万达商业模式研究20120211

万达集团商业模式专项研究

任向伟 2012年3月

目录：一：万达集团简介 二：万达的核心竞争力分析 三：万达的产品结构状况 四：万达背后对我们的启示

万达集团的业界地位： 万达集团的业界地位：中国商业地产第一

中国商业地产第一 中国第一家全国最大规模旧区改造的企业 中国第一个商业地产 中国第一个订单地产 中国第一个房地产信托投资基金 亚洲最大的商业院线 ……

万达集团商业地产发展的年尺： 万达集团商业地产发展的年尺：企业发展与 扩张期

企业转型、 企业转型、摸 索、调整阶段 企业创立阶段

2005-2009 1998-2004 2005 :开始与麦格理合作REITs探索，管理组织结构 调整 2007 :产品向第三代转型 2008:应对经济和地产调整， 企业进入短暂观望期 2009:加强土地储备 2010:全国范围扩张 ： 2011:大力发展旅游产业， 第四代产品开始动工

1988-1998 1988 :万达公司成立 1992 :改制为万达集团股份有限公司

1999 :开始订单地产式生 产——傍大款“沃尔玛” 2000 :退出万达足球俱部， 确立商业地产，住宅地产两 条腿走路 2001:正式进入商业地产领 域，同年长春万达沃尔玛项 目建成 2002:第一代、第二代产品 投资高峰期，期间提出做百 年企业 2003:遭遇房地产宏观调控， 资金链开始紧张 2004:与华纳合资成立院线

1994: 万达进入足球领域 1995-1998:在住宅开发的

同时，历经开办电梯厂、制 药厂、连锁商业等的探索， 希望拓展长线、稳定收益的 业务领域

万达集团的产业类型： 万达集团的产业类型：旗下四大金刚商业地产商业地产是万达集团的第一支柱产 业，现已在全国开业27个万达广场， 计划到2012年开业80个万达广场

酒店业万达集团拥有中国唯一的专业酒店 投资建设团队——万达酒店建设有 限公司，目前公司已经开业运营7家 五星级酒店，计划到2012年拥有45 家已开业的五星级或超五星级酒店

万达的四大支 柱产业万千百货成立于2007年5月8日，是 万达集团四大支柱产业之一，是万 达集团第三代商业地产产品——城 市综合体的核心组成部分

文化产业是万达集团的支柱产业之 一，目前万达拥有影院36家，400 块电影银幕，计划到2012年拥有 1000块银幕

连锁百货

文化产业

万达在全国范围内的产业布局：万达目前进入国内32个重点城 万达在全国范围内的产业布局：万达目前进入国内32个重点城 32 投资40 多个项目， 市，投资40 多个项目，城市主要分布为国内沿海和东部经济发 达的一、二线城市的核心地段。 达的一、二线城市的核心地段。

数据来源：万达集团

官方网站

万达集团组织结构：为适应集团发展战略的需要，集团将原来的三 万达集团组织结构：为适应集团发展战略的需要， 层次结构优化为二层次结构， 层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化

股东大会

董事会、监事会

董事长、总裁

高级副总裁 理 有 限 公 司 地 产 管 房 达 万 连 大

财务总监

高级副总裁

总裁助理

高级副总裁 有 大 限 律 公 事 司 务 商 部 业 发 展 达 万 连

财 务 部 公 室 办 政

行 力 资 源 部

人 计 部

审 刊 编 辑 部

月 站 编 辑 部

网 线 部

院 资 部

投

法

万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司， 万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司，包括 商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理体系。 商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理体系。

专业委员会 系统总部 职能部门

战略委员会、提名委员会、 战略委员会、提名委员会、审计委员会

规划院、酒店总部、商管公司、百货、 规划院、酒店总部、商管公司、百货、院线管理总部

商业地产研究部、项目管理中心、 商业地产研究部、项目管理中心、财务部

集团公司

管理重心上移 项目公司 万达集团 公司成本控制的执行： 工程、营销、管理 业绩考核： 建筑进度、销售情 况 区域市场反馈 万达的倒 金字塔管理模式

前期： 拿地、规划设计、招商 中期： 施工 后期： 商业、百货、酒店管理 财务、审计 人力

万达区域 公司

项目

万达集团总裁王健林的履历： 万达集团总裁王健林的履历：1992—1993 1989 1986 1970—1982 1954

1992 年8 月， 同年1月任西岗区住宅开发公 司总经理(借钱、 老城改造掘首 1993 年3 月至 金——胆识过 今，任大连万 人) 达集团股份有 限公司董事长、 总裁 任大连万达房 地产集团公司 总经理

同年7月响应国 15 岁(1970年12 月)到沈 阳军区服兵役 家“百万裁军” 的号召转业任 大连西岗区人 民政府办公室 主任

生于四川成都农村

28岁(1982 年)被任命为正团 职干——后为 军队某部处长， 熟悉了财务管 理和行政管理

王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩浓厚、 王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩浓厚、自控能 力和控制力强、处事风格高调。做事非常勤奋，不抽烟、不喝酒， 力和控制力强、处事风格高调。做事非常勤奋，不抽烟、不喝酒，只要在公 司总是第一个上班。 司总是第一个上班。

个人政治资本与管理风格

社会职务： 社会职务：中共17 大代表、全

国政协常委、 全国工商联副主席、中华慈善总会荣誉会长； 同时担任中国企业联合会、中国企业家协会、 中国房地产业协会、中国商业联合会等机构 的副会长，显赫社会地位，削平与地方政府 显赫社会地位， 显赫社会地位 地位的差距，为低价获取项目谋求政治资本。 地位的差距，为低价获取项目谋求政治资本。

受王健林个人影响，万达集团具有显著的军事化管理思维，王健林要求 员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。

南万科，北万达——万科集团与万达集团的对比： 南万科，北万达——万科集团与万达集团的对比： ——万科集团与万达集团的对比万达 万科

战略

2000年后将战线收缩在以商业地产为主的 五大支柱产业，创造了万达特色的商业地 产模式。

早期确立了以经营房地产业务为主， 并涉及商业零售及工业制造的大型股 份制企业。

产品

几年时间，产品更新到第三 代，目前正向 第四代过渡。创造性地开发了单 店、组合 店、城市综合体三代产品。

目前住宅产品已更新到第三代，从最初 获得“鲁班奖”的荔景大厦到城市花园， 四季花城再到金域蓝湾，万科城等。

盈利模式

“现金流滚资产”的租售结合的商业地产 模式。

住宅快速滚动开发，追求IRR

半年销售 对比

实现销售面积约万平方米，销售金额约 362亿元。

实现房销售面积约320万平方米，销售 金额约368亿元。

目录： 目录：

一：万达集团简介 二：万达的核心竞争力分析 三：万达的产品结构状况 四：万达背后对我们的启示

万达集团核心竞争力分析： 万达集团核心竞争力分析：

政策优惠

订单 模式

住宅养 商业的商 业模式

万达集团核心竞争力之一——政策优惠： 万达集团核心竞争力之一——政策优惠： ——政策优惠

税收 工程

土地：黄金位置——低地价——地价款分期 土地：黄金位置——低地价——地价款分期 ——低地价——效果1:前期启动资金压力小，支持连锁扩张 效果2:成本低，可低租金吸引商家

提升城市 形象

政策： 政策：各地政府给予相应的政策鼓励效果1:以低价获取城市核心地段的土地 效果2:城市综合体的建设提升城市经济影响力，并借助政策优势 拓宽品牌推广渠道

提升城市 商业水准

就业 工程

万达获取当地政府政策优惠的原因分析： 万达获取当地政府政策优惠的原因分析：税收工程任何一个购物中心开业以 后每年有几千万的税收， 大的就过亿，地方政府和 百姓都喜欢。

就业工程购物中心里最大可以新 增1 万人就业，最小的 也有6、 7 千人就业， 这符合中国国情，尤其 是现在中央政

府号召就 业优先，价值就会更加 突出。

提升城市商业水准项目让所在城市的商业 水准跟国际接轨，而且 带进去的零售商，一般 是500 强企业，对政府 招商引资是非常重要的。

提升城市形象城市综合体的建设，为 当地城市增加了一个新地 标，公共建筑成本很高， 立面、结构都很考究，能 提升当地形象。

万达地产的核心竞争力之二： 现金流滚资产” 万达地产的核心竞争力之二：“现金流滚资产”的商业模式

开发所需资金 20% 60% 自有资金投资 银行贷款 主力店企业投资 20%

销售利润

内部资金调配

沃尔玛

前台

配供系统

…

万达集团盈利模式的精髓：现金流滚资产 万达集团盈利模式的精髓：

租金归还利息 自有资金 银行贷款

土地： 低价获取核心地段，分 期付款 订单地产 低价土地 成本可以 提供低租 金 只租不售：城 市购物中心部 分 第三代 产品 城市综合体

保证工程进度， 重视工程付款归 还 贷 款

地标拉 高销售 价格 销售部分：住宅、 写字楼、小型商 业

狠抓销售工作， 这是保证现金 流的主要来源

私募、整售 租金收益 资产溢价 IPO上市

滚动开发 资产、租约抵 押贷款

万达的核心竞争力之三： 万达的核心竞争力之三：订单模式与商业模式的配合

联合发展这个思路源于万达最初与沃尔玛的 合作，目前发展到与数十家跨国公 司与国内行业巨头的战略合作，双 方就业务发展，地址选择，租金， 优惠条件等签署协议，约定彼此的 权利和义务

技术对接首先由战略合作伙伴提出需求，万 达做出方案论证，双方签订具有法 律效力的确认书，内容包括地段选 择和内部规划设计指标等

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2 万达订单管理的 “四项基本原则”

先租后建商业地产体量大，资金密集，风险 控制难，万达通过主力店协议，保 证金，保单等形式控制，加之专业 的招商团队，一般在开工前完成招 商任务。

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平均租金万达单店时代只有一个主力店谈判 对象，当伙伴急剧增加时一对一散 点谈判已不适应。万达采用城市的 划分等手段形成谈判的批处理，极 大提高了效率和反应速度

订单模式对万达商业地产的开发作用主要体现在以下几个方面： 订单模式对万达商业地产的开发作用主要体现在以下几个方面：

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抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价 抬高了万达与所在地政府在圈地、

扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值 扩张了购物广场知名度，

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转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险 转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、

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提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短

期即可实现 提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格， 巨额回报 具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心 具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70%的商业 的商业 面积， 商业的招商， 面积，对剩余 30%商业的招商，产生极大的促进作用 商业的招商 缩短了商业项目的孵化期

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目录： 目录：

一：万达集团简介 二：万达的核心竞争力分析 三：万达的产品结构状况 四：万达背后对我们的启示

产品结构转型：万达商业广场发展到现在，其发展模式共经历了三代产品。 产品结构转型：万达商业广场发展到现在，其发展模式共经历了三代产品。 产品升级规律：项目规模变大、建筑形态多样、商业业态日趋复杂。 产品升级规律：项目规模变大、建筑形态多样、商业业态日趋复杂。

第一代

第二代

第三代

第四代 产品产品种类 纯商业 纯商业 商业、酒店、写字楼、 住宅 城市副中心、开发区 及CBD 40-80万平米

选址

核心商圈黄金 地段 5万平米

核心商圈黄金 地段 15万平米

规模

业态

购物功能组合

购物功能组合

24小时不夜城+集成功 能组合 百货+超市+家电+美 食+影院 盒子+街区+高层的综 合体 宁波、上海、北京(石 景山万达广场)、成都

通过这么多年对商业 地产的开发、运营、 管理的经验，以及对 消费习惯、心理的研 究，万达集团对于第 四代产品的定位，考 虑加入康健类的建 筑群，定位更多的休 闲娱乐体验业态。

主力商家

超市+家电+影 院 单个盒子式

超市+建材+家 电+影院 组合式

建筑形态

案例

长沙、南昌、 青岛、长春

沈阳、天津、 北京(CBD万 达广场)

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/y3ae.html