12年考纲- 答案精简版

企业管理专业硕士研究生入学考试大纲 暨南大学

单项选择题 15分 判断题 10分 论述题 30分 案例 20分

【考试内容】

（一）管理的历史背景：解释为什么学习管理的历史很重要；确认20世纪以前的管理的主要贡献者。

解释为什么学习管理的历史很重要： 确认20世纪以前的管理的主要贡献者：P28

（二）科学管理：描述弗雷德里克?W?泰罗和吉尔布雷思夫妇的重要贡献；解释当今的管理者如何应用科学管理。

描述弗雷德里克?W?泰罗和吉尔布雷思夫妇的重要贡献：P29 弗雷德里克?W?泰罗的重要贡献——四条管理原则：

1、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；

2、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；

3、与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办； 4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己

比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

吉尔布雷思夫妇的重要贡献——他们研究了如何消除低效率的手和身体的动作。吉尔布雷思还试验采用适当设计的工具和设备来优化工作的绩效。他是第一个采用动作照片来研究手和身体动作的人，他发明了一种精密计时装置，可以记录工人的动作以及在每一个动作上花费的时间。他还设计了一个分类体系分析了17种手的动作，称为动作分类体系，使他们能够以更精确的方式来分析工人的手的动作。

解释当今的管理者如何应用科学管理：P30

当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的激励性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。

一、管理思想与管理理论

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（三）一般行政管理理论：讨论法约尔的14个管理原则；描述马克斯?韦伯对一般行政管理理论的贡献；解释今天的管理者如何应用一般行政管理理论。

讨论法约尔的14个管理原则：P31

工作分工；职权；纪律；统一指挥；统一方向；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。

描述马克斯?韦伯对一般行政管理理论的贡献：P31

韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织，是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，它的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。

官僚行政组织的特征有： 1、劳动分工； 2、权威等级； 3、正式的甄选； 4、正式的规则和法规； 5、非个人的； 6、职业生涯导向。

解释今天的管理者如何应用一般行政管理理论：P32

（四）管理的数量方法：解释数量方法对管理领域的贡献；讨论今天的管理者如何应用数量方法。

解释数量方法对管理领域的贡献：P32

定量方法：采用定量技术来改进决策制定。在管理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化模型、信息模型和计算机模型，都可以用于改进管理决策的制定。

讨论今天的管理者如何应用数量方法：P33

定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献，当管理者编制预算、安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助于定量方法。专业软件使得定量方法的应用在某种程度上不再令管理者望而却步。

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定量方法岁管理决策的制定有潜在影响，但许多管理者不熟悉和惧怕定量分析方法，所以相对组织行为方法没有对管理实践有更大的影响。

（五）理解组织的行为：描述组织行为的早期支持者的贡献；解释霍桑研究对管理领域的贡献；讨论今天的管理者如何应用行为方法。

描述组织行为的早期支持者的贡献：P34

1、罗伯特·欧文（18世纪晚期）：关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。

2、雨果·芒斯特伯格（20世纪早期）：创立了工业心理学领域——对人的工作的科学研究；建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励。

3、玛丽·福莱特(20世纪早期)：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一；比科学管理的追随者跟进一步提出人员导向的思想；认为组织应该遵循群体道德原则。

4、切斯特·巴纳德（20世纪30年代）：实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；首先提出组织是一个开放的系统。

他们都有一个共同的信念：认识组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理。

解释霍桑研究对管理领域的贡献：P34

霍桑研究是一个研究系列，刚开始是研究各种照明水平对工人生产率的影响。

霍桑研究对人在组织中的行为的管理信念的方向产生了戏剧性的影响，梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素，这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。

霍桑研究最为重要的是强化了对组织中人的行为的兴趣。

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讨论今天的管理者如何应用行为方法：P35

行为方法在很大程度上塑造了管理现代组织的方式，从管理者设计工作的方式到他们与雇员团队共同工作的方式再到他们开放沟通的方式，我们都可以看到行为方法的要素在起作用。并且提供了今天的激励理论、领导理论、群体行为和开发以及大量的其他行为命题的基础。

（六）系统观点与权变理论：理解系统观点与权变理论；解释权变理论与早期管理理论的差别。

理解系统观点与权变理论：P36

一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。系统观点将组织看成一个开放的系统，一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中，组织对环境时“开放”的，并与环境发生着持续的交互作用。 系统研究人员将组织看做由相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。

系统观点对理解管理者的贡献：

1、管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标；

2、管理工作的系统观点意味着决策和行动。在组织的某一个部分多采取的决策和行动会影响组织的其他部分；

3、管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。认识到组织是不能够自给自足的，必须依靠所处的环境，忽略了环境是不能够长久生存的。 权变理论强调一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。描述管理者做什么的权变理论的主要价值在于，它强调不存在简单的和普遍使用的管理原则。

解释权变理论与早期管理理论的差别：P37

早期管理理论家给我们提供了他们大体上认为普遍适用的管理原则，但研究发现这些原则存在许多例外情况。管理不是仅仅基于简单的原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。而权变理论强调了这样一个事实，因

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为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。

【重点与难点】科学管理，一般行政管理理论，霍桑研究与组织行为

二、管理与组织概述

【考试内容】

（一）谁是管理者：解释管理者和非管理雇员的区别；讨论如何在组织中对管理者进行分类。

管理者与非管理雇员的区别：（传统观）管理者告诉别人该做什么以及怎么去做；非管理雇员：他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。（现代观）组织以及工作正在变化的性质模糊了两者之间的界限。管理者是通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。

管理者分类：（金字塔型企业）

基层管理者：管理费管理雇员从事生产和服务。 中层管理者：管理基层管理者

高层管理者：承担广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标 （现代观）：组织结构更为灵活，管理者会随着工作任务的变化而更换 （二）什么是管理：定义管理；解释为什么效率和效果对管理者很重要。 管理：通过协调和监督他人的活动有效率、有效果的完成工作任务。 效率和效果对管理者都很重要： 效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，因为管理者面对的诸如人员、资金和设备这些资源都是稀缺性资源，所以必须有效得利用这些资源。效果：“做正确的事”即所从事的工作和活动有助于达成组织目标。效率是关于做事的方式，效果是关于结果，所以管理者不能只是关注达到和实现组织目标（效果），还要尽可能有效率地完成工作。两者相辅相成。

（三）管理者做什么：描述管理的四种职能；解释明茨伯格的管理角色理论；描述卡茨的三项基本管理技能以及这些技能的重要性是如何随管理层次变化的。

四种管理职能：

计划：为实现组织目标找到最佳路径。包括定义目标，制定战略意获取目标，

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以及制定计划和协调活动的过程。

组织：安排工作以实现目标。包括应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及哪一级做出决策的过程。

领导：同别人一起或者通过别人完成组织目标。激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者处理雇员的行为问题。

控制：是一个监控、评估工作绩效，实际工作绩效与预设目标进行比较、纠正偏差的过程。

明茨伯格管理角色理论：（P11）

1、人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 2、信息传递：监听者、传播者、发言人

3、决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 卡茨三项管理技能：

技术技能：熟练地完成特定工作所需的特定领域的只是和技术； 人际技能：与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力； 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 （四）什么是组织：描述组织的特征；解释组织的概念是如何变化的。 组织特征：明确的目的：一个或一组目标，反映组织希望达到的状态；人员：由人员构成；精细的结构：使人员能够从事他们的工作，使成员的工作关系明确。

组织概念的变化：具有清晰定义的分公司、部门和工作单元的概念已经过时了，像Google采用扁平的网络组织结构。工作任务由团队负责，团队快速成立并完成工作。今天的组织更为开放、更灵活、更具响应性。

（五）组织文化：讨论强文化对组织和管理者的影响；解释组织文化的来源以及如何延续组织文化；描述如何将组织文化传递给雇员。

强文化：强烈支持并广泛共享基本价值观的文化

对组织的影响：强文化让组织中的雇员对组织的承诺更多一些，同时，强文化与组织绩效是紧密关联的，因为它让员工知道他们该做什么，被期望做什么，从而快速反应并解决问题，防止绩效下降。但是强文化也可能妨碍员工进行新的

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尝试，特别是处于快速变革时期时不利于组织变革。

对管理者的影响：对他们的基本职能发挥作用产生巨大影响，告诉他们什么是该做的，什么不应该做，并约束他们的行为方式。

组织文化的来源：

1、组织过去的行为以及这些努力取得的成功程度。

2、还反映了创始人的愿景和使命，并且通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。

持续组织文化：

1、在员工甄选过程中，根据工作要求和对组织适应度来评估应聘者，并决定是否录用，同时应聘者也会获得关于组织的信息并确定他们是否与这个组织的周围环境相处融洽；

2、组织高层通过行为营造一种气氛，是人们了解到哪些行为可以接受，哪些不行；

3、社会化：帮助新员工学习组织做事的方式，是不熟悉组织文化的新员工摧毁正确的信念和习惯的可能性降至最低。

员工如何学习组织文化：

故事、仪式（灌输什么是最重要的？什么人重要？什么人不重要？）、 有形信条（有形的标志物）、语言（特殊的工作语言）

（六）环境：描述环境和一般环境的要素；讨论环境不确定性的两个维度；确认最一般的组织利益相关者；理解全球环境。

环境和一般环境的要素:P69

外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境组成。

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，其中包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。一般环境组成要素中变化最迅速的是技术。

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讨论环境不确定性的两个维度：P74

环境的不确定性程度由两个维度决定:组织环境的变化程度和复杂程度。 首先是变化程度，如果组织环境的构成要素经常变动，我们就称之为动态环境；如果变化很小，则为稳态环境。在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动。

复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的，广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而就越少。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。

确认最一般的组织利益相关者：P76

利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体，包括雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会。

理解全球环境：P89

全球环境的一个重要的特征是全球贸易，引导全球贸易的有两股力量：区域性贸易联盟和世界贸易组织达成的协议。

（七）什么是社会责任：比较有关社会责任的古典观点和社会经济学观点；区别社会义务、社会响应和社会责任，管理的绿色化。

比较有关社会责任的古典观点和社会经济学观点：P111

古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。最直率的支持者是米尔顿.弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动，他还主张不管何时，只要管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本。他并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。

社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和社增进会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。

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在比较过程中，思考一下管理者是对谁负责的，就可以更加容易地理解社会责任的关键问题。古典主义者可能认为只有股东或所有者才是他们理当关心的人；革新主义者可能认为，管理者应对任何受组织决策和行动影响及利益相关群体负责。

区别社会义务、社会响应和社会责任：P113

社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，它遵循的是社会责任的古典观点。

社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。一个具有社会相应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。

社会责任定义为这样一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益，同样也强调了企业要明辨是非。（一个具有社会责任感的组织看待事物的方式有所不同，它从事有助于改善社会的事情，而绝不只限于法律要求必须做的或因为某种普遍的社会需要而有选择的做的事情，它之所以这样做是因为这些事情是应做的，正确的。）

管理的绿色化：P117

管理者开始面临更多有关组织对自然环境的冲击的问题。我们将这种对组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识称做管理的绿色化。

管理者走向绿色的过程中必须处理的一些问题：全球环境问题、组织如何走向绿色、评价管理的绿色化。

（八）管理道德：讨论影响道德行为和非道德行为的因素；讨论问题强度的六个决定因素；当今世界的社会责任与管理道德问题。

讨论影响道德行为和非道德行为的因素：P123

一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量之间负责的相互作用的结果。即影

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响因素为：道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化和问题强度。

讨论问题强度的六个决定因素：P125

危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。

根据这些原则，受到伤害的人越多，认为该行为是不可取的舆论越强，该行为将要造成危害的可能性越大，人们越是能够直接地感到行为后果，观察者感觉与受害者越接近，该行为对受害者的影响越集中，问题的强度越大。当问题强度越大，我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。

当今世界的社会责任与管理道德问题：P132

当今的管理者在承担社会责任和道德方面面临着重大的挑战：

1、如何管理道德败坏和不负社会责任的行为：道德领导和保护报告不道德行为的员工。（管理者的所作所为在很大程度影响了员工采取道德或不道德行为的决定，管理者应当遵守道德并诚实，还应做的其他事情：共享价值观；通过像符号、故事、仪式和口号等可见的组织文化的表现形式强调重要的共享价值观；通过奖励制度使员工遵守价值观。）

2、如何管理社会企业家（社会企业家是指通过使用实用的、创新的、可持续的方法寻找机会改造社会的组织和个人。）

3、如何进行影响管理（管理者检查其决策和行动所造成的社会影响力的管理方法。）

【重点与难点】

管理者与管理，效率与效果，管理职能，管理角色，管理技能，组织，组织文化，当代管理者面临的组织文化问题，具体环境与一般环境，评价文化的GLOBE框架，利益相关者，当代社会的社会责任与管理道德问题

三、计划与决策

【考试内容】

（一）决策制定过程：定义决策和决策制定过程；描述决策制定过程的八个步骤。

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定义决策和决策制定过程：P151

决策是指要在两个或者更多的方案中作出选择。决策制定过程是一个复杂的过程，不是仅限于从不同的方案中做出选择，它包括了八个基本步骤。

描述决策制定过程的八个步骤：

1、识别决策问题：决策制定过程开始于一个存在的问题，即开始于现状与希望状态之间的差异。要识别问题，管理者需要了解问题的三个特征：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源；

2、确定决策标准：管理必须决定什么与制定决策有关；

3、为决策标准分配权重：制定者必须为每项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序；

4、开发备择方案：列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题； 5、分析备择方案：分析每一种方案，将其与决策标准进行比较； 6、选择备择方案；

7、实施备择方案：决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得它们对决策的承诺，将决策付诸行动；

8、评估决策结果：看选择方案和实施结果是否达到预期的效果。 （二）作为决策者的管理：讨论理性决策制定假设；描述有限理性、满意和承诺升级；解释什么是直觉，它如何影响决策制定；比较程序化和非程序化决策；比较决策制定的三种条件；描述四种决策风格。

讨论理性决策制定假设：P157

管理决策的制定被假设为是理性的，这个假设的含义是管理者所制定的决策时前后一致，是追求特定条件下价值最大化的。理性的管理决策假定决策的制定

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是符合组织最佳经济利益的，也就是说决策者被假定为追求组织利益的最大化而不是他的个人利益的最大化。

理性假设的现实性有多大？管理决策的制定在下述条件下通常遵循理性假设，这些条件是：管理者面对的是简单的问题，在这些问题中，目标是清楚的，方案的数量是有限的，时间的压力不大，寻找和评估方案的成本较低。同时组织的文化支持创新和承担风险。在这类决策问题问题中，结果相对来说是具体和可度量的。

描述有限理性、满意和承诺升级：P158

由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。换言之，他们所接受的决策方案只是足够好的，他们的理性收到他们信息处理能力的限制。

因为管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，也就是说他们所制定的决策时基于满意方案的。

但是，决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权利等的强烈影响，以及呈现出我们成为承诺升级的现象。这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管已经做出的决策时错误的。为什么决策者对错误的决策会继续增加承诺呢？因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻找新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。

解释什么是直觉，它如何影响决策制定：P159

直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系，相反，二者是相互补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，当遇到某种类型的

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问题或情况时，通常会迅速地做出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。这样的管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。

比较程序化和非程序化决策：P160

程序化决策是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题。因为问题的结构是良好的，所以管理者不会陷入麻烦，也不会在决策过程中耗费过多的精力。程序化决策是主要依据以前的解决方法的相对简单的决策，决策过程的开发备择方案阶段通常在程序化决策中很少受到关注。因为结构良好问题被确定后，它的解决方案通常是不证自明的，或者至少限定在少数几个可供选择的方案上，而且这些方案是熟悉并被过去的实践证明是成功的。在很多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策，管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策的。

非程序化决策具有唯一性和不可重复性的决策，当管理者面临结构不良或者独特问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。 特点 问题类型 管理层级 频率 信息 目标 程序化决策 结构良好的 较低层级 反复性的，常规的 易于获得的 清晰的 非程序化决策 结构不良的 较高层级 新型的，不同寻常的 模糊的和不全面的 含糊的 第13页，共53页

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解决问题的时间框架 短期 相对长期 主观判断、创造力 解决问题依赖于 程序、规则、政策 较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好问题，因此大多数情况下是进行程序化决策，但随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，因此更多是进行非程序化决策。无论是程序化决策还是非程序化决策，所面对的一个挑战性问题是分析决策方案。

比较决策制定的三种条件：P161

管理者在制定决策可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。 1、确定性。对于制定决策来说，理想的情况时确定性条件，在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的；

2、风险性。更一般的情况是风险性条件，决策者在这种条件下能够估计出每一种备择方案的可能性，在风险性条件下，管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率；

3、不确定性。（如果你要制定一项决策，却不能肯定它的结果并且不能对概率做出合理的估计，我们称这种情况为不确定性。）在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益），悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能的收益），对于期望最小化其最大“遗憾”的管理者来说，将会选择最小最大选择。

不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能。 描述四种决策风格：P165

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关于决策风格的一种观点假设人们在决策方法上差异表现为两个不同的维度。第一个是每个人的思维方式，第二个是个人的模糊承受力，当把这些维度画在一张图上的时候，我们就可以区分出四种不同的决策风格：命令型、分析型、概念型以及行为型。

模糊承受力 分析型 命令型 概念型 行为型

直觉

思维方式

理性

1、命令型风格。具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的鞠策制定简洁快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。

2、分析型风格。具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。

3、概念型风格。具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创作性方案。 4、行为型风格。具有行为型风格的决策者与其他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，虽然这可能带来冲突，为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。

虽然这四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上

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的决策风格。

【重点与难点】

决策与决策过程，理性决策与有限理性、满意原则、直觉，问题的类型P159（结构良好问题与结构不良问题）、情形与决策条件，个人决策风格，当今世界决策的制定P169

四、战略管理

【考试内容】

（一）战略管理的重要性：解释为什么战略管理很重要；讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。

解释为什么战略管理很重要：P201

战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。其中组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。

为什么战略管理如此重要?

1、最主要的原因之一是他能影响业绩。对促进组织绩效的因素的研究大体表明了战略规划和绩效之间的正相关关系。换句话说，运用了战略管理的组织确实具有更高水平的绩效；

2、另一个原因是，所有组织都面临者不断变化的形势。在这种情况下，我们需要战略管理的帮助。通过战略管理，管理者可以检查和决定采取什么行动相关的因素，以此帮助他们更好地应对不确定环境。

3、考虑到组织的本质，战略管理也是很重要的。组织是由不同的部门、职能

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和工作活动组成的，如生产、营销和会计等，这全都需要协调，需要把注意力都集中在达成组织目标上。战略管理就能做到这一点。

4、最后，战略管理之所以重要，是因为它会涉及管理者制定的许多决策。 讨论哪些研究揭示了战略管理的效果：

对促进组织绩效的因素的研究大体表明了战略规划和绩效之间的正相关关系。

（二）战略管理过程：列出战略管理过程的八个步骤；描述当管理者分析内外部环境时要做什么；解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。

列出战略管理过程的八个步骤：P202 1、确定组织当前的使命、目标和战略； 2、外部分析； 3、内部分析； 4、构造战略； 5、实施战略； 6、评估结果。

描述当管理者分析内外部环境时要做什么：P204

1、外部环境作为一种重要的外部约束影响管理者的行动。在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势；

2、内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。一个组织的资源是指它的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾

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客开发、生产和提供产品和服务。能力是开展企业工作活动所需的技能。对组织的金融资产和实物资产进行内部分析很容易因为这些领域的信息是现成的，然而，评估组织的无形资产（如员工的技能、才干和知识）、数据库和其他IT资产、组织文化更具有挑战性。具体来说，组织文化是内部分析中常被忽视的一个关键部分。组织文化至关重要，因为强文化和弱文化确实会对战略产生不同程度的影响，并且文化的内涵对所追求的战略也有重大影响。另外一种在内部分析过程中需要慎重对待的重要的无形资产是企业声誉；

内外部分析的结合被称为SWOT分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成SWOT分析后，管理者要准备制定合适的战略，这些战略要：(1)利用组织优势和外部机会；（2）减少或消除组织的外来威胁；（3）弥补组织的主要劣势。

解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用：？P204

内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。核心竞争力是公司创造价值的主要能力和技能。资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。内部分析完成后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。内部分析这一步骤使管理者认识到，不管组织有多大的规模或取得了多大的成功，它依然会受到自身所拥有的资源和能力的限制。

（三）组织战略的类型：解释三种增长战略；讨论BCG矩阵及其使用方法；定义SBUs和事业层战略；描述竞争优势在事业层战略中的作用；解释波特的五种竞争力量模型；描述三种竞争性战略。

解释三种增长战略： P209

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当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。组织实现增长可以采取集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等方式。

三种增长战略是指：集中化、纵向一体化和横向一体化。

集中化。当一个组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展时，通过集中化就能实现增长。也就是说公司选择通过增加自己业务的方式发展。

纵向一体化。公司可能选择纵向一体化的方式增长，也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商。在纵向一体化中，组织通过自己分销控制了产出（产品和服务）。

横向一体化。公司是通过合同同一产业的其他组织的方式实现增长的，即合并竞争对手的业务。合并竞争对手可能降低一个产业的竞争水平。

讨论BCG矩阵及其使用方法： P211

当组织的公司战略包括多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩阵成为BCG矩阵，它是由波士顿咨询集团开发的。

BCG矩阵式将公司业务标在一个2*2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限之一：

1、现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现

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金，但是它未来增长的潜力是有限的；

2、明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，他们对现金流的贡献取决于投入的资源；

3、问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额；

4、瘦狗（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。

BCG矩阵的战略含义是什么？管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。对管理者来说，最难做出决策是关于问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将被出售或者清算，因为他们的市场份额很低，增长的潜力也不大。

BCG矩阵可以成为一种有用的战略工具，它提供了一个框架，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。

预期的增长率市场份额 明星 现金牛 问号 瘦狗

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定义SBUs和事业层战略：P212

当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略业务单元（strategic business units,即SBUs）。

业务层战略（或竞争性）注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。

描述竞争优势在事业层战略中的作用：P212 *

竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。

1、核心能力是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好；

2、核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。 解释波特的五种竞争力量模型：P213

在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力：

1、新加入者的威胁。新竞争者进入行业的可能性有多大？ 2、替代威胁。其他行业的产品替代本行业产品的可能性有多大？ 3、购买者的议价能力。购买者（顾客）讨价还价的能力有多大？

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4、供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力有多大？ 5、现有的竞争者。目前行业竞争者的竞争强度有多大？ 描述三种竞争性战略： P214

波特提出了管理者可以采用的三种基本竞争战略，一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略，即与组织竞争优势（资源和能力）和所在行业相符的战略。根据波特的观点，没有企业能够在所有的事情上都获得成功，他提出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。波特进一步指出，竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低，要么是与竞争对手形成显著的差异。鉴于此，管理者应该选择下面三种战略之一：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。

1、成本领先战略。当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，它就是在遵循成本领先战略。低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。因此你不会在这些企业的办公室里发现昂贵的艺术品和华美的内部装饰；

2、差异化战略。寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同的公司，就是在遵循差异化战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的涉及、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本；

前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势。

3、聚焦战略。它的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客

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群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。聚焦战略是否可行取决于部门的规模以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。

【重点与难点】

战略管理及其过程，组织战略的类型，竞争优势，资源、能力与核心能力，当今环境下的战略管理P216

组织战略的类型：

组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对业务层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。

公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。

业务层战略（或竞争性）注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。

职能层战略是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。 当今环境下的战略管理P216

五、组织结构与设计

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【考试内容】

（一）组织结构的定义：讨论传统的和现代的关于工作专门化的观点；描述部门化的五种方式；解释交叉职能团队；区分指挥链、职权、职责和统一指挥；讨论传统的和现代的关于指挥链的观点；讨论传统的和现代的关于管理跨度的观点；说明影响组织的集权化和分权化程度的因素；解释正规化在组织设计中是如何运用的。

讨论传统的和现代的关于工作专门化的观点：P256

工作专门化一词来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。

传统的：20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。当时专门化没有得到普遍推广，所以推行这一做法会促使员工生产率显著提高。但是到了60年代，事实表明，这种做法已经进入到了“物极必反”的状态，在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、 高离职流动率等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。

现代的：当今绝大多数管理人员认识到工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。他们在看到工作专门化能为某些类型的工作带来经济性的同时也认识到，过度专门化会导致问题的产生。许多组织成功地扩大了员工的工作范围，降低了工作专门化程度。

描述部门化的五种方式：P257

部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划

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分和组合工作活动的独特方式，共有五种方式：

1、职能部门化。是依据所履行的职能来组合工作； 2、产品部门化。是依据产品线来组合工作；

3、地区部门化。是根据诸如南部、中西部或西北部地区或者北美、欧洲、

拉美和亚太地区等进行工作的组合；

4、过程部门化。是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处

理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织；

5、顾客部门化。是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的

需要或问题，要由响应的专家才能更好地予以满足。

今天关于部门化的观点：部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。

解释交叉职能团队：P257 *

跨职能团队是指由具有不同职能特长的个人组成的工作团队。

区分指挥链、职权、职责和统一指挥：P257

指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。

职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。 职责：在组织中，处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权利来协调和监督他人的工作。当管理者给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定任务的责任和义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。

统一指挥原则——使组织能保持一条持续的职权线。它是指每个下属应当而

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且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，造成许多问题。

讨论传统的和现代的关于指挥链的观点：P257

传统的：早期管理理论家特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。 现代的：由于信息技术等因素，指挥链、职权等概念在今天就显得没有那么重要了，因为遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息。另外员工可以不通过正式渠道（指挥链），而与组织中其他任何地方人员进行沟通。而且随着越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能团队，随着“多头领导”的新型组织设计的实施，这些传统概念就没有那么重要了。

讨论传统的和现代的关于管理跨度的观点：P259

管理跨度它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。

传统的： 从成本角度看，宽跨度是更有效率的，但超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低。也就是说，当跨度变得过大时，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。

现代的：管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理的下属人员的合适数量。这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。比如员工的训练程度越高，经验越丰富，他们所需要的直接监督就越少。所以，领导这些训练有素、经验丰富的员工的管理者就可以保持较宽的管理跨度。（其他的决定合适跨度范围的权变因素还有：下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。）（近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进，加宽管理跨度，

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这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。）

说明影响组织的集权化和分权化程度的因素：P261

集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果高层管理者在做出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织是集权的。

如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以做出决策，那么组织的分权化程度就越高。组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。下面列示了影响组织的集权化和分权化程度的因素：

更集权化 环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 低层管理者不愿意介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 低层管理者要参加决策 决策的影响大 公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权

解释正规化在组织设计中是如何运用的:P262

公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性 更分权化 环境复杂且不确定 低层管理者拥有作出决策的能力和经验 第27页，共53页

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正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序。另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。

（二）组织设计决策：对比机械式组织和有机式组织；解释战略和结构之间的关系；说明组织的规模是如何影响组织设计的；讨论伍德沃德在技术与组织结构关系方面的发现；解释环境的不确定性是如何影响组织设计的。

对比机械式组织和有机式组织:P263

机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。

有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的组织，而机械式组织是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，这些组织经常地使用员工团队。有机式组织中的员工不需要多少正式的规则和直接监督。 机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 第28页，共53页

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窄管理跨度 集权化 高度正规化

解释战略和结构之间的关系:P264

宽管理跨度 分权化 低度正规化 组织结构应该促进组织目标的实现，因为目标是组织战略的一个重要部分，所以要使战略与结构紧密配合，特别是结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。 （绝大多数战略分析框架倾向于集中考察三个维度：1、创新；2、成本最低；3、模仿。创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。）

说明组织的规模是如何影响组织设计的：P265

组织的规模明显地影响着结构，例如大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多，但是这种关系并不是线性的，因为当组织增长超过一定的规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。

讨论伍德沃德在技术与组织结构关系方面的发现:

伍德沃德按照生产批量的规模将企业区分为三种类型，反映三种不同的技术，他们在技术复杂程度上渐次提高。1、单件生产，代表的是单件或小批量生产；2、大批量生产；3、连续生产，反映连续流程的生产。伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现：

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结构特征 单件生产 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 大批量生产 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 机械式 连续生产 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 有机式 最有效的结构

有机式 解释环境的不确定性是如何影响组织设计的:P265

环境不确定性是管理决策的一个限定因素，一个组织的结构受到环境的影响原因在于环境的不确定性！一些组织面临着相对稳定和简单的环境，另一些组织面临动态和复杂的环境，因为不确定性威胁着组织的绩效，所以管理者都试图减少这种不确定性，而组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。反之，在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。

（三）常见的组织设计：对比传统的三种组织设计；解释基于团队的结构、矩阵型结构和项目型结构；讨论虚拟组织、网络化组织和标准化组织的设计；描述学习型组织的特征。

对比传统的三种组织设计：P266

传统的三种组织设计包括简单结构、职能型结构和事业部型结构。他们都倾向于是更机械式的。

简单结构。绝大多数企业始于新创的事业，采取由所有者和员工组成的简单结构。简单结构是一种低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。

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职能型结构。是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。

事业部型结构。是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种结构设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权利。公司总部通常扮演业务外部监管的角色，协调和控制各事业部的活动，同时提供诸如财务和法律方面的支援服务。 简单结构： 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。 职能型结构： 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 事业部型结构： 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。

解释基于团队的结构、矩阵型结构和项目型结构：P267

1、团队结构。在团队结构中，整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已

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不存在从高层至基层间的管理职权链。相反，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。

2、矩阵型结构。是指这样的一种组织设计，它从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。矩阵的独特之处在于，它创设了一个双重指挥链，这违反了统一指挥的传统管理原则，矩阵型组织中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目的经理。（在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称为矩阵。）

3、项目型结构。在这种结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同的是它不设正式的职能部门，项目型结构的员工完成某一项目后直接带着他们的技能、能力和经验到另一项目工作。项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担，员工因为他们拥有需要的工作技巧和能力才成为项目团队的一员。项目型结构是极富流动性和灵活性的一种组织设计。没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。

讨论虚拟组织、网络化组织和标准化组织的设计：P270 *

1、虚拟组织由少量核心专职员工组成，此外组织还会根据项目工作的需要临时雇佣外部专家。

2、网络组织是另一种结构设计来削弱甚至消除组织的边界，网络组织通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。这种组织形式有时被称为模块组织，特别是在生产型的组织当中。这种结构设计使组织把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给做得最好的公司。

描述学习型组织的特征：P271

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学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样的一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。组织设计要素中使学习这一行为发生的必要条件是：

成员在整个组织范围内跨越不同职能专长以及不同组织层级的共享信息和工作活动协作极为重要，这必须通过削弱物理边界才能实现。在无边界的环境中员工们可以自由地在一起工作，以最佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。员工们在团队中工作，执行需要完成的各项工作活动。这些员工团队得到授权，制定有关工作开展过程或解决所出现问题的各种决策。

【重点与难点】

组织结构与组织设计P255，组织设计的关键要素及权变因素P264，常见的组织设计，集权与分权，矩阵型结构，学习型组织

六、激励

【考试内容】

（一）什么是动机：动机的定义；解释动机作为一个满足需要的过程。 动机的定义：P436

动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。

解释动机作为一个满足需要的过程：P436

一般来说，动机指的是个体为了实现目标而付出的努力，但我们感兴趣的是组织目标。动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。

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1、努力要素是强度或内驱力指标。受到激励的员工会付出更多的努力，更勤奋地工作。

2、努力要指向有利于组织的方向，否则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是我们所希望的。

3、最后，动机还有一个坚持性维度，我们希望员工能坚持努力地工作，以达到组织的目标。

（二）早期的动机理论：描述马斯洛需要理论的五个层次以及这一理论是如何运用到动机方面的；讨论根据X理论和Y理论，管理者如何实现员工激励；描述赫茨伯格的激励一保健理论；解释赫茨伯格的满意和不满意观。

描述马斯洛需要理论的五个层次以及这一理论是如何运用到动机方面的：P437

马斯洛认的需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要： 1、生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要；

2、安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持

续满足的需要；

3、社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要；

4、尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包

括地位、认可和关注等；

5、自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一

种要成为自己能够成为的人的内驱力（追求个人能力极限的内驱力）。 马斯洛指出每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同

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时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，他就不具有激励作用了。当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。

这一理论是如何运用到动机方面的：

这一理论指出，尽管没有一种需要会完全、彻底地得到满足，但是只要它大体上得到满足，就不再具有激励作用了。也就是说，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次以上的需要。

讨论根据X理论和Y理论，管理者如何实现员工激励：P438

X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。

Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。

X理论假定较低层级的需要支配着个人行为，Y理论则假设较高层级的需要支配者个人行为。麦格雷戈坚信Y理论的假设比X理论更有效。因此，他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大地调动员工的积极性。

描述赫茨伯格的激励一保健理论：P439

赫茨伯格的双因素理论指出，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。他相信个人对工作的态度决定了任务的成败。赫茨伯格发现，一些因素总是稳定地与工作满意有关，另一些因素则是与工作不满意有关。那些与工作满意有关的因素就是内部因素。如成就、认可、责任。当人们对工作感到满意时，他们倾向归因于这些特点，当他们对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素，

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如公司政策、管理和监督、人际关系等。 激励因素 成就 认可 工作本身 责任 进步 成长 保健因素 监督 公司政策 与主管关系 工作条件 薪水 与同伴关系 个人生活 与下属关系 地位 稳定与保障

解释赫茨伯格的满意和不满意观：P439

赫茨伯格指出，满意的对立面不是不满意。即消除了工作中的不满意因素不一定能让工作令人满意。他提出二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

他认为，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异 ，因此试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有动机作用。这些因素只能安抚员工，但不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们便没有

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了不满意，但也不会因此而感到满意（或受到激励），要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。

（三）当代动机理论：描述麦克利兰提出的推动人们从事工作的三种需要；阐述目标设置理论和强化理论是如何解释员工激励的；描述工作特征模型如何指导管理者设计具有激励作用的工作；讨论公平理论对员工激励问题的意义；对比分配公正和程序公正；解释期望理论包含的三种联系以及它在激励问题中的作用。

描述麦克利兰提出的推动人们从事工作的三种需要：P440

麦克利兰提出了三种需要理论，认为主要有三种后天需要推动人们从事工作，它们是：（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；（2）权力需要：左右他人以某种方式行为的需要；（3）归属需要：建立友好和亲密人际关系的愿望。

阐述目标设置理论和强化理论是如何解释员工激励的：P442

目标设置理论的观点是：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。目标设置理论告诉我们：1、为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。

2、具有中等挑战性的目标将激发成就动机，但是，目标设置理论认为困难的目标具有最大的激励作用。

3、如果员工有机会参与目标的设置工作，将会导致更高的绩效水平。 4、如果人们可以获得反馈以了解在实现目标过程中自己的工作水平如何，人们

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将会干得更好，因为反馈有助于他们了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异。自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具有激励作用。

强化理论提出行为是结果的函数，目标设置理论认为个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。强化理论的关键在于它不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。

强化理论对于动机（激励）的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。 当奖励紧跟在理想行为之后最有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到了惩罚，行为重复的可能性则非常小。根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。

描述工作特征模型如何指导管理者设计具有激励作用的工作：P445 工作特征模型给我们提供了这样的一个框架。它提出五种主要的工作特征，并分析了这些特征之间的关系，以及他们对员工生产率、积极性和满意度的影响。根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：

1、

技能多样性。指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。

2、

任务完整性。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。

3、

任务重要性。指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。

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4、 工作自主性。指一项工作实际上在安排工作内容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、独立性以及自主权。

5、 工作反馈。指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。

如果前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义；如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。工作特征模型表明，当员工认识到（通过反馈了解结果）他所看重的工作（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性体会到工作的意义）自己干得很好（通过工作自主性体验到责任感）时，就会获得激励。一项工作中具备这三个方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意度越高，缺勤率及离职可能性也越低。

工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则： 1、合并任务；（以增加技能多样性和任务完整性。）

2、形成自然的工作单元；（以增加任务完整性和任务重要性。） 3、建立客户关系；（提高技能多样性、工作自主性，增加反馈信息。） 4、纵向拓展工作；（增强员工工作自主性。） 5、开通反馈渠道。（反馈。）

讨论公平理论对员工激励问题的意义：P448

公平理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己所得—付出的比与相关他人的所得—付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是的，则为公平状态，即他觉得自己处在公平的环境中。如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，

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即他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。

基于公平理论，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态，其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。

公平理论表明，对于大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。

对比分配公正和程序公正：P449

分配公平，即人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。 程序公平，即用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。

研究表明，分配公平对员工满意度的影响比程序公平更大，但是程序公平更容易影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。

这些发现对管理者的意义在于：他们应当考虑把分配的决策过程公开化，遵循一致和无偏见的程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。通过增加程序公平感，即使员工对薪水、晋升等其他个人报酬感到不满意，他们也可能以积极的态度对待上司和组织。

解释期望理论包含的三种联系以及它在激励问题中的作用：P449

期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三种联系： 1、期望或努力——绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。

2、手段或绩效——奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果

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的程度。

3、效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。

期望理论关于动机的解释可以概括为以下几个问题：

1、我必须付出多大努力才能达到某一业绩水平，我真的能达这一业绩水平吗？ 2、达到这一业绩水平后会得到什么奖赏？ 3、这种奖赏对我有多大吸引力？ 4、它是否有助于我实现自己的目标？

无论何时何地，你是否受到激励而努力工作，取决于你的具体目标是什么，以及你对某一业绩水平对于实现你的目标是否必要的认识。

这一理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。它提醒我们注意四个方面：

1、

期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；

2、

期望理论认为没有一种普遍使用的原理能解释员工的激励问题，管理者必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣；

3、 4、

期望理论注重被期望的行为；

期望理论关心的是人们的知觉，而与实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知决定了他们的动机水平。

【重点与难点】 动机，动机理论，当代动机问题P452

七、领 导

【考试内容】

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（一）管理者与领导者：对比领导者与管理者；解释为什么领导是一个非常重要的组织行为课题。

对比领导者与管理者：P471 *

领导者定义为那些能够影响他人并拥有职权的人。领导是领导者所做的事情，具体说，它是一个影响群体实现目标的过程。

从理论上说，所有管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。 解释为什么领导是一个非常重要的组织行为课题：P471

（二）早期的领导理论：论哪些研究显示了领导的特质；对比四种行为理论的发现；解释领导行为的双重本质。

论哪些研究显示了领导的特质：P472

20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注领导者的特质，以下七项特质与有效的领导有关：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识与外向性。

1、内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。 2、领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任。 3、诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立互相信赖的关系。 4、自信。下属觉得领导者从没有怀疑自己，为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。 5、智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确决策。 第42页，共53页

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6、工作相关知识。 7、外向性。领导者精力充沛。他们好交际、坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。

对比四种行为理论的发现：P473

艾奥瓦大学 行为维度 结论 民主型风格：考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工最初研究表明民主型领导参与； 风格最有效，但而后的研究独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理，限制员工参出现不一致的结果。 与； 放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。 俄亥俄州立大学 关怀维度：关心下属的想法和情感； 定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。 高——高领导者（高关怀和高定规）使下属的工作绩效和满意度更高，但并非所有情境中均如此。 密歇根大学 员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要； 生产导向：强调工作的技术或任务方面。 员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。 管理方格 关心人：测量领导者对下属的关怀，用1—9标度（由低9,9型风格的领导者（对员到高）； 工和生产均高度重视）工作关心生产：测量领导者对工作进展状况的关心，用1—9效果最佳。 第43页，共53页

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标度(由低到高)。

解释领导行为的双重本质：P474

领导者行为中的两个基本特征：关心工作的完成（任务）与关心群体成员（人）。

（三）权变的领导理论：解释费德勒的领导模型是怎样的一种权变模型；对比情境领导理论和领导者参与模型；解释路径一目标理论是如何解释领导行为的。

解释费德勒的领导模型是怎样的一种权变模型：P476

费德勒的权变模型指出，有效的的群体绩效取决于两个方面的匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型的前提假设是：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。

费德勒认为影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格。它进一步指出个体风格属于两类之一:任务去向或关系取向。费德勒相信在LPC（最难共事者问卷）的回答基础上可以判断出人们最基本的领导风格。

费德勒相信如果领导者能以相对积极的词汇来描述最难共事者，说明回答者乐于与同事形成友好的人际关系，即对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的次来描述，那么属于关系取向型。如果对最难共事者都用贬义词描述，你的领导风格可能以关心生产为主，即任务取向型。

费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。

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评估了个体的基本领导风格后，接下来评估情境，并将领导者与情境进行匹配。费德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度，它们是：

1、领导者——成员关系：领导者对下属的信任、信赖和尊重的程度。 2、任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。 3、职位权力：领导者运用权力活动施加影响的程度。

根据这三项权变变量对每一种领导情境进行评估得到八种可能的情境：

类型 领导者—成员关系 任务结构 岗位权力 Ⅰ 好 高 强 Ⅱ 好 高 弱 Ⅲ 好 低 强 Ⅳ 好 低 弱 Ⅴ 差 高 强 Ⅵ 差 高 弱 Ⅶ 差 低 强 Ⅷ 差 低 弱 因为费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。

1、你可以选择领导者以适应情境； 2、改变情境以适应领导者。

对比情境领导理论和领导者参与模型：P478

情境领导理论是一个关注下属成熟度的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。其中成熟度指的是个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。他们认为任务行为和关系行为这两个维度有底和高两个水平，从而组成四种领导风格，具体如下：

1、告知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、

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怎么干以及何时何地去干；

2、推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为和支持性行为； 3、参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；

4、授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。 该模型定义下属成熟度的四个阶段：

1、这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任；

2、这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前缺乏足够的技能；

3、这些人能力却不愿意干领导者希望他们做的工作； 4、这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

情境领导理论指出，如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）；如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图（推销）；如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支持与参与风格（参与）；如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做太多的工作（授权）。

领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。该模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。该模型十分规范，它根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。以下是领导者参与模型中的领导风格：

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裁决：领导者独自做出决策，以宣布或说服方式告知群体成员。 个体磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后作出决策。 群体磋商：领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议，并在此基础上做出决策。 推动与促进：领导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的角色，明确具体的问题并规定决策的范围。 授权：领导者让群体作出决策，但要求在规定的限制条件内完成。

解释路径一目标理论是如何解释领导行为的：P479

路径—目标理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总目标保持一致。本理论是由豪斯开发，他确定了四种领导行为：

1、指示型领导者：他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务基于具体指令；

2、支持型领导：他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；

3、参与型领导：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议； 4、成就取向型领导：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。路径—目标理论提出了两大类情景变量作为影响领导行为结果之间关系的中间变量：其一是下属可控范围之外的环境；其二是下属个人特点中的一部分内容。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类

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型，下属的特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。这一理论指出，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。

在路径—目标理论基础上可以引申出以下假设：

1、与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度；

2、当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度； 3、对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余； 4、组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持性行为，减少指示性行为；

5、当工作群体内部存在实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度；

6、内控型下属对参与型风格更为满意； 7、外控型下属对指示型风格更为满意。

（四）有关领导的其他观点：区分事务型领导者与变革型领导者；描述领袖魅力型领导和愿景规划的领导；讨论团队领导包括哪些内容；描述领导权力的五种来源。

区分事务型领导者与变革型领导者：P482 *

交易型领导者主要通过使用社会交换（或交易）进行领导的领导者。通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。

变革型领导者他们激励和鼓舞下属取得辉煌的成就；他们关注每一个下属的

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兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。

区分：变革型领导是基于交易型领导形成的，相比交易型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平，此外也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有的观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。

描述领袖魅力型领导和愿景规划的领导：P482

领袖魅力型领导者是一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。他的五种特点是：都有一个愿景目标；能够清晰生动地描述这个目标；愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；对环境限制以及下属需要十分敏感；行为变现常常超乎常规。领袖魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。

愿景规划型领导能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。他比领袖魅力型领导走得更远，一旦人们有效地确定和实施这种愿景则会产生巨大动力，“它通过聚集各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来”。愿景规划型领导具备以下三种品质：向他人解释愿景的能力；不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力；在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

讨论团队领导包括哪些内容：P484

有效的团队领导者需要精通的一门平衡之道：他们要了解什么时候让团队自己做事，什么时候参与进来和团队一起干。

团队领导者的工作重点关注两个方面：1、对团队外部事物的管理；2、对团队进程的推动。这两个方面可以分解为四种具体的领导角色：

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1、团队领导者是对外联络官； 2、团队领导者是困难处理专家； 3、团队领导者是冲突管理者； 4、团队领导者是教练。 描述领导权力的五种来源：P487 领导者可以拥有五种权力来源：

1、法定权利：它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权利； 2、强制权力：这种权利依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力； 3、奖赏权利：是一种可以带来积极效益或奖赏的权利； 4、专家权利：是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力； 5、参照权利：源自于个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。 【重点与难点】

管理者与领导者，领导理论，权力及其来源 ，当代领导问题和最新观点P485

八、控制

【考试内容】

（一）什么是控制以及控制为何重要：控制的定义；对比设计控制系统的三种方法；讨论控制很重要的原因；解释计划一控制链。

控制的定义：P507

控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。所有管理者都应承担控制的职责。

对比设计控制系统的三种方法：P508

一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。

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