房地产公司业务流程体系_30P

xxx业务流程体系

2009版

xxx的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个流 程一级流程A.1项目建议流程

二级流程A.2项目可研流程 A.3项目策划流程 B.2设计招标流程 B.1规划需求制定流程 土地获取

A 研发 拓展

B 规划 设计

B.3规划设计管理流程 报批报建、证照办理

B.4施工图设计与会审流程

C 工程 管理

C.1总控计 划制定流程 C.6施工进度控制流程

C.2施工图 预算流程

C.3材料招 标流程

C.4施工招 标流程

C.5监理招 标流程

C.7施工质量控制流程 C.10竣工验收流程

C.8施工成本控制流程 C.11竣工决算流程

C.9施工变更管理流程 D.1营销策划流程

D 销售 客服客户服务 该施工图预算流程特指费率招投标状况下 D.3物业交接流程

D.2营销定价流程

销售管理 销售交房

D.4项目后评估流程

具体流程任务分到各部门撰写，由yy进行指导。流程内容和任务界 定-1

内 容 A.1 项目建议流程 对土地进行初步评估，进行初步土地、产品 和市场调研，以及简单经济测算，制定《项 目建议书》,建议立项调研或放弃 立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小 组由各个相关部门抽专人配合，共同完成《 可行性研究报告》作为拿地决策的依据

流程负责部门 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件 及项目建议书范本 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文 件及可研报告范本

A.2 项目可研流程

A.3 项目定位流程

决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中 心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企 划部协助并提出建议 由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团 和区域公司各部门配合制定《规划建议书》 ,明确提出规划需求

子集团营销策划中心 制定流程图、说明文 件及相关表单 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文 件及规划建议书范本

B.1 规划需求制定流程

流程内容和任务界定-2

内 容 B.2 设计招投标流程 子集团研发技术中心主持设计招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核 子集团研发技术中心为主导，区域公司工程 技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核 完成规划方案、初步设计与项目概算，并组 织最终会审 区域公司工程技术部主持施工图设计与设计 单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组 织集团和外部机构会审 从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导 区域公司工程技术部着手制定《项目总控计 划书》,并在施工图之后定稿，决策委员会 最终审批，明确集团对项目总体控制目标， 以及进度、成本、销售、推广进度控制计划

流程负责部门 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件

子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文 件

B.3 规划设计管理流程

B.4 施工图设计会审流程

区域公司开发建设部 制定流程图、说明文 件 区域公司开发建设部 制定流程图、说明文 件及总控计划书范本

C.1 总控计划制定流程

流程内容和任务界定-3

内 容 C.2 施工图预算制定流程 区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算 中心指导，相关中心与区域公司相关配合， 在概算的基础上制定项目施工图预算 区域公司材料配置部主持材料招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核

流程负责部门 南京公司投资预算部制 定流程图、说明文件

C.3 材料招投标流程

南京公司材料配置部制 定流程图、说明文件， 子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本 南京公司工程技术部制 定流程图、说明文件， 子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本 南京公司工程技术部制 定流程图、说明文件， 子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本

C.4 施工招投标流程

区域公司工程技术部主持施工招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核

C.5 监理招投标流程

区域公司工程技术部主持监理招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核

流程内容和任务界定-4

内 容

流程负责部门

C.6 进度管理流程

项目部据《项目执行计划书》保障进度，区 域公司工程技术部监督，子集团研发技术中 心抽检项目部据《项目执行计划书》保障质量，区 域公司工程技术部监督，子集团研发技术中 心抽检

南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件

C.7 质量管理流程

C.8 成本管理流程

项目部据《项目执行计划书》和《施工图预 算》保障成本，区域公司投资预算部和子集 团预算决算中心根据权限监督和审批

南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件

C.9 变更管理流程

项目部对于施工过程中的各种变更进行管理 ，根据权限报上级审批

南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件

流程内容和任务界定-5

内 容 C.10 竣工验收流程 区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子 集团研发技术中心支持和监督，各相关部门 配合 区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团 预算决算中心协助并监督

流程负责部门

南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件南京公司投资预算部 制定流程图、说明文 件

C.11 竣工决算流程

D.1 营销定价流程

子集团营销策划中心主持，财务、研发技术 与预算决算中心

配合，区域公司营销企划部 配合并建议，决策委员会审批

区域公司营销策划部 制定流程图、说明文 件

D.2 营销策划流程

区域公司营销企划部主持完成营销策划方案 ，子集团营销策划中心协助并审批

南京公司营销企划部 制定流程图、说明文 件

流程内容和任务界定-6

内 容

流程负责部门

D.3 物业交接流程

区域公司营销企划部协调各部门完成物业交 接工作

南京公司营销企划部 制定流程图、说明文 件 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文 件，以及项目总结报 告范本

D.4项目后评估流程

由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总 结项目执行情况，撰写《项目总结报告》, 作为集团经验积累

由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个，还有 12个已经完成但尚未提交：

B.2设计招标流程 B.1规划需求制定流程 B.3规划设计管理流程 C.6施工进度控制流程 C.7施工质量控制流程 C.8施工成本控制流程 C.9施工变更管理流程 C.10竣工验收流程 D.1营销策划流程

D.2营销定价流程D.3物业交接流程 D.4项目后评估流程

项目建议流程项目建议流程 流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心 房地产集团总经理 编号： 总责任人：房地产集团总经理1 2

本流程共1页之第1页 审核: 责任人

生效日期: 签署： 备注1.通过营销代理 公司或房地产金 融公司融资的房 产开发业务由战 略发展部牵头， 其他传统开发类 业务由集团营销 策划中心牵头2.已有项目的区 域由区域公司配 合，新进入的区 域完全由战略发 展部或营销策划 中心负责 3.营销中心经过 市调认为项目应 否决时报房地产 集团总经理决策 一次，否则直接 不需决策直接执 行流程

战略发展部或营销策划中心 项目信息

区域公司配合人员

寻 找 新 项 目 信 息 否决 决 策

项目勘查 地价、区域经济、房地产市场调查，拟 订初步市场调查报告

营销策划中心总监 或战略发展部经理

提议否决立项

营销策划中心总监 或战略发展部经理

3

继续调研 完成初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算

房地产集团总经理 营销策划中心总监 或战略发展部经理

修改项目建议书拟订项目建议书

营销策划中心总监 或战略发展部经理

否决

决 策

房地产集团总经理 通过 项目可研流程

项目立项

项目建议流程说明文件流程说明文件1 目的、范围及适用 为规范土地前期调研活动，提供决策依据，特制订本流程

本程序适用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，获得项目信息的时点适用本流程2 职责 流程总负责人是房地产集团总经理

战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责实地勘查，地价、区域经济、房地产市场调查，初步定位与方案 建议、成本估算、简单经济测算并最终拟订项目建议书，通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战 略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头 房地产集团总经理负责决策是否立项，在已进入区域由当地公司指派专人配合 3 流程概要 战略发展部/营销策划中心根据项目信息，用一周时间进行实地勘查，分析当地区域经济发展水平、产业状况、收入水平 ，调研当地房地产市场行情，主要竞争对手与竞争楼盘状况，得出初步判断，xxx已进入区域由区域公司指派专人配合， 该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监 战略发展部/营销策划中心如认为项目可以否决，则报房地产集团总经理审批，决策周期为二个工作日，否决项目或要求 进一步调研。该环节责任人是房地产集团总经理 战略发展部/营销策划中心主持进行初步市场定位、初步方案设计、完成简单的成本估算及相关经济测算，编制项目建议 书，提交房地产集团总经理审批，该环节时间为为一周，责任人是战略发展部经理/营销策划中心总监 房地产集团总经理决策立项、否决或修改项目建议书，决策周期为三天，责任人是房地产集团总经理 4 相关流程交付品 《市场调查报告》:市调内容，包括经济、政策、房地产市场、竞争对手、竞争楼盘、地价等 《项目建议书》:定位、主题、方案、成本、经济测算

项目可研流程项目可研流程 流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心 决策委员 会 战略发展部或营销 策划中心1

编号： 总责任人：董事长 研发技术 中心

本流程共1页之第1页 审核: 预算决算中 心 集团财务 部

生效日期: 签署： 责任人 备注1.通过营销 代理公司或 房地产金融 公司融资的 房产开发业 务由战略发 展部牵头， 其他传统开 发类业务由 集团营销策 划中心牵头

合作 单位

区域公司 配合人员2

成立立项调研小组 区域经济分析 初步市场定位与 地价测算 制定并下达可研总论与可研范本 配套建议 初步方案 配置建议 盈亏平衡分析与成本分析 项目估算 修改可研 否决 拟订可研报告 获取土地 通过 集团财务 状况分析 市场调查

营销策划中心 总监或战略发 展部经理 营销策划中心 总监或战略发 展部经理 营销策划中心 总监或战略发 展部经理 研发中心总监 相关中心总监

相关中心总监

2.已有项目 的区域由区 域公司配合 ，新进入的 区域完全由 战略发展部 或营销策划 中心负责

财务总监

营销策划中心 总监或战略发 展部经理 董事长

决 策

项目可研流程说明文件流程说明文件1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程

本程序适用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，立项拿地的时点适用本流程 2 职责 流程总负责人是董事长 战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织市场调查，确定初步市场定位并主持制定项 目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团 营销策划中心牵头 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在xxx已进入区域 由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资 3 流程概要 战略发展部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步 定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监 战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告 ，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节 负责人是研发技术中心总监 营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心总监 营销策划中心负责盈亏平衡分析，预算决算中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位 共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监 集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监 战略发展部/营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批 决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团总经理 4 相关流程交付品 《可行性研究报告》:较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算

项目策划流程项目策划流程 流程协调控制部门：营销策划中心 房地产集团总经理 营销策划中心 可研报告(初步市场定位) 营销策划中心 总监 营销策划中心 总监 营销策划中心 总监 营销策划中心 总监 营销策划中心 总监 营销策划中心 总监 编号： 总责任人：房地产集团总经理 区域公司营销部 本流程共1页之第1页 审核: 合作单位 生效日期: 签署： 责任人 备注

市场调查 土

地SWOT分析与市场细分 市场定位，确定营销主题 拟订开发策略与规划建议 拟订分期推广策略与资金平衡计划 拟订项目策划报告 否决 决 策

通过 规划需求制定流程

房地产集团总 经理

项目策划流程说明文件流程说明文件1 目的、范围及适用 为明确项目定位，规范项目策划过程与成果，特制订本流程

本程序适用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，项目策划的时点适用本流程2 职责 流程总负责人是房地产集团总经理 营销策划中心为流程控制协调部门，负责组织市场调查，确定市场定位与营销主题，拟订开发策略与规划建议，并拟订 分期推广策略与资金平衡计划，完成项目策划报告 区域公司营销部与外部合作机构负责配合，完成项目策划报告 3 流程概要 营销策划中心与合作机构，区域公司营销部共同完成深入市场调查，在调查基础上进行地块SWOT分析，市场细分和差 异化研究，进而确定市场定位与营销主题，该环节时间为十五个工作日，责任人为营销策划中心总监 营销策划中心主持拟订项目开发策略，规划建议，从营销的角度为规划设计需求提供指导性原则，该环节时间为五个工 作日，责任人为营销策划中心总监 营销策划中心主持拟订分期推广策略与资金平衡计划，作为营销管理的指导性原则，该环节时间为五个工作日，责任人 为营销策划中心总监 营销策划中心三个工作日内拟订项目策划报告，报决策委员会审批，责任人为营销策划中心总监 房地产集团总经理审批，决策修改或通过，决策周期一周，责任人为房地产集团总经理 4 相关流程交付品 《项目策划报告》:项目背景(市调结果与SWOT分析)、市场定位、营销主题、开发策略建议、规划建议、分期推广 策略、资金平衡计划

施工图设计与会审流程施工图设计与会审流程 流程协调控制部门：开发建设部 研发技术中心 开发建设部 项目信息 收集 修改项目设计建议书 初步拟订《项目设计建议书》 否决 评 审 通过 区域总经理 编号： 总负责人：总经理 投资预算部 工程技术部 本流程共1页之第1页 审核: 财务部 外部合 作单位 生效日期:2007。7。1 签署： 责任人 开发建设部 负责人 备注1.施工图会审 由子公司开发 建设部负责牵 头 2.项目信息五 天内必须提交 项目设计建议 书 3.外部合作单 位包括设计院 及专家

提出项目设计 技术指标

开发建设部 负责人

项目立项，成立设计单位招标组 修改方案设计 方 案 否决 设 计

开发建设部 负责人 营销策划中 心总监 研发中心或 区域总经理

方 案 通过 施工图设计流程

会

审 开发建设部 负责人

施

工图设计与会审流程说明文件流程说明文件1 目的、范围及适用 为明确施工图设计与会审规范，明确相关权限职责与部门配合，特制定本程序特制订本程序

本程序适用范围为xxx集团，自2005年7月1日起执行2 职责 规划设计方案流程的负责是区域公司总经理 开发建设部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写 开发建设部为流程控制、协调部门。主持规划设计、扩初及施工图设计全过程，并负责方案设计、施工图设计的招投标 和设计施工阶段时对设计单位的日常工作联系；组织专家进行方案论证(评审),并负责整理论证(评审)报告 研发技术中心、预算决算中心、工程技术部、财务部、及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告 3 流程概要 开发建设部主持对项目进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目设计建议书》作为子集团总经理立项决策的依 据。该环节责任人是开发建设部负责人 子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理 开发建设部为主导，与研发技术中心、投资预算部、工程技术部、财务部及外部设计单位共同成立施工图会审小组 开发建设部负责组织施工图会审，并总结提出会审意见。审查小组于七工作日内共同完成项目意见。该环节责任人是开 发建设部负责人 提交区域总经理会审意见，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是区域总经理 4 相关流程交付品 《项目设计建议书》:项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算 《施工图会审意见报告》:施工图的经济技术指标、户型设计合理性、项目投资合理性

总控计划制定流程总控计划制定流程 流程协调控制部门：开发建设部 研发技术中心 开发建设部 整理项目 信息 提供施工 图纸 编号： 总负责人：总经理 预算部 工程技术部 本流程共1页之第1页 审核: 财务部 外部合 作单位 生效日期:2005.7.1 签署： 责任人 开发建设部 负责人 备注1.总控计划制 定由子公司开 发建设部负责 牵头 2.发现项目信 息7个工作日 必须提交《总 控计划报告》 3.由区域总经 理以《总控计 划报告》进行 审定，并对工 作技术部提出 质量、进度控 制要求，对预 算部提出成本 控制要求

施工图预算 否决

提出工期目标 及质量目标

投资预算部 负责人

拟定《总控计划报告》

开发建设部

评 审

通过 向各部门提出成本控制目标、进度控制目标、质量控制目标

研发技术中 心或区域总 经理

总经理

各级管理流程

总控计划制定流程说明文

件流程说明文件1 目的、范围及适用 为规范集团对成本、进度、质量进行控制，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序

本程序适用范围为xxx集团，自2005年7月1日起执行2 职责 总控计划制定流程的总责任人是区域总经理 开发建设部为流程控制协调部门，主持调研、评估和《总控计划报告》的撰写 《总控计划报告》审定工作由总经理负责 研发技术中心、开发建设部、预算决算中心、工程技术部作为报告小组成员共同完成《总控计划报告》 3 流程概要 开发建设部主持对总控计划报告的撰写工作，7个工作日之内制定《总控计划报告》作为子集团总经理对项目成本、进度 、质量控制的依据。该环节责任人是开发建设部负责人 子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理 开发建设部为主导，与研发技术中心、预算决算中心、工程技术部共同总控计划小组 开发建设部负责《总控计划报告》撰写，总控计划小组于十五个工作日内共同完成项目《总控计划报告》。该环节责任 人是开发建设部负责人 提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是子公司总经理 4 相关流程交付品 《总控计划报告》 :对成本控制、进度控制、质量控制提出建议性意见

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/xwji.html