王家荣-从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距

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从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距

蓦然回首百年持续背后的机理到底是什么？

今年的《商业周刊》以696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软（640．9亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？ 不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖成500强，企业持续背后的机理到底是什么？ 在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之间的差距后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关于大众消费类企业的分析。对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业的若干企业如何才能获得持续的发展？如何才能成为百年老店？

正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作为消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑它适应百年的时代变迁？娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展战略来获得竞争优势的？第三，娃哈哈的成功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特殊的国情在多大程度上制约了跨国公司的实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局？

凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念

· 将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。

· 企业持续发展的一个隐患，就是企业家 “自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”（见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日）。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天喝掉3亿9千3百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺（Ｐｒｏｍｉｓｅ）”中，清楚地表明了这一点： 可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（Ｔｈｅ Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ Ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｉｓｔｓ ｔｏ ｂｅｎｅｆｉｔ ａｎｄ ｒｅｆｒｅｓｈ ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｗｈｏ ｉｓ ｔｏｕｃｈｅｄ ｂｙ ｏｕｒ ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来

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商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值（Ｏｕｒ ｗｏｒｋｐｌａｃｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ａ ｐｌａｃｅ ｗｈｅｒｅ ｅｖｅｒｙｏｎｅ＇ｓ ｉｄｅａｓ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ ａｒｅ ｖａｌｕｅｄ），还是在21世纪强调全球化扩张中的3“Ｌ”（做本土员工“Ｌｏｃａｌ ｅｍｐｌｏｙｅｒ”，投资本土经济“Ｌｏｃａｌ ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ”，做本土公民“Ｌｏｃａｌ ｃｉｔｉｚｅｎ”），所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变”的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有：在尊重职工方面的“季度经济形势报告会制度”，在“培养人才方面”的 “黑板干部”（能上能下）制度，在“以人为本方面”的 “千人演唱会??职工运动会??千人大旅游”等活动。娃哈哈希望它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产真正有使用价值的产品”。 公正地讲，将只有十多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想用可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样非常基本：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想或理念来凝聚它的员工？

从娃哈哈这些年的发展历程中 如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例。我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展，惠普努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是惠普的价值观。

为什么像可口可乐、惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本，当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认。我们很容易承认任何一个人在漫长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业、已经是著名企业家、已经能够操纵市场时仍微不足道，承认 “伟大的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。

宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的，除非我干不动或不愿干了；第二，娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家 “自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人变成无所不能的神的战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上表现得最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。

在竞争（消费者忠诚）与垄断（打击对手）之间寻求平衡：可口可乐百年成功之谜

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· 持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。

· 持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，可乐和百事共同占有73％的软饮料市场，最大的6个公司可口可乐、百事、Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ／Ｓｅｖｅｎ－ｕｐ七喜、Ｃａｄｂｕｒｙ Ｓｃｈｗｅｐｐｅｓ（卡德伯里·施韦普斯）、Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ（皇冠）和Ａ＆Ｗ品牌联合占有市场份额的89％。我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种战略性的把握能力——懂得如何平衡竞争与垄断。

可口可乐的百年史可以说就是这种寻求竞争与寻求垄断之间的平衡史。我们大家都知道可口可乐在二战期间的传奇故事，当时可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”具体的实施方式是，公司将可口可乐浓缩液装瓶输出，然后在驻区设立灌装厂，整个战争期间，可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。下面是一封由士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书，时间是1944年：

“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”

像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一。我们大家都知道可口可乐从3Ａ转为3Ｐ的故事，所谓3Ａ指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到（Ａｖａｉｌａｂｌｅ）、买得起（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）、乐得买（Ａｆｆｏｒｄａｂｌｅ），而所谓3Ｐ指的是无处不在（Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ）、心中首选（Ｐｒｅｆｅｒｅｃｅ）、物有所值（Ｐｒｉｃｅ ｔｏ ｖａｌｕｅ）。为什么可口可乐的营销战略要从3Ａ转向3Ｐ？除了对“消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。

当然，可口可乐十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3Ａ或3Ｐ导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法，就是阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，可口可乐和百事可乐称得上是典范，他们通过在产业链上寻求控制点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐“非常有利、于对手非常不利的行业结构：80年代初，百事和可乐各自拥有20％－30％ 的灌装厂，到1993年百事公司在美国拥有的灌装厂产量占百事总产量的55．7％，可口可乐拥有的4个灌装厂产量占总产量的70．1％。1986年，百事宣布希望收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可乐于一个月后作出反应，宣布它计划收购Ｄｒ

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Ｐｅｐｐｅｒ。在80年代的5年期间，Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ（全部或部分）两次被出售，Ｃａｎａｄａ Ｄｒｙ两次，Ｓｕｎｋｉｓｔ一次，Ｓｈａｓｔａ一次，Ａ＆Ｗ品牌一次。 很显然，对灌装厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分灌装厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“灌装厂”分装饮料，“两乐”由此就可以控制整个行业的竞争结构。可口可乐与百事可乐之间竞争了几十年，特别是在八、九十年代，竞争几乎进入白热化，但市场份额却各增加了大约10个百分点，与此对应的是，其它所有品牌加起来的市场份额却减少了大约20％。

同样道理，“两乐”对同行的收购也是为了追求行业的垄断，从而形成对领导者有利的产业格局。到90年代末，可口可乐占据了43％ 的美国市场，百事占据了31％，两者相加是74％，这种产业结构不仅说明了行业领导者最重要的能力是把握竞争与垄断之间的平衡能力，而且说明了一个健康的行业结构同时也是企业之间，特别是行业领导者之间竞争的结果。可口可乐与百事可乐都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免使用价格战手段，避免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免自己掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。

也正因为行业领导者能够对行业的产业结构产生很大影响，难怪美国联邦贸易委员会将软饮料行业列为行业监督的重点。在1986年6月，联邦贸易委员会就曾投票反对两项收购计划：百事收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可乐收购Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。政府的目的很明确，在竞争与垄断之间，如果说企业会自觉不自觉地偏向垄断的话，那么政府作为制度公正的维护者就要来干涉这种危及竞争的行为。

可口可乐百年持续的战略选择，对于娃哈哈这类中国企业的启示是深刻的，这就是：第一，消费类企业持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化；第二，消费类企业持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点（如可口可乐控制灌装厂，百事入股灌装厂），通过收购与兼并（如百事收购肯德基、必胜客），去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

特殊时期与特殊阶段成功的局限性：娃哈哈模式为什么难以持续？

· 娃哈哈的成功模式我归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。

· 是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了，娃哈哈要进服装业做“童装”？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？

娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液 针对小孩子不愿吃饭的问题靠广告一举成名走红全国一年后年销

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售收入即达4亿元利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者。

娃哈哈的成功模式我给它归结为“三个一：一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处；一网指的是娃哈哈精心打造的销售网；一力指的则是经营经销商的能力。这“三个一”的运作流程是：先做一点，通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”，常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营经销商”，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。

这一体系的关键点是广告，只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；价差存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手（计算机的消费化）。娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠经营经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。

应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，而乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品。相反，从娃哈哈决心做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品（中国人自己的可乐）”的最后一搏。总之，不管未来的结果怎样，人们至少感到合资之后，娃哈哈底气变得足多了。从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。

“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进军服装业做“童装”。是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？从媒介传来的解释是：第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可；第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6％多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。

也许娃哈哈是对的，但我建议娃哈哈认真分析一下可口可乐的多元化经验。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的

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养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前就严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。

中国的情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了。一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，没有清醒地认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际并没有进入“真正实力”的阶段。

中国特色的成功与失败：真正的战斗才刚刚开始

· 56％的跨国公司认为自己高估了中国市场，大多数跨国公司认为人力资源约束是他们劳动生产率提高和商业发展的最大障碍，“两乐”高层在这十多年真正学会了一句中国话： “英雄无用武之地”。

· 娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”，但更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。

可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近20年在华业务没有赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。为什么百事在中国的20年一直在亏损经营？对此，百事中国区总裁朱华煦提出三点解释：第一是中国在碳酸饮料行业上的政策没能与国际惯例接轨，比如说设厂必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时的思维显然与“百事布局”思维有很大出入；第二是规模效益问题，目前百事在中国的灌瓶厂只有14家，远不能满足市场的需要；第三是支出花费，付给明星广告费用、播出制作费耗资巨大。

我可以大胆地推断，百事可乐这种情况在不少合资企业中并不少见。从可口可乐与百事可乐在美国饮料行业近百年的“持续史”，我们发现在谈企业的竞争优势时，事实上是在谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果；第二是谈企业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的结果。中国目前不少行业的竞争格局是：第一，政府制定了若干措施干预市场；第二，跨国公司急于进市场。这两个因素使不少行业的竞争格局被扭曲了。

就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。在“两乐”进入中国时，有关部门批准它们在国内建立20个灌装厂，但前提是要赠款1．1亿美元，作为发展我国饮料产业的基金（可口可乐6000万美元，百事可乐5000万美元）。1994年，有关部门决定取消对外国饮料的配额，并作出于1996年取消许可证的承诺。相应的，“两乐”也需要对中国政府作出承诺：一、承担改造我国四个饮料老企业的任务；二、新建的20个灌装厂要装30％以上国产牌号饮料；三、两公司各赠送共计1200万美元给轻工总会。

从1979年到现在，可口可乐已累计在中国投资11亿美元，建立了28家灌装厂，按照目前的计划，未来还将再投资1．5亿美元，增建6个灌装厂，但“可能都要在西部”。当灌装厂不是按照“利润格局”，而是“政府审批格局”建立，当灌装厂建立之后必须分装对手的产品，中国饮料行业的结构形成了一个扭曲的格局，这种格局下“两乐”在国际市场上

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的“真功夫”便失效了，“两乐”的高层在这十多年一定真正学会了一句中国话： “英雄无用武之地”。

英国经济学家杂志社（ＥＩＵ）对在中国投资的22个跨国公司进行了问卷调查，其中有两个结论：第一个结论是56％的跨国公司认为自己高估了中国市场；第二个结论是大多数在中国的跨国公司认为人力资源约束是劳动生产率提高和商业发展的最大障碍。 这两个结论不仅对我们认识跨国公司的“中国战”水平有帮助，同时也对加入ＷＴＯ前出现的一批中国著名企业的成功模式有更清醒的认识。像娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业的成功中，固然有很多可圈可点的“伟大创举”，但其成功模式中恐怕更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，恐怕难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。道理很简单，中国经济终将“国际化”和“ＷＴＯ规则化”，诸多行政限制也将成为历史，到目前为止，娃哈哈的非常可乐与可口可乐或百事可乐之间的竞争，只不过是一个序曲，中国优秀企业与跨国公司之间真正的战斗才刚刚开始。对于像娃哈哈这样一批中国的优秀企业来说，与可口可乐、百事可乐等世界级优秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经是巨人。 我想说的是，昨夜的西风也许使根基不稳的大树凋零了，但也使我们懂得树根才是大树真正的支撑，懂得一枝独秀不可能成就百年大树。不管三十年河东，还是四十年河西，走东串西，蓦然回首，我相信百年大树的年轮仍就由土地下的“根”（消费者忠诚）与相互依赖的“林”（竞争形成的健康产业结构）写就。

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