石油工程公司2014年全员成本目标管理实施方案0305

石油工程公司2014年

持续推进全员成本目标管理工作实施方案

根据集团公司《中国石化2014年持续推进全员成本目标管理工作要点》有关工作要求，为切实加强各企业全口径成本管控，有效降低成本费用，固化成本费用管控长效机制，结合石油工程公司实际情况，制定本实施方案。

一、总体工作要求

2014年持续推进全员成本目标管理工作总体要求是：认真贯彻落实集团公司年度工作会议精神，紧紧围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面，不断提高公司发展质量和效益，坚持价值导向和效益优先，突出挖潜增效和重点费用管控，优化资源配置和结构调整，强化预算管控和经济活动分析，加大成本费用考核力度，确保年度效益目标完成。

二、工作目标

按照集团公司“转变总部职能、做实事业部”的统一部署，公司各部门、事业部、各企业要以落实全口径成本管控职能为抓手，按照责、权、利统一的原则，制定管控目标，切实履行管理职责。

1.以开拓市场、保障效益为中心，要做实月度、季度、年度预算安排和执行，抓实生产、投资、财务三大计划的有序衔接和匹配，加快外部市场拓展力度，有效提升三大市场经营毛利和各

专业经营利润。

2.以调整结构、加快内涵发展为主导，重点优化投资与折旧、工作量与材料消耗、用工结构与人工成本、物资采购与降本增效、工程结算与资金占用的联动关系，在质量和效益上推动成本管理工作内涵式发展。

3.以优化资源、实现共享为基础，积极打造公司内部资产设备优化共享和调剂平台，综合运用行政调拨、内部租赁、集中管理等多种手段，实施内部市场互换，资源跨地区、跨单位调剂和有偿使用，实现管理优化、物资优化、资产优化，提高资产闲置代价，实施双向鼓励，让资产调剂双方共享资源流动创造的价值。

4.以引领高端、突出主业、体现特色为方向，采取体制机制性措施完善事业部体制建设，细分高、中、低业务分市场核算单元，完善成本定额标准，明晰公司各部门、事业部与地区公司、专业公司职责，逐步实行“运行分开、核算分开、考核分开”的管理模式。

5.以明确目标、成本倒逼为重点，严格成本费用预算控制，建立由总向分、由上向下的成本费用预算倒逼机制，将挖潜增效和生产经营全过程、各环节紧密结合，健全成本管理指标体系，夯实成本管控基础，全方位推进单元成本管理、标准成本管理、技术经济指标三大成本管理体系建设。

6.以固化模式、总结经验为基础，夯实全员成本管理目标运行保障体系，建立起由公司、企业、二级单位、基层队、班组、

员工组成的成本管理责任体系；结合公司管理提升工作，在上年总结基层经验、做法的基础上，精炼提高固化为模板，以文本化、制度化的形式加以推广应用。

三、主要工作安排

1. 精细预算管理，提高公司发展质量和效益

一是树立“稳中求进”的预算理念，强化预算编制准确度。以集团公司“生产经营实事求是，投资发展从严要求”的原则为指导，加强与生产经营预算和投资预算的协同配合。突出分专业、分市场、分重点项目预算编制工作，深化预算管理，发挥预算对效益的保障作用，并力争做到装备资产、工作量、效益目标“三匹配”。

二是深化经济活动分析，保障成熟做法发挥更大作用。在预算执行上继续推行“一个例会，三项约束制度”的管理策略，实时进行预算动态跟踪，做到长计划、短安排，及时分析并实时调整季度和年度预算运行方案，按月召开经济活动分析会，通报预算执行情况，查找运行中存在的问题、偏差，并对影响预算执行的重大问题和企业进行专题分析，不断强化预算的运行监控职能。

三是着力做好挖潜增效工作，并做到措施具体、效果可量化。坚持挖潜增效项目化管理，通过在市场开拓、生产优化、技术革新、降本增效、修旧利废等方面大力挖潜，抓好项目立项、跟踪监督、效益评价、考核兑现等环节的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潜增效项目管理体系，将挖潜责任落实到事业部、

地区公司、专业公司，并分解落实挖潜增效目标到企业年度效益目标中，确保年度效益目标实现。

四是加强定额管理，推进结算机制的优化。以2013年落实8.85亿元人工定额人工成本定额补差到位为契机，加强内部工作量取得、工程劳务合同的谈判与签订、工程按进度结算等环节的管理，密切关注合同价格与定额、甲方投资与定额的配比关系，确保老区定额保持上年水平；同时，加强与石油工程造价中心和总部机关部门的沟通协调，紧盯新区按招标确定的劳务合同价格，充分考虑非在职群体及企业办社会等负担占集团内收入的比例（5%-7%）进行价格上调，确保工程公司新区结算价格不受影响。

2. 以内涵发展固化传承成本费用管控长效机制

一是树立全成本可控理念，所有成本费用都要纳入控制范围。结合会计集中核算系统、生产运营系统等信息系统，认真梳理归集各工程专业成本费用发生情况，以信息化手段将成本年度预算消耗、月度计划消耗、生产实际消耗纳入控制范围，从基层站队到工程公司逐级层层向上负责，建立起由点控线、由线控面的四级网络控制体系，实现成本的过程管控。

二是推进成本费用核定机制的优化。按照“以收定支”的原则，建立与收入匹配的成本控制机制，从“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本费用预警纠偏机制，从生产、技术、经营各方面制定针对性措施，除折旧、人工、安全费用增加以及增量增费外，原则上其他成本费用一律零增长，确保成本费用增幅不超过收入

增幅。

三是狠抓公务性费用支出控制，持续深入贯彻八项规定。结合国家出台的《党政机关厉行节约反对浪费条例》、《中央和国家机关会议费管理办法》、《中央和国家机关差旅费管理办法》等文件精神，分级细化六项费用等支出标准和管理办法，推行全口径机关费用预算，严格审批费用支出，加大日常费用核销管理及费用考核力度，加强内部部门协作和措施制定，2014年六项费用预算在上年实际发生额的基础上再适度进行压缩。

四是严控人工成本支出。根据集团公司调整用工结构，推进“业务外包”精神，积极开展政策研究和工作探索，以人工成本利润率、全员劳动生产率等为引导，及时调整全员绩效和全员成本目标管理考核办法，树立挣钱发工资的理念，把工资与企业效益挂钩，引导企业树立人工投入回报理念，优化用工结构，合理配置人力资源，提高员工工作效率，有效控制人工成本总量，做到增资不减效。

五是切实加强大额成本支出的控制。通过在施工设计方案、生产方案和技术措施上进行优化，加强施工作业现场管理，合理暂估未结算费用、加强地方关系协调等措施，对钻井作业、物探作业、机械作业等主要作业成本支出进行控制；通过严格材料审批手续，强化直接材料支出与生产计划安排的严格配比，降低甲供材料比例，真实反映材料支出情况；通过严格维修项目审批，减少楼堂馆所装修改造项目，充分发挥纪委、财务监控、技术装

备及审计等部门职能，对重点维修计划的招投标、项目开展、费用结算等全过程管控，降低修理费用支出；通过规范市场运作，明确自营工作量，严格资质管理，规范市场准入审批，控制外部队伍规模，保护内部工作量，建立技术服务费定价机制，控制外包支、技术服务等支出；通过优化投资规模、合理调配资源，发挥资产调剂租赁公司职能，挖掘内部潜力，有效降低外部租赁费支出。

六是切实推进责任落实、预警控制、兑现考核的应收款项管理机制，切实降低应收账款和存货余额。各企业要高度重视流动资产占用管理，量化控制目标，明确各级责任部门和人员，将清收责任落到实处。存货压减要分清实物存货和未结算劳务，制定清理目标，降低工程存货、消除不良实物存货，减少存货占用；应收账款要按系统内、系统外占用情况，分别制定清收计划。将应收账款回收率、月度存货周转率纳入月度考核排名通报中，每月对应收款项、存货、付息债务规模、外部货币资金等资金指标进行考核排名，确保完成年度资金控制目标。

3. 着力加强“对标、追标、创标”工作，推进企业提升价值创造动力

一是建立完善对标管理机构。各企业成立对标工作领导小组和对标管理办公室，统筹组织对标工作计划的制定、对标指标的选取、对标数据的收集，完善对标信息数据库，总结分析对标效果，根据对标结果制定引导企业发展的管理思路、重点工作计划

和具体实施措施，为企业实现持续向好发展提供动力和支撑。

二是完善标杆管理工作。在盈利能力、发展能力、生产运营、成本控制等方面，选取成本费用利润率、总资产利润率、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率、技术指标等作为基础，建立健全各专业、区块工作量单耗支出标准及人均支出标准，构建企业、二级单位、基层站队三级标杆指标及标杆值，作为控制参考标准，把指标的改善情况作为效益提升的一个重要方面。

三是多层次、全方位开展对标活动。大力开展外部行业对标、内部企业对标、基层小队对标三大对标活动，通过与国际、国内油服公司全面对标，把公司发展的压力和动力传递、分解到每一层的管理者和员工；通过与公司平均水平、历史先进水平、本专业先进水平对标，提升各企业强化管理，加强成本控制的积极性，通过基层小队在同类区块、同类井型先进水平的对标，激发员工主动控制成本、实现自我价值的源动力。

四是持续推介先进典型、成功经验的引领作用。在2013年已推出48项基层先进经验的基础上，进一步梳理完善成本管理模式，审视成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和经验，企业间相互学习借鉴，力争2014年推出百项经验，真正做到具有实用性、推广性、效益性，确保典型经验在系统内能够固化和传承。

五是抓好重点企业帮扶，努力实现扭亏为盈。对效益连续下降、成本费用居高不下的企业，重点进行帮扶，组织开展管理提

升、现场剖析工作，从生产组织优化、经营管理优化等方面制定针对性工作方案和措施，帮扶企业从成本对标、内挖潜力、压缩支出等方面实现减亏，发挥成本管理对效益目标实现的保障作用。

4. 强化系统运维和考核评价，夯实全员成本目标管理运行保障体系

一是正式在石油工程各业务板块全面启用生产成本费用表，细化完成相关辅助成本管理报表，并初步形成系列具备石油工程业务特点的内部管理性成本分析报表。全面推进分业务、分市场核算，结合分市场核算数据，扩展生产成本费用表的应用范围，为深化全员成本目标管理、分业务标准成本费用构成等细化成本管理工作提供基础数据支持，真正做到核算搭台、管理唱戏。

二是督促企业建立完善以质量、效益、安全为核心的指标考核体系，认真落实集团公司《全员成本目标管理考评奖励办法》精神，加大对效益指标的考核力度，强化效益对成本费用、资产总额的占比考评，将流动资产周转率纳入成本考评体系，从效益指标、资金占用、成本控制等方面丰富考核内容。

三是发挥通报考核的激励引导作用。将各企业收入、利润、预算符合率等指标通过月度预算通报排名、红黄旗标识等形式每月进行公布，在企业间建立横向对标比先进的激励机制，提升企业在预算管理中的责任意识；增大全员成本目标管理工作开展情况在各系统评先、项目考核等方面所占权重，提升各企业、专业系统对成本管理工作的积极性；强化会计核算规范考评工作，重

点突出业务合规性、合理性检查,不定期对重点业务事项的专项检查，并对存在问题下达业务处理提示函，提前发现并规避业务处理问题并规避审计风险。

四、工作进度安排

1. 2014年3月底，完成公司全员成本目标管理实施方案和企业工作计划制定；

2. 2014年4月起，企业全面开展全员成本目标管理工作； 3. 2014年9月至10月，企业对基层成本管理先进经验和做法进行提炼总结，上报财务资产部；公司组织相关部门实时调研重点企业和重点业务；

4. 2014年12月，企业上报全员成本目标管理工作总结并提出下年工作思路；公司根据各企业工作情况和指标完成情况进行考评。

五、有关工作要求

1. 各企业要按照实施方案要求，加强组织领导，合理安排2014年持续推进全员成本目标管理工作计划，拟定工作目标，明确进度安排和责任分工，制定切实有效保障措施，确保各项工作落到实处，取得预期效果。

2. 各企业应建立定期分析和沟通汇报机制，研究成本管理工作中存在的问题及改进措施，及时向公司有关部门汇报，公司将适时选择部分重点企业和重要业务开展调研，查找管理短板，帮扶落后企业，总结先进经验，提升管理水平。

3. 公司将根据各企业成本管理情况，按照考评细则对各企业工作效果和工作开展情况进行考评。各企业应建立完善全员成本目标管理考评机制，强化内部管理考核，设定考核指标，及时对各级责任主体进行考核，切实发挥考核引导激励作用。

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