采购谈判中的沟通技巧应用 崔雅慧

采购谈判中的沟通技巧应用

一.采购谈判的概念和特点

1.采购谈判的概述

采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系 2.采购谈判的特点

（1）合作性与冲突性合作性表明双方的利益有共同的一面，冲突性表明双方利益又有分歧的一面，

（2）原则性和可调整性原则性指谈判双方在谈判中最后退让的界限，即谈判的底线。可调整性是指谈判双方在坚持彼此基本原则的基础上可以向对方做出一定让步和妥协的方面。 3）经济利益中心性。

二.影响采购谈判的因素

1.采购谈判中沟通技巧的重要性

沟通是一门很基本却很大的学问，人与人相处的方方面面都要沟通，包括我们在工作中与领导、与同事、与客户，在生活中与家人、与友人和与所有其它要接触到的人。沟通在采购谈判中的重要性有

（１）可以争取降低采购成本 （２）可以争取保证产品质量 （３）可以争取采购物资及时送货 （４）可以争取获得比较优惠的服务项目 （５）可以争取降低采购风险

（６）可以妥善处理纠纷，维护双方效益，维护双方的正常关系，为后续合作创造条件

２、采购谈判沟通技巧和方法 １.有效的谈判策略 窍门一：建立共赢关系 确保这是一次双赢的交易，否则你以后将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。 将你的优先关注点告诉供应商。让他们知道你会在必要的时候告知你的需求并给他们机会。 寻找可替代方案，制造竞争气氛。如果供应商知道你只找了他们一家,他们会轻易取得谈判的控制权。提防所谓的“合作伙伴关系”，这个说法通常是供应商为了确保你要使用他们惯用的方法。 利用供应商帮助你撰写商业案例或说服团队中意见不同的成员。供应商常常可以帮助你撰写商业案例的白皮书和ROI（投资回报）分析，他们十分愿意帮助说服你的团队。利用他们达成自己的目标并使各方皆大欢喜。 不要将你的潜在合作伙伴或合作伙伴作为供应商来对待。

与你的供应商建立牢固的、真正合作的伙伴关系将带来长期回报。想一想,当市场状况恶化时（它们肯定将会恶化），你愿意与谁谈判呢？是供应商，还是合作伙伴？ 寻找建立良好关系的途径。价格不是合作的惟一条件，让对方的关注点扩大到生意以外。 寻找长期的责任。除了生意上的来往以外,还要有日常的关系积累。如果供应商想不出你能在哪些方面帮助他们，他们在交易中得

到的惟一价值就是金钱，这意味着你将花更多的钱去购买他们的产品或服务。 永远争取具有竞争力的报价。从一开始，就要让他们明白必须开出最好的价格。没有人有第二次重新报价的机会,也没有人能得到重新开价的机会。 尊重你的供应商。如果你不打算将生意交给他们，就不要邀请他们参加。如果供应商的开价合理，就不要过于苛刻。确保这是一次双赢的机会，否则你将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。 留两家而不是一家供应商进行最后谈判。这样的作法将强化竞争，而你会发现总有一家会率先提供更佳的选择。 深入了解对方。一定要了解每一个谈判点对对方的价值。有时，某些对你价值很小的东西对于供应商却具有重要的价值。 实现双赢。当供应商对项目运行绩效而不是销售本身做出承诺时，他们就会把自己的成功与你的成功联系在一起。 提供帮助。帮助他们与你认识的、可能购买他们产品的人建立关

系。当你以后与之谈判时，他们将因为你过去提供的帮助而变得更容易让步。 不要购买你不使用的特性。假如你今后的发展需要这些特性的话，再去购买它们。 将担保与钱绑在一起。除非有金钱上的惩罚，否则担保将一文不值。它们必须写进合同中。 关注价值，而不是价格。先确定对于你的机构来说，价值意味着什么，利用这种价值分析来驱动与供应商的谈判 窍门二：寻根问底 与供应商建立健康的合作关系需要双向的信息流。 今天，随便抄起任何一份技术产品宣传册，供应商在上面不仅向你表明销售“解决方案”的愿望，还信誓旦旦地声称想成为你的“合作伙伴”。然而，对于任何一位资深的技术购买者来说，合作伙伴与供应商之间显然存在着巨大的区别。 在决定是否能够像合作伙伴那样信任一家供应商之前，你应当回答10个问题。 1、 谁是客户？ 从侧面了解谁是供应商的客户，然后直接向这些客户询问他们合作经历。试着让供应商透露不成功的项目的细节。比如：“当客户的系统宕机时你们做了什么？”询问问题是如何得到解决的，以及解决问题的速度，这比听供应商介绍成功案例有用多了。 2、是否有这一行业的经验？ 以在行业中的经验为标准选择供应商并不总是必要的，但是，如果你想了解他们是否懂行业术语，是不是刚刚进入这个市场，是否可以有来自其他行业的经验，以及他们是否正在与你的竞争对手合作，这个信息是非常有用的。 3、 有数据证明吗？ 当供应商承诺可以做某件工作时，必须有数据能证明这项工作需要多少人，多长时间，耗费多少费用，否则你就无法判断供应商建议的合理性。 4、财年起止是什么时间？ 了解供应商的财年划分可以帮助你知晓何时能够压价，但是这意味着你要提前考虑好，推迟购买让你的业务付出的代价是多大。 5、双方的CFO能会面吗？ 当涉及供应商的财务状况时，请专家们来参与。要求得到他们所有的财务数据，并约定CFO之间的会面。 6、 供应商的员工人数有多少？国内员工与海外员工的比例是多少？ 需要了解为你做工程的供应商的人员构成。如果人员大多在海外，可能意味着缺少本地经验和知识的风险更高。 7、供应商内部采用何种等级制度？ 当谈判必须请出更高层人士的时候，了解供应商内部的人员结构，以及谁是谁的老板会变得十分重要。 8、 如果??将会怎么样？ 了解供应商的真实面目，

也许没有比询问你已经知道答案的问题更好的办法了。 9、 谁担任我们的客户经理？ 为了防止一些客户经理中途换人，要求供应商在谈判开始时任命客户经理，并保证这个人将一直担任这个职务。 10、供应商的战略规划是什么？ 一个重要的步骤是签订不披露协议，然后审查供应商的未来5年技术路线图和战略计划。这使你可以了解所购买的产品的生命周期是否与自己的业务需要和IT战略相适应。 他们渴望得到你这笔生意的急迫程度。 明确项目目标。将项目的有关各方召集在一起评估项目的动机。 与供应商换位思考。从供应商角度，了解自己以及你的机构提供给供应商的机会。你将从换位思考中得到更多的有用信息。 标准是供应商管理的基础。选择支持你的目标的标准，奖励你希望鼓励的行为。窍门四：做最佳买主 如何做好谈判的准备工作，到怎 样谈判，谈判专家提供如何与技术供应商付价还价的最为行之有效的窍门。 事先的准备 了解你的供应商。评估他们的优势，找到他们的弱点。尤其要确切了解他们渴望得到你这笔生意的急迫程

度。 明确项目目标。将项目的有关各方召集在一起评估项目的动机。 与供应商换位思考。从供应商角度，了解自己以及你的机构提供给供应商的机会。你将从换位思考中得到更多的有用信息。 标准是供应商管理的基础。选择支持你的目标的标准，奖励你希望鼓励的行为。 ２、案例分析

对于经销商来讲，谈判是销售的一部分，是公司发展战略的一部分，因为一个成功的谈判，往往是一个新阶段的开始。那么经销商和厂家谈判，该谈什么，怎么谈，才能获得利益的最大化呢？为了形象说明，我们举一个现实的案例。主谈双方是某经销商公司负责人老张和某企业华东大区李经理。

老张：李经理，我想我们公司的情况你也基本了解了，人员、车辆等硬件你也看到了。除此之外，我们最大的优势在团购。我们有专门的团购部门，和当地的政府部门、大型企业有多年的合作关系。我们今年还会组织一系列活动，比如旅游，来加强和客户的关系。我想我们的渠道，是和你们中高档产品定位是匹配的。（开门见山，直接亮出自己的优势，对产品的代理舍我其谁，抓住谈判的主动权）

李经理：是啊，我们也认为张经理也是我们最合适的经销商。我们也打算和张经理达成合作。

老张：那么我的销售权限包括哪些地区呢？（明确自己的权利范围）

李经理：我们直接设立地区代理，您的代理范围包括市区及周边四个县区。

老张：还有一个问题，作为地区总代理，我是全品系代理，还是分品种代理。如果是分品种代理两款星级产品，那公司会不会根据产品，再选择第二家做其它产品的地区代理？（总代理的概念很模糊，是全品系代理还是分产品代理需要明确）

李经理：我们采取的是分产品代理，但是如果发展第二家，也是在您的管控范围内，也就是您的分销商，也就是“谁打江山，谁做皇帝”，不会出现您把市场开发好之后，我们在设其他总代理。我们会在合同中，把这项注明。

老张：恩，这样才能激发经销商开发市场的积极性。酒我们品尝了，入口绵软，质量也没有问题。但是价格方面有些问题，在我们当地80元左右的是商务酒的主流价格，和你们定位差不多的××产品，它在终端卖86元/瓶。而你们的产品给我们的价格是78元/瓶，加上给二批、终端预留的空间，你们的酒在终端要卖到108元/瓶，才能让各个环节满意。那么这个价位怎么和竞争对手去竞争？（经销商在谈判时，要根据市场情况，准备一套自己的价格体系，这个价格体系的要根据其竞争对手设定）

李经理：我们的产品主要在包装方面进行了创新，因此价格要高一些，您谈的那个价格，已经超过公司设定的底线，因此无法降低，希望张总能理解。

老张：恩，今天谈了两个小时了，我还有个客户要见，这样咱们明天再谈谈价格。（不要渴望一次谈成，遇到障碍时，先放一放）

第二天，谈判继续进行，双方各让一步，就供货价格达成一致。

老张：你们的产品是新产品，需要进行广告宣传，看看公司对宣传方面有什么支持么？

李经理：有。公司的规定是按销量决定广告投放金额，如果您年销售额达到了1000万，那么公司出50万的宣传费用。为了保证市场开拓，先由您支付20万的广告费用，公司出30万，到年底您达到了1000万销售额，公司再把20万的费用给您报销。

老张：的确，双方共同投入才能尽快启动市场，我们先期投入20万我没有异议，但需要在合同中注明的是，在不窜货、低价销售的情况下，我们完成了1000万销售额，就报销20万垫付的广告款。另外，公司提出的促销支持，是集中在某一个月，还是有一个系统的规划？（很多厂家谈判时答应报销经销商费用，但最后往往提出各种限制条件，因此经销商需要对这些隐含条件进行明确）

李经理：这些我们会在合同中注明，促销方案我会尽快给您。此外公司有奖励措施，年底您完成了1000万的销量，公司有2个点的奖励。

老张：那不错啊！但是这1000万的产品，是指所有产品么？如果是，我想提出的是，在我所代理的产品中，有一款是你们公司的盈利产品，如果我完成了700万，那么是不是有额外奖励？二批商也会不会有奖励？还有，你说的年底，是今年年底，还是明年年底，有个明确的日期么？（对于年终奖励，经销商需要细化，分出哪些是厂家的盈利产品，哪些是常规产品）

李经理：关于盈利产品的奖励，我们还需要研究一下。另外年底是指明年的12月31日。

老张：嗯。对了，李经理我想问一下，发货是我们出车，还是公司统一派车。

李经理：有两种形式，如果是您出车，那么我们会把交通费用折算在货款中；如果是公司出车，那么费用就由您来负担。我想，还是由您来出车，这样可以节省费用。

老张：我还是选择由公司统一配送吧，这样比较简单，另外我公司车也不是很多。（车是谁的，谁就要承担交通事故这个隐形风险，因此老张选择了由厂家出车）

李经理：为了加快市场开发，我们公司会派出协销队伍，帮您进行铺货、市

场维护。

老张：我想，我们在这方面有专业的队伍，不过我们公司内部管理还不完善，希望厂家对我们公司的内部制度进行完善。（很多厂家在进行协销之后，经销商确实是轻松了，但这种“温水煮青蛙”式的方式，往往让经销商逐渐丧失对渠道的掌控力）

李经理：可以，那我们明天就不明确的问题，再最后确定一下。

老张：好，那明天见。

老张在产品代理权、产品、价格、政策支持、年终奖励、物流、回款方式、渠道结构8个方面，和厂家进行了谈判，明确了厂家的模糊政策，同时也没有突破厂家的底线，减少了潜在的风险，保证了合作的成功。

三、结论

采购是企业生产经营的第一环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面。现在企业的竞争正逐渐由技术的领先、市场的垄断转向以采购来降低成本提高利润。采购是企业活动中最主要的功能之一，对于一个典型的企业一般采购成本要占60%以上。而在一般工业企业中，各种物资的采购成本要占到销售成本的70%以上。如何降低采购成本成为制约企业提高市场竞争力的重要因素。而降低采购成本是采购商与供应商之间进行谈判的主要目的，所有的采购谈判均以价格作为谈判的核心。尽管采购谈判中所涉及的因素不仅仅是价格但所有的经济利益都是通过价格表现出来。 采购是一门实际运用性很强的学科，在经过书本上理论知识学习的同时，必须很好的与实践相结合，这样才能真正的了解采购的内涵。书本永远都是为实际运用打基础，只有真正的实践过了，知识才发挥了它真正的价值。生活中处处都可以用到采购，如，我们去市场买衣服的过程中就可以很好的运用到采购的知识。 总之，对于采购的学习决不会到此为止。

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