中国平安保险北京分公司人力资源管理探讨

中国平安保险北京分公司人力资源管理探讨

处于社会政治、经济与文化都在发生激烈变革时期的现代医院，在市场的竞争中，最关键和最根本的是人才的竞争。因此，只有牢固树立人力资源是第一资源，是最宝贵的资源的观念，从思想上和行为上重视人力资源管理，才能够获得持久的竞争力，才能在市场中持续地占有一定的份额，从而实现可持续健康发展和员工的全面发展。

一、引言

（一）什么是人力资源管理

人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理是以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。 （二）企业人力资源管理的重要性

“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。它可以根据企业的发展战略和经营计划，评估企业的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施等。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。只有不断完善人力资源管理，企业才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 （三）问题的提出

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理离不开完善的制度。 近年来大兴医院的用人管理制度发生了较大变化。随着社会的发展，人们的观念在不断更新，制度在不断完善，人员数量在不断增加。

面对如此庞大的人员队伍，如何更有效、更科学的实现选人、育人、留人和用人等。旧有的人员管理方式已经不能适应企业的发展，需要更新观念，从实际出发，引入科学的人力资源管理的方式方法，建立科学的人力资源管理制度，实现有效的人力资源管理。下面，我就该企业的人力资源管理情况进行一些初步的分析。

二、理论综述

（一）人力资源管理 1．人力资源管理的定义

我们认为，今天的人力资源管理，是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

2．现代人力资源管理与传统人事管理的区别

（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

3．企业为什么要加强人力资源管理

（1）知识经济时代要求企业人力资源管理创新。

企业环境的变化技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是，人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。

网络改变了传统的时空观念，也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击：一方面人才竞争越来越激烈，另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境；如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。

（2）科学人才观的要求

在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用；充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性；大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值；改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。 （3）传统人事管理的局限性

在企业内部，技术管理成为竞争力的核心,人才成为竞争力的根本,传统人事管理缺乏科学理念的指导,管理职能上缺乏先进技术的支撑,业务简单,功能单一,专业技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能适应当前企业发展的需要。

显然，传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求，会扼杀人才的积极性与活力。 要想企业发展，就要寻找适应企业发展的人力资源管理方案。 （二）激励理论

激励作为管理学和组织行为学的重要内容，被广泛的应用在企业的人力资源管理中。近几年来随着经济的不断发展，激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。激发人才的潜能，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。然而现代很多企业特别是中小企业，存在员工激励问题，人才流失现象，严重影响企业发展。企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。如何深刻认识，有效解决这一问题，做到科学激励，吸引人，激励人、留住人、发展人，将是

企业面对着国内外错综复杂的经济竞争和本身绩效问题的迫切任务。

激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的总合，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的综合。 激励机制所包括的内容比较广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社会公众等对企业的激励。内部激励机制是指企业自身包括经营者和员工的激励。本文所运用的为企业内部激励机制。对于企业内部激励机制，主要包括物质激励和精神激励。物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利等待遇；而所谓精神激励，是指企业授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。激励并不是无条件的满足员工的任何需要，而是要能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。

三、中国平安保险北京分公司人力资源管理体系现状

（一）中国平安保险北京分公司简介

中国平安保险北京分公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务公司。公司成立于1995年，截至2005年8月31日，公司总资产为人民币2644.96亿元，净资产人民币282.53亿元。公司市值超过100亿美元，跨入国际大型金融保险机构行列。 （二）中国平安保险北京分公司人力资源体系现状分析

中国平安保险北京分公司人力资源构成有三大特点，一是学层次高，二是年龄结构呈现低龄化，三是专业结构不平衡。截至2005年8月，中国平安保险北京分公司内勤人数为190人，全系统为1800人。

1.公司的学历结构：其中博士占2%，硕士占26%，本科占53%，大专占9%，大专以

下占10%。由此统计数字可以看出中国平安保险北京分公司对人才的要求越来越高，把一些高学历的“精英”们招至旗下，为其所用，使他们成为公司经济或财富的最佳增长点。

2.公司的年龄结构:25岁以下占17%，26岁到30岁占32%，31岁到35岁占21%，36岁到40岁占17%，41岁以上占13%。中国平安保险北京分公司的人才队伍比较年轻、具有活力，从业人员越年轻，文化层次相对也高，中国平安保险北京分公司具有从业人员年龄较轻的特点。

3.公司的专业结构：金融保险占18%，法律占3%，工商管理占6%，信息技术占8%，企业管理占2%，其它占63%。从“专业结构”比率不难看出，专业人才比较缺乏（即适于保险业专业需求的专才，如精算师，核保、核赔师、专业投资人才等），公司当前人才储备的匮乏，对公司造成了前所未有的压力。

4.公司的组织架构（见图1-1）是在公司发展的过程中自然形成的，曾经为公司发展

壮大起到过历史性的作用。

客户服务 业务助理 信息销 险 康技险 术 总裁助理 股东大会 董事会 监事会 总裁 副总裁 副总裁 法研究发展部 营 团健计划财务 精算 资产管理中心 人力资源 工会办公室 品牌传播 律

5.公司薪酬体系（图1-2）分为十七职等，薪资与职等挂钩，职等与行政职务对应，职等与专业知识掌握及运用能力标准、工作执行与沟通能力标准相挂钩。

岗位

功通活食等

津津津津级工贴 贴 贴 （表贴 1-1）6.公司的绩效考核体系 资 年交生伙公司薪资福利构成 薪 资 公司 社会 团奖金 工资 团体定期保险 取暖费 体医疗保险 独生子女医药费报销 劳动保护用品费用 住房公积金 基本养老金 基本医疗保险

项目 考核原则 考核内容 具体内容 坚持公正、公平、公开、民主的原则 主要包括“德、能、勤、绩”四个方面，针对不同的考核对象则重点不同。 对管理人员主要考核：（1）人才培养情况（2）制度建设（3）个人工作绩效（4）所负责单位的业绩情况（5）管理能力。 对普通员工主要考核：（1）个人工作绩效（2）工作能力。 对领导班子主要考核：（1）所负责单位的业绩情况（2）队伍建设情况（3）管理水平。 对业务系统员工的考核，主要根据KPI（关键业绩指标），按照有关规定考核实际业绩。 采用上级对下级进行考核，员工或管理人员晋升时采用民主评议的形式作为辅助手段进行考核。月度考核每月一次，年度考核本年12月中旬进行 考核办法及时间 考核评价标准 考核评价标准分为5个等级： A等（表现杰出）：工作表现或绩效总是能够超出本岗位工作的基本标准、要求及期望。 B等（表现较好）：工作的质量、数量、效率优于他人，工作比较令人满意，也能有一定的改革和创新。 C等（符合要求）：能够达到本岗位工作的基本标准、要求及期望，工作质量和效率处于一般的平均水平。 D等（需要提高）：距本岗位工作基本标准、要求和期望有一定差距。 E等（不合格）：距本岗位工作基本标准、要求及期望有较大差距。 考核结果应用 月度考核结果与月度奖金挂钩，月度考核连续3个月被评定为D或D等以下的作为淘汰的依据；年度考核结果为员工异动、调薪、晋升、培训等重要依据。 绩效考核是公司管理者与员工之间的一项管理沟通活动，结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。从表1-1中可以看出，考核双方的主动与被动关系及其他主客观因素的影响，而且公司整体目标和个人目标很多时候存在一定的差距，从而导致绩效考核体系有一些不可调和的矛盾存在。

四、中国平安保险北京分公司人力资源管理体系中存在的问题

（一）人力资源管理观念显陈旧

中国平安保险北京分公司虽然是合资公司，但由于公司多数管理人员来源于国有企业，计划经济体制下人事管理思想和观念对其有着较深的影响，人力资源管理与开发仍属于粗放型。

（二）组织结构设置不合理、部门职责界定不清晰

应该说，合理的组织结构是企业成功的基石。但是中国平安保险北京分公司过去的组织结构设计缺乏科学性，存在着大量问题。首先，组织结构缺乏设计；其次，管理者及部门的职责界定不清晰；另外，部门间职责模糊相互交叉，致使部门间缺乏协作，相互推诿。

（三）岗位设置存在着大量的问题

中国平安保险北京分公司从成立至今，从未进行过工作分析，在岗位设置中存在着大量的问题：因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分员的工作积极性；只有部门职责的界定，没有岗位职责的界定；对岗位素质要求没有明确的描述，导致招聘员工凭经验，缺乏科学的依据；没有明确岗位职责与素质要求；没有进行科学的岗位评估。 （四）薪酬体系的激励性与竞争性不足

企业人力资源管理的核心是激励，薪酬是激励员工的重要手段之一。公司的薪酬体系既没有对岗位进行过科学的评估，也没有参加过外部行业内的市场薪资调查，因此，不能体现内外部相对公平性。 （五）绩效管理体系的科学性不够

优秀的绩效管理体系不仅对企业员工起着引导作用，而且对企业员工起着监督促进作用。平安保险北京分公司的绩效管理体系不仅吸引不到优秀人才，本公司培养的优秀人才流失趋严重，而且不能适应公司分配机制、激励机制等一系列改革及人力资源层次的开发的需要。

五、中国平安保险北京分公司人力资源管理的对策与建议

（一）激励和开发员工的思想意识，实行科学的人力资源规划

企业人力资源规划实质上是根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。中国平安保险北京分公司认真实行科学的人力资源规划，在考虑到人员素质的同时，也考虑人员的结构，具体措施：调整人员结构，做好应聘人员储备库的工作；增加管理人才的引入力度注重内部人才培养，真正培养出具有市场观念、竞争意识强，管理经验丰富的优秀管理人才。

（二）明确管理层及各部门职责，构建成功的组织结构

为了解决上述种种问题，中国平安保险北京分公司构建起新组织架构（图3-1），其特点是：以核心业务为导向，以专业化管理委员会为基础，明确了管理层及各部门的职责，进行有效的权力下，建立有效沟通机制。

首席运 分 营COO 公 司 机 构 营 团健销 险 康 培业训 务股东大会 董事会 监事会 董事长兼CEO 高级首席财务CFO 首席精算师CAO 首席技术官CTO 人力资源总监HRD 总稽核 顾问

险 资精产户划算 管助服财理理 务 务 中心 客计信息技术 电子商务 人力资源 办党品公委/牌室 工传会 播 稽法核 律 研究发展部 从前后组织结构中不难看出，后者核心业务营销、团险、健康险、业务管理集中由

首席运营官管理，资源更加容易调配，专业性比较强的，对主管领导的专业水平要求更高。公司很快从国外聘请经验丰富、懂保险产品开发的首席精算师，随后首席信息官也将到位。这样使得公司领导层人员达到最优，使得公司的管理更加有力度。这对中国平安保险北京分公司非常重要，这也是公司组织结构调整最大的收获。公司建立全新组织结构的第二个收获是，清晰地界定管理层与部门之间、部门与部门之间的职责，解决了过去因职责不清互相推诿的问题，从而提高了整个公司的运营效率。 （三）界定工作职责，做好工作分析

1.岗位描述

为解决公司种种问题，公司对各项工作认真进行分析，设置出合理的岗位体系。主要步骤如下：

（1）部门成员明确列举目前和未来一年内所必须做的工作任务； （2）指出每项工作任务的目的或目标；

（3）将目的或目标任务归类并用一两句话概括为职责； （4）部门经理思考在新职责下的部门岗位设置框架； （5）召开部门全体会议梳理部门内部岗位设置和职责分配； （6）部门经理或直接主管亲自书写岗位描述书；

（7）部门经理或直接主管与岗位员工沟通，双方一致认可后最终确认。

2.新的岗位设置

（1）减少了管理层次，取消副职，使管理更加扁平化，缩短了汇报路线，增强了管理力度；

（2）依职责范围和工作设置岗位，杜绝了因人设岗的现象，避免人浮于事； （3）取消处级称谓，换之以经理相称，让大家不再有行政级别的感觉。 （四）建立先进的薪酬管理体系

合理的报酬可以使员工在提供劳动的过程中，从组织中得到满足，是人力资源管理体系中吸引员工、保留员工与激励员工的重要环节。中国平安保险北京分公司人员流失，从某种意义上讲，就是报酬制度不合理导致的。为改变这一情况，公司聘请国际知名顾问公司一同为其建立全新报酬体系。 1.开展岗位评估确保内部的公平性

在岗位确定、岗位职责描述清晰之后，岗位与薪酬挂钩，最重要的是进行岗位评估。中国平安保险北京分公司的岗位评估采用是国际比较先进的十因素法。 2.进行市场薪资调查，以确保薪资的外部公平性

为了保证公司薪酬与外部市场的公平性与竞争性，公司参加了行业内薪资调查，与市场工资相比较，关键岗位采取高于市场薪酬的策略，以吸引市场优秀人才；一般岗位保持市场水平，以保持员工的相对稳定；对于一些不重要的岗位，采取低于市场薪资的策略，以体现公司的价值取向。 3.引入先进的薪酬管理理念

公司在进行岗位评估的同时，参加保险业的薪调资调查，兼顾内外部公平的同时，引入先进的薪酬管理理念。以业绩为导向。按市场确定控制固定薪酬的增长；增加可变奖金的比例；奖励高层次主管的长期贡献；建立奖励重点。 （五）建立科学的绩效考核体系，增强员工的趋动力

为了解决绩效考核体系的问题，中国平安保险北京分公司引入目前国际上比较先进的考核体系—平衡计分考核办法。

平衡计分卡是对企业在满足利益相关方面所达成的绩效进行衡量。企业需要根据不同的市场环境、不同的产品以及不同的竞争环境来使用自己的平衡计分卡。包括四个方面：财务类指标，客户类指标，内部营运类指标，学习与成长类指标。

中国平安保险北京分公司首先把综合业务计划作为讨论的基础，在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

1.定义远景； 2.设定长期目标； 3.描述当前的形势； 4.描述将要采取的战略计划； 5.为不同的体系和测量程序定义参数。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员要设法保持各方面平衡。对于中国平安保险北京分公司这项新引入的考核体系来说最大的挑战是，公司既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系

统。

中国平安保险北京分公司正稳步迈向国际舞台将以完善的治理结构，科技以人为本的管理理念，国际化的管理团队，凝聚人心的企业文化，成熟的风险管理，优良的产品、服务及市场能力，努力把公司建设成为国际领先的综合金融服务集团和金融服务业的百年老店。

结论

（一）所做的工作

笔者通过实地考察、调查、以及资料的收集，历时三个月对该企业人力资源管理的运作过程进行了调查分析，了解了其人力资源管理的具体情况以及存在的问题，并针对这些问题提出了相应的建议及对策。 （二）主要结论

该企业在成长过程中，公司的规章制度、规划目标、人力资源管理等方面资料很是缺乏，没有规划出公司发展方向。中小型超市是一个很有前景很有发展空间的朝阳产业，为了保持其持续发展，人力资源的管理是十分重要的。公司目前的当务之急就是理顺各种关系，建立合理可行的人力资源管理制度。全面正确地把握目前的市场环境，提高自身修炼，改善公司内部管理。特别是在目前激烈的市场竞争中，如何保住自己的品牌形象，发挥优势，弥补不足，抓住一切市场机会，抢占市场，在混乱的市场竞争中，保住一席之地。

其作为一家典型的中小型超市，只有做到结合实际发展的需要，能够制定科学的人力资源管理制度，才能在市场中立于不败之地。可以说科学的人力资源管理是中小型超市延续生命的根本保证。

（三）存在问题

在人力资源管理上，该企业作了大量工作，相应地制定了许多制度和规定，为公司的发展做出了贡献。但随着社会的不断进步，其运作模式要适应零售业的发展，有些制度还不是十分健全和完善，如聘用制度、培训制度、绩效考核制度、激励制度等，从人力资源管理的整体发展来看，还没有充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，形成良好的企业文化。 （四）不足之处

由于人力资源管理是一个涉及面很广、很深的课题，笔者所研究的角度和涉及的方面

不十分全面，笔者虽然进行了一些调查和研究，但由于企业内部资料保密问题，资料很难搜集完整，笔者对中小型超市也缺乏深入地了解，缺乏研究的深度，在此表示遗憾。

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