石油工程公司2014年全员成本目标管理实施方案0305

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石油工程公司2014年

持续推进全员成本目标管理工作实施方案

根据集团公司《中国石化2014年持续推进全员成本目标管理工作要点》有关工作要求,为切实加强各企业全口径成本管控,有效降低成本费用,固化成本费用管控长效机制,结合石油工程公司实际情况,制定本实施方案。

一、总体工作要求

2014年持续推进全员成本目标管理工作总体要求是:认真贯彻落实集团公司年度工作会议精神,紧紧围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面,不断提高公司发展质量和效益,坚持价值导向和效益优先,突出挖潜增效和重点费用管控,优化资源配置和结构调整,强化预算管控和经济活动分析,加大成本费用考核力度,确保年度效益目标完成。

二、工作目标

按照集团公司“转变总部职能、做实事业部”的统一部署,公司各部门、事业部、各企业要以落实全口径成本管控职能为抓手,按照责、权、利统一的原则,制定管控目标,切实履行管理职责。

1.以开拓市场、保障效益为中心,要做实月度、季度、年度预算安排和执行,抓实生产、投资、财务三大计划的有序衔接和匹配,加快外部市场拓展力度,有效提升三大市场经营毛利和各

专业经营利润。

2.以调整结构、加快内涵发展为主导,重点优化投资与折旧、工作量与材料消耗、用工结构与人工成本、物资采购与降本增效、工程结算与资金占用的联动关系,在质量和效益上推动成本管理工作内涵式发展。

3.以优化资源、实现共享为基础,积极打造公司内部资产设备优化共享和调剂平台,综合运用行政调拨、内部租赁、集中管理等多种手段,实施内部市场互换,资源跨地区、跨单位调剂和有偿使用,实现管理优化、物资优化、资产优化,提高资产闲置代价,实施双向鼓励,让资产调剂双方共享资源流动创造的价值。

4.以引领高端、突出主业、体现特色为方向,采取体制机制性措施完善事业部体制建设,细分高、中、低业务分市场核算单元,完善成本定额标准,明晰公司各部门、事业部与地区公司、专业公司职责,逐步实行“运行分开、核算分开、考核分开”的管理模式。

5.以明确目标、成本倒逼为重点,严格成本费用预算控制,建立由总向分、由上向下的成本费用预算倒逼机制,将挖潜增效和生产经营全过程、各环节紧密结合,健全成本管理指标体系,夯实成本管控基础,全方位推进单元成本管理、标准成本管理、技术经济指标三大成本管理体系建设。

6.以固化模式、总结经验为基础,夯实全员成本管理目标运行保障体系,建立起由公司、企业、二级单位、基层队、班组、

员工组成的成本管理责任体系;结合公司管理提升工作,在上年总结基层经验、做法的基础上,精炼提高固化为模板,以文本化、制度化的形式加以推广应用。

三、主要工作安排

1. 精细预算管理,提高公司发展质量和效益

一是树立“稳中求进”的预算理念,强化预算编制准确度。以集团公司“生产经营实事求是,投资发展从严要求”的原则为指导,加强与生产经营预算和投资预算的协同配合。突出分专业、分市场、分重点项目预算编制工作,深化预算管理,发挥预算对效益的保障作用,并力争做到装备资产、工作量、效益目标“三匹配”。

二是深化经济活动分析,保障成熟做法发挥更大作用。在预算执行上继续推行“一个例会,三项约束制度”的管理策略,实时进行预算动态跟踪,做到长计划、短安排,及时分析并实时调整季度和年度预算运行方案,按月召开经济活动分析会,通报预算执行情况,查找运行中存在的问题、偏差,并对影响预算执行的重大问题和企业进行专题分析,不断强化预算的运行监控职能。

三是着力做好挖潜增效工作,并做到措施具体、效果可量化。坚持挖潜增效项目化管理,通过在市场开拓、生产优化、技术革新、降本增效、修旧利废等方面大力挖潜,抓好项目立项、跟踪监督、效益评价、考核兑现等环节的管控,制定有效保障措施,建立完整的挖潜增效项目管理体系,将挖潜责任落实到事业部、

地区公司、专业公司,并分解落实挖潜增效目标到企业年度效益目标中,确保年度效益目标实现。

四是加强定额管理,推进结算机制的优化。以2013年落实8.85亿元人工定额人工成本定额补差到位为契机,加强内部工作量取得、工程劳务合同的谈判与签订、工程按进度结算等环节的管理,密切关注合同价格与定额、甲方投资与定额的配比关系,确保老区定额保持上年水平;同时,加强与石油工程造价中心和总部机关部门的沟通协调,紧盯新区按招标确定的劳务合同价格,充分考虑非在职群体及企业办社会等负担占集团内收入的比例(5%-7%)进行价格上调,确保工程公司新区结算价格不受影响。

2. 以内涵发展固化传承成本费用管控长效机制

一是树立全成本可控理念,所有成本费用都要纳入控制范围。结合会计集中核算系统、生产运营系统等信息系统,认真梳理归集各工程专业成本费用发生情况,以信息化手段将成本年度预算消耗、月度计划消耗、生产实际消耗纳入控制范围,从基层站队到工程公司逐级层层向上负责,建立起由点控线、由线控面的四级网络控制体系,实现成本的过程管控。

二是推进成本费用核定机制的优化。按照“以收定支”的原则,建立与收入匹配的成本控制机制,从“抓短板、堵漏洞”入手,健全成本费用预警纠偏机制,从生产、技术、经营各方面制定针对性措施,除折旧、人工、安全费用增加以及增量增费外,原则上其他成本费用一律零增长,确保成本费用增幅不超过收入

增幅。

三是狠抓公务性费用支出控制,持续深入贯彻八项规定。结合国家出台的《党政机关厉行节约反对浪费条例》、《中央和国家机关会议费管理办法》、《中央和国家机关差旅费管理办法》等文件精神,分级细化六项费用等支出标准和管理办法,推行全口径机关费用预算,严格审批费用支出,加大日常费用核销管理及费用考核力度,加强内部部门协作和措施制定,2014年六项费用预算在上年实际发生额的基础上再适度进行压缩。

四是严控人工成本支出。根据集团公司调整用工结构,推进“业务外包”精神,积极开展政策研究和工作探索,以人工成本利润率、全员劳动生产率等为引导,及时调整全员绩效和全员成本目标管理考核办法,树立挣钱发工资的理念,把工资与企业效益挂钩,引导企业树立人工投入回报理念,优化用工结构,合理配置人力资源,提高员工工作效率,有效控制人工成本总量,做到增资不减效。

五是切实加强大额成本支出的控制。通过在施工设计方案、生产方案和技术措施上进行优化,加强施工作业现场管理,合理暂估未结算费用、加强地方关系协调等措施,对钻井作业、物探作业、机械作业等主要作业成本支出进行控制;通过严格材料审批手续,强化直接材料支出与生产计划安排的严格配比,降低甲供材料比例,真实反映材料支出情况;通过严格维修项目审批,减少楼堂馆所装修改造项目,充分发挥纪委、财务监控、技术装

备及审计等部门职能,对重点维修计划的招投标、项目开展、费用结算等全过程管控,降低修理费用支出;通过规范市场运作,明确自营工作量,严格资质管理,规范市场准入审批,控制外部队伍规模,保护内部工作量,建立技术服务费定价机制,控制外包支、技术服务等支出;通过优化投资规模、合理调配资源,发挥资产调剂租赁公司职能,挖掘内部潜力,有效降低外部租赁费支出。

六是切实推进责任落实、预警控制、兑现考核的应收款项管理机制,切实降低应收账款和存货余额。各企业要高度重视流动资产占用管理,量化控制目标,明确各级责任部门和人员,将清收责任落到实处。存货压减要分清实物存货和未结算劳务,制定清理目标,降低工程存货、消除不良实物存货,减少存货占用;应收账款要按系统内、系统外占用情况,分别制定清收计划。将应收账款回收率、月度存货周转率纳入月度考核排名通报中,每月对应收款项、存货、付息债务规模、外部货币资金等资金指标进行考核排名,确保完成年度资金控制目标。

3. 着力加强“对标、追标、创标”工作,推进企业提升价值创造动力

一是建立完善对标管理机构。各企业成立对标工作领导小组和对标管理办公室,统筹组织对标工作计划的制定、对标指标的选取、对标数据的收集,完善对标信息数据库,总结分析对标效果,根据对标结果制定引导企业发展的管理思路、重点工作计划

和具体实施措施,为企业实现持续向好发展提供动力和支撑。

二是完善标杆管理工作。在盈利能力、发展能力、生产运营、成本控制等方面,选取成本费用利润率、总资产利润率、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率、技术指标等作为基础,建立健全各专业、区块工作量单耗支出标准及人均支出标准,构建企业、二级单位、基层站队三级标杆指标及标杆值,作为控制参考标准,把指标的改善情况作为效益提升的一个重要方面。

三是多层次、全方位开展对标活动。大力开展外部行业对标、内部企业对标、基层小队对标三大对标活动,通过与国际、国内油服公司全面对标,把公司发展的压力和动力传递、分解到每一层的管理者和员工;通过与公司平均水平、历史先进水平、本专业先进水平对标,提升各企业强化管理,加强成本控制的积极性,通过基层小队在同类区块、同类井型先进水平的对标,激发员工主动控制成本、实现自我价值的源动力。

四是持续推介先进典型、成功经验的引领作用。在2013年已推出48项基层先进经验的基础上,进一步梳理完善成本管理模式,审视成本管理工作中的不足和疏漏,深度挖掘好的做法和经验,企业间相互学习借鉴,力争2014年推出百项经验,真正做到具有实用性、推广性、效益性,确保典型经验在系统内能够固化和传承。

五是抓好重点企业帮扶,努力实现扭亏为盈。对效益连续下降、成本费用居高不下的企业,重点进行帮扶,组织开展管理提

升、现场剖析工作,从生产组织优化、经营管理优化等方面制定针对性工作方案和措施,帮扶企业从成本对标、内挖潜力、压缩支出等方面实现减亏,发挥成本管理对效益目标实现的保障作用。

4. 强化系统运维和考核评价,夯实全员成本目标管理运行保障体系

一是正式在石油工程各业务板块全面启用生产成本费用表,细化完成相关辅助成本管理报表,并初步形成系列具备石油工程业务特点的内部管理性成本分析报表。全面推进分业务、分市场核算,结合分市场核算数据,扩展生产成本费用表的应用范围,为深化全员成本目标管理、分业务标准成本费用构成等细化成本管理工作提供基础数据支持,真正做到核算搭台、管理唱戏。

二是督促企业建立完善以质量、效益、安全为核心的指标考核体系,认真落实集团公司《全员成本目标管理考评奖励办法》精神,加大对效益指标的考核力度,强化效益对成本费用、资产总额的占比考评,将流动资产周转率纳入成本考评体系,从效益指标、资金占用、成本控制等方面丰富考核内容。

三是发挥通报考核的激励引导作用。将各企业收入、利润、预算符合率等指标通过月度预算通报排名、红黄旗标识等形式每月进行公布,在企业间建立横向对标比先进的激励机制,提升企业在预算管理中的责任意识;增大全员成本目标管理工作开展情况在各系统评先、项目考核等方面所占权重,提升各企业、专业系统对成本管理工作的积极性;强化会计核算规范考评工作,重

点突出业务合规性、合理性检查,不定期对重点业务事项的专项检查,并对存在问题下达业务处理提示函,提前发现并规避业务处理问题并规避审计风险。

四、工作进度安排

1. 2014年3月底,完成公司全员成本目标管理实施方案和企业工作计划制定;

2. 2014年4月起,企业全面开展全员成本目标管理工作; 3. 2014年9月至10月,企业对基层成本管理先进经验和做法进行提炼总结,上报财务资产部;公司组织相关部门实时调研重点企业和重点业务;

4. 2014年12月,企业上报全员成本目标管理工作总结并提出下年工作思路;公司根据各企业工作情况和指标完成情况进行考评。

五、有关工作要求

1. 各企业要按照实施方案要求,加强组织领导,合理安排2014年持续推进全员成本目标管理工作计划,拟定工作目标,明确进度安排和责任分工,制定切实有效保障措施,确保各项工作落到实处,取得预期效果。

2. 各企业应建立定期分析和沟通汇报机制,研究成本管理工作中存在的问题及改进措施,及时向公司有关部门汇报,公司将适时选择部分重点企业和重要业务开展调研,查找管理短板,帮扶落后企业,总结先进经验,提升管理水平。

3. 公司将根据各企业成本管理情况,按照考评细则对各企业工作效果和工作开展情况进行考评。各企业应建立完善全员成本目标管理考评机制,强化内部管理考核,设定考核指标,及时对各级责任主体进行考核,切实发挥考核引导激励作用。

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