房地产成本科目与合约规划的关系

基于合约规划的动态成本过程控制

近年，随着国家宏观调控力度加大，房地产开发行业的竞争也日益加剧，对地产项目赢利水平产生了严重影响。房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。下文我将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。 一、如何编制合约规划？

合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。

合约规划谁来编？这是我们必须首先弄清楚的问题。合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。

合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。

对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。

另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。

这里强调的是，我们在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。

二、合约规划如何指导合同的签订和执行？ 1、合同签订环节

签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。

在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标

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进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。

合同签约审批时会存在两种情况： 1）合同金额<规划金额

需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。 2）合同金额>规划金额

同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。

2、合同执行环节

在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。 当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。

最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

3、合同付款环节

首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 三、合约规划的动态监控 1、合约规划周期性优化 1）合约规划的优化及调整

针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种：

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◆ 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；

◆ 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。 2）合同变更梳理

随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。 2、项目动态成本监控

地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对‘项目基准收益指标’进行过程监控”，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时主要考察如下对象： 1）项目动态成本

反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。引入合约规划思路后，项目的动态成本将转换为如下公式：

2）规划余量

规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。 3）成本调整

通过项目成本经理和专业职能部门对项目成本构成的分析以及对后续项目推进情况的判断后，将会发现：

◆ 部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用，称之为“成本结转”。此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。

◆ 部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。 四、结语

房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合

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管理学科。在房地产开发项目的各个阶段对成本管理的要求不同，对于施工阶段的成本管理，强调的是控得住，需按照预定目标采用合适的方式进行成本的控制，否则很可能造成浪费和成本增加，导致项目收益无法达到预定指标。

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基于控制的成本管理体系解析

房地产的预算管理以项目成本控制为基础，项目成本控制历来都是地产企业关注的焦点，尤其是在经历了最近一轮的金融危机洗礼后，企业的利润空间受到挤压，房地产企业不得不考虑如何加强成本管理，力图通过节约开支来维持或者增加利润。

早在2003年，明源结合房地产企业的管理特点，推出了第一代成本管理体系——成本管理四步法，通过业内4000多家企业的深入实践与持续创新，2007年，地产企业第二代成本管理思想初具端倪。下面，我们从项目全生命周期的成本管理视角出发，和大家一起分享基于控制的地产企业第二代成本管理体系。 一、成本的全生命周期管理

从成本管理的角度来看我们可以将成本生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段(如图1)。

（图1 成本全生命周期管理） 1、成本测算阶段

在新项目发展、规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目造价成本，测算结果为项目目标成本的形成提供数据基础，形成项目成本控制的“上限”。

在测算成本数据时一般将科目细分4-5级，然后逐一计算某一个细项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，这是一个“自下而上”层层汇总的过程。 2、成本控制阶段

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项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内对过程中各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。此时应将目标成本控制的科目设定在2-3级（即合同类别层级），在此基础上从总量进行控制，责任部门可以在控制科目下进行自行调配。

3.成本核算阶段

此阶段的主要目的是得到最终的财务核算成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。此时由造价工程师根据项目合同结算情况，采用与测算等同的科目树，详细核算各产品的各项指标。 二、基于控制的成本管理体系

成本管理的核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。基于控制的成本管理思想指：通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本，将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划），以合约规划来指导业务的开展，使公司上下达成一致意见形成全员成本意识，在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础动态过程控制。 1、成本科目树的建立

为满足项目开发不同阶段对成本管理精细度不一致的需要，我们需要构建两种不同级别的成本科目树：核算科目树、控制科目树。 1)、核算科目树的建立

成本核算主要是为了在项目前期测算成本，项目后期沉淀数据，所以其核算科目是按照“工程造价”测算的思想构建核算科目。成本核算科目的建立原则是要尽可能考虑对多种的产品业态进行覆盖——即建立“支持多业态产品的成本科目的全集”，并满足易于成本测算、成本核算的需要。 2)、控制科目树的建立

成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目。

成本控制科目建立的原则：

● 集团、各分公司的控制科目保持统一，各项目差异化通过合约规划来执行； ● 控制科目不宜太细，一般2-3级，科目树保持在100项以内；

● 成本科目的设置与合同分类需要在一定程度上保持一致，以保证大多数的合同能够直接对应到一个成本科目中，尽量避免合同跨科目的现象出现；

成本控制科目围绕项目开发的全生命周期建立，主要包含土地费用、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费和工程后续成本。

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2、目标成本的形成及合约规划的分解

“目标成本法”是有效实施成本管理的手段。其基本思想是：制定目标成本，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

● 目标成本的形成在项目开发的不同阶段会渐进明晰，从土地投资论证到工程实施，会形成多个版本。如将目标成本划分为 土地版、启动版、方案版、执行版多个版本；

● 按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”；

● 合约规划的编制过程也是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同，公司通过规划余量可以快速判断项目成本是否超目标成本。 3、目标成本的执行

目标成本的执行围绕合同管理进行，使用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控。

1)、合同签约金额与合约规划的关系

根据合约规划，控制合同的签订，一个合约规划对应一份合同，一份合同可以同时包含多份合约规划，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合约规划部分则进入规划余量中，达到合同签订“事前控制成本”的目标；

需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的“合约规划”。 2)、变更管理的事前审批和事后确认

事前审批：确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，可达到变更“事前控制成本”的目标；

事后确认：确定该变更（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。 3)、项目成本的预警和强控指标

在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。

预警指标：当该级别成本超过预警指标时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同；

强控指标：当该级别成本超过强控指标时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必

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须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。 4、动态成本构成及月度成本回顾

引入成本控制科目和合约规划体系后，项目的动态成本计算公式转换为：

通过每月进行成本回顾的方式对已签订的合同进行预估变更评估，并可以对待发生的合约规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。并需要每月的动态成本变化情况进行对比分析及时发现问题并进行解决。

5、成本核算及成本指标库的形成

项目竣工后需要对项目成本进行核算，将实际发生的费用分摊如项目开发成本中，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目的各种成本指标进行沉淀，为后续项目成本测算提供依据。 三、成本管理的分级管控

在新成本管控方式下，通过分层授权的模式来实现对“目标成本-合约规划-合同”的分级管控，使管理层聚焦在目标成本与动态成本管理，业务人员聚焦在各自的专业领域，保证项目质量、提升工作效率。

具体责任人关注要点如下图所示：

总之，第二代成本管理体系强调将“成本核算科目树”和“成本控制科目树”进行分离，建立以“合约规划”为中心的成本控制体系，实现地产企业以管理为核心，核算为手段，效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理。同时，将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多word文档 可自由复制编辑

方位的成本体系。

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引入合约规划控制模型 启动鹏基成本管理变革

(作者：文 / 集团ERP系统项目组)

一、前言

经历2008年的楼市寒冬后，房地产企业都清醒的认识到，我国房地产市场在逐渐成熟和局部出现过热后，国家加强了对房地产市场的宏观调控，市场竞争日趋激烈，特别是过去普遍盛行的主要靠价格不断急剧上涨而取得超额利润的粗放型经?营手法，已受到政府、客户及社会各界的强力遏制与强烈质疑，对地产项目赢利水平产生了严重影响，对地产项目赢利模式提出了严峻挑战。我国房地产市场微利时代已经来临，房地产市场竞争的形态、内涵、方式也发生了深刻的变革，“大洗牌”、“大整合”的局面已经开始。在这样的背景下，如何通过科学先进的成本管理提升项目盈利能力、变革项目盈利模式、提升项目产品品质，使房地产企业的开发成本控制成为在市场竞争中取得优势的重要法宝及重要的核心竞争力，已成为房地产开发企业必须破解的重大课题。

2009年，行业将其定义为房地产企业的“成本管理年”，如何解决我们目前成本管理中存在的问题，如何冲破我们管理中的瓶颈，如何寻找我们合理的价值导向，如何塑造我们新的核心竞争力，摆在了每一个“鹏基人”的面前。

二、思考与探索

鹏基集团经过二十多年的地产开发历练，管理经?验不断积累，管理理念不断升华，目前已基本形成了一套适应市场发展的具有鹏基特色的管理模式，在近年来的经营管理、项目开发中取得了成功。但随着地产开发主营业务规模的不断扩张，特别是多地区、多项目的同步开发，在日常业务管理中，我们感受到，现有的成本管理方式已经不能适应集团主业发展和项目管理的需要，在项目成本管理中不断暴露出一些问题，引起了我们深刻的反思。如何才能满足我们在新的发展模式下实行有效的管理，如何才能适应我们未来发展的需要，如何才能跟上市场和标杆企业的水平……对此，我们进行了深入的思考。 1、问题的剖析 首先，我们对管理现状进行了系统的分析和总结，梳理出我们在大规模、跨地域、项目分期、分产品开发模式下成本管理中存在的如下短板：

一是前端测算时的目标成本科目设置与后期实施中的财务口径、审计口径、合同操作口径不对接，造成管理目标和管理线条不清晰；

二是在分产品、分期同时开发的情况下未能及时建立以产品或者是分期为核算对象的成本管理体系，成本科目及合同的分拆工作难度大，同时缺乏统一的分拆标准，导致目标成本在项目实施过程中难以对应实现；

三是由于目标成本与合同之间没有必然的联系，导致合同执行过程中的变化对于动态成本的反应不及时，无法形成快速应对市场的决策支持平台，对产品的售价底线、产品的成本状况等经常要素还不能快速提供；

四是项目开发数据没有得到沉淀和积累，不能指导新项目的成本测算，很多工作长期处在从零开始的状况；

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/y0rp.html