项目经理各知识领域常见问题 -

项目经理各知识领域常见问题（原因、措施、教训）汇总：

1、 项目的特点

临时性、独特性、渐进明细 2、 项目的制约因素包括

范围、时间、成本、质量、资源、风险等 3、 五个过程组

启动、计划、执行、监控、收尾

可能影响资源的可用性和项目的执行方式：

职能型组织，项目型组织，矩阵型组织，复合型组织 4、 产品生命周期=项目生命周期+运维期 5、 客户：发起人、顾客、用户

6、 每个项目阶段可以一个或一个以上的交付物的完成为标志

7、 项目管理5个过程组：启动过程、计划过程（滚动式计划，渐进明细基线稳定性才能变

更）、执行过程、监控过程（定期如周例会，阶段关口）、收尾过程（多次阶段关口） 8、 项目管理知识域

项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理 9、 发起人签订项目章程

10、 在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须

在规划开始之前。

11、 项目章程授权项目经理规划和执行项目

12、 项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员或

项目组合治理委员会主席或授权代表。

13、 项目基准包括（但不限于）：范围基准、进度基准、成本基准

14、 子管理计划包括（但不限于）范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管

理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划 15、 项目管理计划主要包括

项目管理团队选择的各个项目管理过程；选定过程的实施水平；实现项目目标所执行工作的方式、方法；监控变更的方式、方法；相关项目干系人之间的沟通需要和技术；选定的项目生命周期和项目阶段；高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。 16、 总体工作要求中包含变更管理计划、配置管理计划、沟通管理计划 17、 变更三要素：基线、变更控制委员会（CCB）、变更控制流程

18、 变更流程：干系人书面形式发起变更发起、项目经理主导分析、CCB决策、批准、重

计划、变更执行、变更结束（变更确认验收、通知干系人、信息归档） 19、 收尾分为

合同收尾：产品验收、结清合同

管理（行政）收尾：搜集项目信息、总结经验、信息归档、释放资源（阶段关口做） 20、 项目组织结构

职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目型、复合型组织 21、 收集需求工具

访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析

22、 需求类型

业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求、非功能需求）、过度需求、项目需求、质量需求

23、 范围基准：范围说明、WBS、wbs字典

24、 WBS边界内的工作必须完成，其他不在边界内不需要完成 25、 项目管理办公室——PMO 包括：支持性、控制性、指令性 26、 控制范围

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 范围蔓延=范围失控 27、 依赖关系

强制依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系 28、 估算活动持续时间工具与技术

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析 29、 估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量过程 30、 制定进度计划工具与技术

进度网络分析、关键路径法、关键链路法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

31、 关键路径法可以确定（资源优化）

项目的周期（项目所需的最短时间）、时差（浮动时间）、关键路径 32、 进度压缩

赶工（成本换时间） 快速跟进

33、 成本类型

1) 可变成本（和数量有关的成本）：随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的

原材料等

2) 固定成本：不随生产量变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费等 3) 直接成本 4) 间接成本

34、 项目总预算=项目成本基线（项目基础成本+应急储备金）+管理储备

管理储备：储备应对的是“未知风险”、不属于成本基准、不是挣值计算的一部分、动用之前一般需要获得批准

35、 质量管理中有干系人登记册 36、 质量成本

1) 一致性成本：预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）、评价成本

（测试、破坏性测试导致损失、检查）

2) 非一致性成本：内部失败成本（返工、废品）、外部失败成本（责任、保修、业务流失） 37、 七种基本的质量工具

因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图 38、 质量保证的工具技术 质量审计、过程分析

39、 质量需定期进行检查 40、 组织结构和职位描述

1) 层次结构图：组织分解结构OBS

2) 矩阵图

a、 职责分派矩阵RAM b、 RACI矩阵 3) 文本格式

41、 建设项目团队工具与技术

人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事评测工具 42、 团队建设的介个阶段

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段 43、 冲突解决的方法

撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题 44、 沟通的方法

交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

45、 风险定义：一种不确定的事件，如果发生会对项目目标产生正面或负面影响 46、 风险特性

风险包括机会和威胁、风险的后果、风险的概率 47、 风险管理计划

方法论、角色与职责、预算、事件安排、风险类别、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪 48、 识别风险的工具与技术

文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、swot分析、专家判断 49、 风险识别识别输出风险登记册 50、 自制或外购分析

1) 自制：指在组织内部进行某一项目工作 2) 外购：指从组织外部获取产品或服务 3) 在采购计划编制阶段做出自制或外购决策 4) 同事考虑采购所引起的直接成本或间接成本

5) 其他考虑的因素：成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等 51、 招标形式

邀请招标、公开招标、特殊形式（单一来源、竞争性谈判、询价） 52、 干系人登记册定义包含内容

定义：干系人登记册用于记录已识别干系人的所有详细信息

内容：基本信息、评估信息、干系人分类（内部/外部，支持者/中立者/反对者） 53、 合同分类

总承包合同、单项承包合同、分包合同

一、合同管理的常见问题：1.没有签订合同或缺少某些条款；2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；3.合同执行过程中没有留下相应的记录；4.项目变更中没有相应的进行合同变更。

二、变更中常见的问题：1.没有按照变更要求处理变更过程；2.变更要求没有留下书面记录；3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；4.项目变更后有没有相应的变更合同。

三、项目管理计划的常见问题：1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；2.项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；3.计划没有得到评审和批准便执行；4.项目情况发生变化后没有相应的变更计划；5.计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题）。

四、范围管理中常见问题：1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4.范围控制存在问题（详见变更中的常见问题）。

五、进度管理中的常见问题：1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）；2.活动资源估算（或历时估算）不准确；3.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与XX沟通；4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；5.项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

六、质量管理中的常见问题：1.没有制定质量管理计划；2.质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目；3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）3.没有对人员实行绩绞考评或相应的激励机制。4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。 八、共性问题：1.没有做好XX和XX的沟通；2.XX的经验不足（非常重要）

需要背诵：

1.每个项目的关键干系人包括： （1）项目经理：负责管理项目的人。

（2）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。 （3）项目团队成员：执行项目工作的群体。 （4）项目发起人； （5）职能经理； （6）影响者；

（7）项目管理办公室（PMO） 2、PMO的一些关键特征：

（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。 （2）明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准。

（3）负责制订项目方针、流程、模版和其他共享资料。 （4）为所有项目进行集中的配置管理。

（5）对所有项目的集中的共同队伍和独特风险存储库加以管理。 （6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。 （7）项目之间的沟通管理协调中心。 （8）对项目经理进行指导的平台。

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