。公司在这个阶段首先要重新梳理和制定公司发展战略，通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和

职能战略。其次，对财务危机如何有效的控制和改善，做到化危为机，是公司在这个阶段要考虑的核心问题。

2. 结合X公司的案例来说明公司的绩效方案的设计，从战略层次方面需要注意哪些？从运营和执行层次方面，需要注意哪些具体题？

随着现代企业的发展，绩效管理的重要性逐步显现并且单一的、传统绩效管理方法已逐步被其他方法取代。传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。有鉴于X公司的经营模式采用加盟店与直营店双体系运营，因此对于X公司的绩效考核体系应建立双模式的考核体系。

一、创业、成长期（2001—2006年）单一业绩考核弊端出现双模式的引入显得更为重要

此时的X公司走特许经营连锁与直销的模式，大力发展新加盟店铺不断扩张。而公司绩效考核以传统的销售业绩与薪资水平挂钩为主，员工的固定薪资较低。采用一种“多劳多得”模式为主，鼓励员工采用各种积极促销的手段和方法不断提高销售量，并且加大扩张门店的范围、数量（见附表1）。在公司的绩效方案的设计上没有长期的战略考虑，仅用当年的“销售业绩”说话（每年销售业绩最好的门店管理者进入董事局）造成董事局的决策没有方向性且没有长远目标

和稳定性。

X公司这种传统意义上的绩效考核方案使员工为了得到更好的薪资，疯狂的进行产品的推销在短时间内扩大了产品的市场收悉度和市场占有率，从这个层面上来说是成功的。

但需要注意的是此时的绩效考核方案中考核指标单一，不能覆盖员工工作的各个方面。比如：在对直营店销售经理进行考核的过程中，仅仅考核其销售额的完成情况。这种情况下，销售经理在销售过程中往往短视，只看重短期的销售额，而忽略了市场的长期培育，有时会采用低价格来完成销售，使公司利润率很低。

其次，此时的绩效考核方案中对客户层面、内部经营流程层面以及公司的发展与成长层面的考虑完全没有列入考核体系，并不完善。比如对于销售回款率的考核、客户满意度的考核等等。

此外，由于仅仅考核销售额，也容易导致销售人员的成本效益意识差。再者，此时的X公司尚未制定长远的企业发展战略仅以不断的扩张门店来创造利润，短期的迅速扩张在带来利润的同时管理风险也在加大。这就要求内部控制体系和绩效考核体系的完善，企业管理网络的建立必须与企业的发展速度保持一致。很明显X企业并没有考虑

到。

在营运和执行层面此时的绩效考评方案虽不过完整但有着较好的执行能力和营运能力在企业创立和成长期起到了一定的作用。需要强调的是企业绩效方案的设计时所要解决的首要问题就是执行力的问题。无执行力的绩效方案无异于设计无法实施，这无异是“纸上谈兵”。此时的X公司绩效考核方案应建立直营店与加盟店双考核体系。直营店的考核重点在于客户层面的考评。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，提高产品质量与服务。而加盟店的考核重点应保证市场占有率，和门店的扩张效率。此时的门店利润率变得没那么重要。

二、成熟期（2007—2008年）引入360度绩效考核和管理体系但执行力不佳，建立综合考评方案迫在眉睫。

这个阶段的X公司在经历了不断门店扩张后单靠创业人的经验来进行管理，远未真正进入依靠科学的管理思想、管理方法、管理程序来推动企业的运转，经常表现出“为管理而管理”管理者以明显感觉“力不从心”家长式的管理已经无法满足企业的发展，所以重塑公司企业管理团队，制定严密、切实可行的管理制度成为这一时期的战略中心。而绩效考核上采用了360度绩效考核和管理体系（见:下图）

这种考评方式的优点是第一综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。第二提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。第三通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。第四从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。第五从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。 但同时这种绩效考核方式在运营方面就存在了很多的弊端：

第一 、考核结果的客观公正性问题。

这种考核机制的主体是考核人打分制，只要是人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故

意歪曲对被考核人的评价，在X公司的运营体系中家族式的管理模式下考核人会被公司家族式的利害关系影响而做出许多错误的评价，严重影响考核的效果与目的。另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。其次考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。再次一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。这使得这种考核办法对于X公司的运营中客观与公正性的丧失，起不到考核的作用。

第二、 360度绩效考核成本过大投入和产出不成正比。

考核从开始设计问卷到评分体系建立工作量大、员工涉及面广、周期长，需要动用企业大量的资源成本过高但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。加之企业员工的“好老人”思想导致问卷和评分结果变得意义不大。

针对于X公司在执行层面这种绩效考核这存在着很多的问题 第一、X公司采取直营店和加盟店两种商业经营模式，在体系统一和整合方面的要求非常复杂，差异也很明显，很难融合。两种模式

下的员工素质、管理水平均有很大的不同，而采用360考核机制采用统一的打分评价可实施性不强，意义不大。即使勉强推行也会导致考评成本投入过大。

第二、X公司这一段时期，公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，公司的绩效管理体系也形同虚设。家长式的管理体制导致管理决策的“朝令夕改”没有建立完善的信息支持系统、组织支持系统、文化支持系统。公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责任的因素而随意更改，员工的积极性不断下降，员工的离职率一直在上升。

企业绩效考核的方案设计应该是系统的、稳定的、可操作的。在本阶段对于X公司而言绩效考核方案为了保证它的可实施应该针对两种加盟店和直营店经营模式的特点而设计。

首先对于直营店，由于直营店的员工培养到店铺管理均有公司控制和掌握绩效考核管理体系可以按照战略KPI等绩效考核内容设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。并且在决策管理层考核上避免相关利益者的参与决策、（比如亲戚间的相互考评）人事任免上也应保持一定的独立性。

其次对于加盟店，由于加盟店的网店众多且情况复杂应建立完善

的组织协同系统以保证考核的实施，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨区域的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行区域或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。

第三、应该培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统各个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。X企业在原来的运营模式中并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构这导致管理上的巨大管理漏洞。致使绩效考核的执行能力与运营能力下降。并且X公司没有企业文化，致使员工缺失归属感对于员工的培养和训练也没有与绩效考核挂钩。使得员工的积极性不断下降，员工的离职率一直在上升。

第四、应注重客户层面的考评。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。X公司的忽略了客户的反馈考核，企业在不断发展中满目的追求销售额忽视了产品的售后反馈，导致企业口碑下降。不重视公司的服务质量、经营的产品品质等都严重影响着企业的发展。因此，在企业绩效方案设计时应充分考虑对于客户层面的考核。

三、衰退期（2008—2012年）以日常管理指标为重点建立生存性绩效考核方案

2008年以来由于公司领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。所以在相对混乱、重点不明、针对性不强的绩效评估体系的运作下，公司的财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上的重视，而这个问题到了衰退期就集中爆发了。此时的绩效考核重点应着力于日常管理指标。

日常管理指标是指能够维持企业正常运转的各项经济、技术、管理等指标。有了这些指标，就能够促进企业周而复始的循环。这部分考核指标不能够产生促使企业脱离原有发展轨道跃进到另一更高轨道的离心力与加速度，但却是支持企业常规发展的重要指标。因此，如果战略导引指标称之为关键指标的话，这部分指标可称之为重要指标。在实际操作中，人们很容易将日常管理指标当作战略导引指标，因为战略导引指标不好提取，且完成难度较大。针对于X公司而言应停止与企业扩张相关的财务指标及考核任务，加强企业目前客户的维持度以保证企业的生存。重新整合企业资源将绩效考核要突出重点等等。

3. 以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策？

财务管理的内容包括资金筹集、资金投放、成本费用和收益分配等方面。公司的财务管理活动不仅要受到企业本身战略决策的影响，同时还要受到企业外部环境因素的影响，而企业财务管理目标对整个

公司财务管理活动具有根本性的影响， 财务预警对强化财务管理、避免财务风险有重大意义。因此，我们主要从这两方面对X公司的财务方面进行分析。

3.1 财务工作的开展－基于不同时期财务管理目标的选择

公司的生命周期一般可划分为初创期、成长期、成熟期、衰退期，在公司的不同发展阶段需要不同的财务工作内容，进而决定了财务管理工作需要设定不同的目标，以辅助公司不同时期的战略决策。

3.1.1 X保健品有限责任公司发展过程中财务管理状况

X公司在成立初期为家族式管理，在财务方面，财务管理体系建立不完善，其财务报告和存货管理，依赖于手工操作，不能及时反映经营状况及库存结余，这一状况一直持续到公司发展后期；销售方面，采用了两种商业经营模式，这两种模式又分别采用不同的财务结算系统，不仅导致了人力物力的浪费，又不利于营运资金的管理。

X公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务管理体系混乱。公司“人治化”严重，导致资金结算存在问题，应收账款回款情况不佳。

3.1.2 在公司的不同发展阶段设定动态的财务管理目标-以X公司为例

在公司的初创期，经营规模较小，管理体系不完善。这一时期要完成企业财务管理及基本会计制度的构建。建立独立的财务信息系统，完成对公司各个生产环节和经营过程的监督和反映。

在成长期，随着产品成功进入市场，销售数量和销售额均开始迅速增长，公司进一步扩大市场规模，此时财务管理目标是筹集资金，控制财务风险，确立最优资金结构。

在公司的成熟期，公司的主要业务比较稳定，此阶段的财务管理目标是营运资金的管理，以实现效益最大化。营运资金的管理主要在现金的收支及持有方面，公司，公司应制订合适的信用政策，完善对应收账款的管理及对存货周期的控制。

在公司衰退期，公司获利水平不断下降，寻找新的经济增长点是公司长期战略的又一决策，财务管理目标也应做出相应调整，为公司新一轮的投资打下基础。

3.2 财务工作的开展－基于不同发展时期财务预警指标体系的构建

在公司发展的过程中，其发展战略各有侧重，财务风险也会随之变化，财务风险的恶化会影响企业生命周期。财务风险如果不能得到有效的控制而恶化成危机，将会加速企业的衰退甚至直接破产。财务预警是防控财务风险的重要手段。财务预警是以财务风险为对象，通过企业的相关资料搜集有关信息，并运用一定的方法对信息进行处理，从而对企业财务风险的发展趋势进行预警。因此公司应根据其发展战略的不同而对财务预警指标做出调整，以更好的辅助公司的战略决策。

3.2.1 X保健品有限责任公司发展过程中财务预警指标体系状况

X公司并没有建立财务预警体系，在公司快速成长期及成熟期，其财务管理体系已非常混乱，但公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分，管理层没有深刻意识到公司的财务风险，致使公司在衰退期陷入破产的困境。

3.2.2 在公司的不同发展阶段构建动态的财务预警指标体系-以X公司为例

在X公司初创期，公司经营风险较高，其筹资渠道狭窄，公司需要充足的现金才能生存。因此公司的财务预警指标需包括①盈利能力方面，用销售净利润率、单店净利润；②现金流能力方面，用净利润现金比率；③产品发展方面，用销售增长率、门店数量增长率。X公司初创期相关指标如下：

从上表中可知，X公司的净利润虽然在增长，但其单店的净利润从2004年起开始下降，说明X公司规模扩张的同时，并没有带来效益的增加；另一方面净利润现金比率除2001年外，其余各年均小于1，说明当期净利润中存在尚未实现现金的流入，虽然各年的净利润为正，但X公司可能存在现金短缺，于公司下一阶段的发展不利。

在X公司成长期及成熟期，产品规模进一步扩大，面临的竞争愈来愈激烈的，财务风险更加复杂。财务预警指标应包含①盈利能力方面，用销售净利润率、销售毛利率，此时要注意盈利的质量；②发展能力方面，关注利润增长及规模扩大，可用销售增长率、门店数量增长率。见下表

在该阶段，X公司由盈利转向亏损，销售收入持续下降，此时公司应提高服务质量及产品的品质，增加利润。

在衰退期，公司销售量下降，利润出现亏损，财务环境进一步恶化。财务预警指示应包括①盈利能力方面，主要是关注销售净利率；②发展能力方面，衰退期的重点主要是寻求转型和防止资金流失，对企业的发展应关注的是总资产增长率以及资本积累率，本案例没有提供相关数据，但可从此期间门店数量增长率入手；⑤现金流能力方面，现金是本阶段的生存之源，要加强对前期现金收回以防止流失，可用应收账款收现率、销售收现比。

公司在此期间，销售量持续下降，毛利润至2012年已出现亏损，现金流能力方面，由于公司内控体系薄弱，应收账款回款情况不佳，各项财务指标的表现已为公司敲响了警钟。

3.3 不同发展阶段动态内控体系的构建

有效的内部控制制度是促使企业实现稳健经营、防范经营风险的必要条件，加强和健全企业的内控机制，已成为共识。有效的内部控制至少应当包括以下五项基本要素：①内部环境；②风险评估；③控制活动；④信息与沟通；⑤对控制的监督。但处于不同发展阶段的公司有其自身的特点，我们需要关注各个阶段的特点和问题，并实施相适应的内部控制，为企业顺利进入下一个阶段提供合理的保证。

3.3.1 初创时期

X公司在成立初期为家族式管理，企业规模较小，最大股东李先生担任董事长和总经理，其妻子担任直营店分部总经理，其弟任特许

加盟分部的总经理。李先生因在初创期获得成功而盲目自信，导致组织结构混乱。在这一阶段，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态，行业的整个发展，速度和效率超过了对于品质的要求，这为公司下一阶段的发展埋下的隐患。通过对X公司初创期问题的分析，我们有以下建议：

（1）完善企业组织结构，优化内控环境。提高企业管理者的素质，建立有效的人事政策，从而保证企业的可持续发展。对于家族企业而言，良好的治理机制是其长远发展的基石，公司管理层，特别是家族企业的权威人士，应结合自身的发展设计一套合理有效的约束制衡机制。

（2）提高风险意识，加强风险管理，逐步建立风险评估机制。在初创期，公司主要面对财务风险、竞争风险和管理风险。

财务风险方面，由于公司经营规模小、财务管理体系不健全、盈利水平低，各方面资金需求较大，因此要尽早建立健全公司财务会计制度，做好财务计划和现金预算，提高资金使用率；

竞争风险方面，在初创期，X公司所处的保健品行业刚起步，所吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。在这种情况下，应把重点放在产品生产的工作上，提高产品质量和生产技术，产品价格应该以扩大市场占有率为目标。

管理风险方面，X公司成立时，确立了公司的两种销售模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”，特许加盟模式因缺乏正规的管理体系而比较随意，导致X公司和加盟商的关系紧张，因此公司应该建立一套管理制度并完善管理职能，使企业的制度和组织结构能充分地发挥作用，减小因管理上的失误而给公司带来的影响。

（3）明确人员分工，做到不相容职务相分离。明确各个人员的工作范围和责任，避免效率低下和责任不清的情况发生。

3.3.2 公司快速成长期和面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期

X公司逐渐成长，经营业务向外扩张，李先生无法从家族系统内获得企业发展所需要的所有支持。因此，重塑公司管理团队，但没有

取得成功。X公司在内部财务管理方面推行了“全面预算管理体系”，但效果非常不好。公司财务状况持续恶化。通过对X公司成长期和成熟期风险的分析，我们有如下建议：

企业在这一阶段获得高速发展，其面临的风险也在加剧，主要有决策风险、组织风险、财务风险和竞争风险。在该时期，内控体系的重点是提高经营管理效率，优化内部治理结构，提供良好的内控环境。 （1）建立有效的组织结构。在这个时期，X公司的战略中心是重塑公司管理团队，制定严密、切实可行的管理制度，但是没有取得成功，其失败的原因在于长期以来形成的家长式作风已经非常固化。此阶段，虽然公司已经形成自身的一套规模制度，但是由于公司规模的扩大、员工的增多，部门职能的增设，会有利益冲突，规模制度的约束力不强，公司难形成统一意见，容易造成决策的失误。因此，公司应明确组织边界，引入职业经理人，完善公司组织结构。

（2）应对决策风险：在这一时期，X公司的服务质量、经营的产品品质等没有太多的进步，在市场上口碑受到严重影响，公司因为盲目的追求市场销量和占有率导致产生决策上的失误。因此公司应该一切从实际出发，制定适合公司发展的战略，比如为其设定一个目标和完成这个目标所需要的时间，以及如何完成这个战略的步骤。

（2）企业应当重视人力资源建设。X公司花了很多精力和成本来建立“全面预算管理体系”和“360度绩效考核和管理体系”，但由于公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够而导致执行效果非常不好。人力资源缺乏、激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致企业发展战略难以实现。因此应根据企业发展战略，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力。

（3）加强信息沟通速度，提高财务报告真实性。在目前这个信息化时代，利用畅通的信息对企业经营活动进行控制，并提高控制效率。

3.3.3 衰退期

在这个时期，市场上出现了整合与并购潮。更加恶化的价格竞争形势在全行业已经出现。X公司连续六年销售收入和利润下滑，公司陷入困境。这一阶段内控体系的重点在于应对竞争风险。公司在衰退

期其市场占有率下降，竞争力能力降低，资金开始紧缺。对于所面临的风险，公司可以进行技术的创新，开发新的产品，制定新的战略。同时公司需要选择新的成长方向，加速培育新的后续业务，使其快速成长，保持公司可持续发展。

4. 请评估X公司的财务和运营表现，并对这些财务指标的优点、和X公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。

全面预算是企业管理的重要工具，但是传统的预算模式以财务指标为核心，忽视了非财务指标的运用。通过引入平衡积分卡可以向传统预算体系中注入非财务因素，增强业绩评价与战略相关性。

基于平衡计分卡的全面预算管理，是围绕企业愿景和战略目标，从财务、客户、学习和成长，内部运营四个方面构建预算指标体系。考虑到了财务指标和非财务指标之间的平衡，长期和短期之间的平衡，内部和外部之间的平衡，结果和过程之间的平衡，管理指标和财务指标之间的平衡。

基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系如下图所示：

4.1 X公司2002年至2012年销售收入增长率、毛利润增长率、净利润增长率、经营净现金流增长率：

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