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导入 四大生产要素：土地、资金、技术、人才。

资源分类：自然资源、资本资源、技术资源、人力资源。 人力资源是最核心的资源！

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。

在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？

——摩托罗拉总裁

培训是提高企业竞争力的秘密武器－张瑞敏 培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助 企业的成功： 19世纪靠资本 20世纪靠技术 21世纪靠培训 故事：

每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道，必须要比跑的最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉；

每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道，必须要比跑的最慢的非洲羚羊还要快，否则他就被饿死；

不管你是狮子，还是羚羊。太阳升起来的时候你就得开始跑了！！！！ 启示：

奔跑起来吧，在这个竞争的社会中，如果企业停滞不前，还沉浸在旧日的辉煌里面，那么最终的命运就是或者被吃掉，或者被饿死！

变化，是企业发展永恒的主题，那么适应这种变化的环境则是企业生存和发展的首要任务，而培训正在成为企业增强应变能力的必要手段。 为什么要培训？

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为了生存与发展，培训！

人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。

企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。 培训与开发的主要目的

1.提高工作绩效水平，提高员工的工作能力； 2.增强组织或个人的应变和适应能力； 2.提高和增强企业员工对组织的认同和归属； 结论：

企业竞争归根到底是人才的竞争，从某种意义上说，又是企业培训的竞争，未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。

重视培训开发，重视员工全面素质的提升，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，是企业获得发展的最根本手段。 这是一个学习决定命运的时代

小组讨论：红筷子快餐公司 红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。

不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。

这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的。

不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常—问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。

张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。

服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”

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课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。

培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。 问题：

1.你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？（14分） 2.你觉得这次培训如果奏效，起主要作用是哪些内容?（10分）

3.要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?（16分） 参考答案1：

这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。 参考答案2：

本次培训包括了知识、技能和态度方面的培训。

“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”等关于菜品的知识方面的培训加强了服务员对菜品的了解；

“餐馆服务员操作技巧训练”强化了服务员的具体操作技能； “公司文化”、“敬业精神”改善了服务员对顾客的态度。 参考答案3：

“公司文化”可以先讲公司文化的常识，再结合实际发生过的小故事讲解本公司的独特文化，请学员讨论在工作中怎么才能体现出公司的文化。

“敬业精神”方面，可以讲《致加西亚的一封信》，并请学员讨论工作中的敬业精神体现在哪些方面。

最后这两项培训都可以用角色扮演法，让一些学员扮演顾客，一些扮演服务员演练在顾客抱怨和工作紧张或加班时的表现。

讲故事、讨论和角色扮演法可以让员工对所学知识有生动的间接和直接体验，增加员工的接受程度。

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第一章 人力资源管理——现代培训与开发导论 本章要点 掌握现代培训开发与传统培训的区别 了解国外一些大公司的培训开发概况 了解当今培训开发的新趋势新动向 作好培训与开发的思想准备与观念更新 第一节 现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统的区别 一、有关培训需辨明的问题 1.“为人作嫁衣论”。 2.“自找麻烦论”。 3.“培训费时论”。 4.“优则毋训论”。 5.“培训福利论”。 6.“培训是浪费金钱”?

7.培训支出是提高成本还是投资行为？ 1.培训， “为人作嫁衣论” ？ “员工培训之后反而造成人才流失，

既花了钱，耽误了工作，培训完了再跳槽，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。 企业不培训的后果:

1.限制员工的成长和技能的提升，员工解决问题的能力难以得到提高，企业整体效率受到影响，最终企业的效益也会降低。 2.企业不培训直接招聘需要的人才。 （1）人才难觅，招聘成本高昂 （2）直接招聘员工的忠诚度不高

（3）招聘到的人与企业文化不一定吻合。

3.培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能，是吸引人才和留住人才的一项重要举措。

好的培训系统可提高员工的忠诚度

经过培训，多数员工离开，说明企业内部管理出了问题 联邦快递通过培训开发使其一线管理人员流动率下降84%。

松下电器公司是培育人才的公司，并兼做电器商品生意。——松下幸之助

通用电气被称为培训人才的黄埔军校，他培养了世界500强20%以上的CEO，相当于哈佛大学输送的人才比例。

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员工流失了，还培训吗？ 寻找培训后员工流失的缘故 实现双赢，加强人力资源管理。 2．“自找麻烦论”。

“下属懂得多了，见得广了，自己的

权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了“。

如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。

下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。 3．“培训费时论”。

“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”……

磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。 如：摩托罗拉的培训回报是30：1。 4．“优则毋训论”。

“绩效不好，需要培训；

下属绩效很好，还需要培训吗？”

现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。 对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。

5．“培训福利论”。

培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应只看成是给与员工的恩惠。培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。 6.培训是浪费金钱

摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，在全球有14分分校，每年教育经费支出在1.2亿美元以上，约占整个公司工资支出的4%。

摩托罗拉的经济账：在3年内每投入1美元的培训费用，就会产生30美元的价值。另附有企业凝聚力和品牌价值的提升。

美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%，摩托罗拉的比例却高达3.6%。

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判断下列说法对错

（1）培训可有可无，人才用不着培训；庸才培训也无用； （2）高层管理人员不需要培训 ；

（3）人多的是，不行就换人，用不到培训；培训后员工流失不合算； （4）新员工自然而然去胜任工作；

（5）培训就是花钱，培训支出是提高成本而不是投资行为； （6）培训是企业的义务也是员工的权利； （7）流行什么就培训什么，有什么就培训什么； （8）效益好时无需培训；效益差时无钱培训； （9）培训时重知识、轻技能、忽视态度； （10）忙人无暇培训；闲人正好去培训。 （11）只是人力资源部门的事： （12）随培训结束而结束。 我们的总结

1.如果：企业未来收益-企业培训投入-员工流失损失>0，说明企业应该去投资员工培训； 2.建立全新的培训观念：

A.竞争的核心是人才的竞争，培训可以帮助企业培养人才； B.培训是一项重要的人力资源工作；

C. 员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部的职责

D.培训应由“要我培训”转向“我要培训”，注重开发、利用员工的人力资源价值； E.培训费用应该是一项战略性投资

F.员工培训应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。 G.培训重在绩效

世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：1∶1．1 金融资金投资：1∶1．5 科技：1∶3．7 员工培训投资：1∶10

人力资源培训与开发已是最赚钱行业

越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。

企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。 重视培训是许多企业的头等大事。

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二、培训与开发、教育的区别（讨论） 培训与开发在人力资源管理中的地位 （P2-3）

培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称，旨在提高员工特征与工作要求或组织要求之间的配合程度。

经济学意义上，培训是一种人力资本投资；

管理学意义上，培训是一项重要的人力资源开发活动。 1.培训与教育的区别 培训 特性 时效性、功利性、 可以马上应用 学习内容 特定知识 专业知识 实际知识 学习重点 “怎么做” 学习方法 员工为中心 方法多样 双向交流 学习目标 员工和组织 第 7 页 共 60 页

教育 系统性、普及型 与应用有距离 一般知识 基础知识 理论知识 是什么，为什么 教师为中心 单向交流多 个人素质 社会整体水准 培训与开发整理—smile

2.培训和开发的定义：

培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识、技能和态度的过程； 开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。 3.一般含义上培训与开发的区别 员工培训 更为具体 着眼于当前工作 知识、技能和态度 改善企业和员工的业绩 培训时间较短 培训阶段性较清晰 内涵较窄 三、现代培训与开发与传统培训的区别（P4-7）

现代培训与开发区别于传统培训，最主要的核心内容是“开发”二字。 1. 现代培训更关注企业的战略目标和长远发展（未雨绸缪）

2.现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训，它强调合作与团队的精神（团队） 3.现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性（自我实现）

4.现代培训更关注人的心理与心理特点，强调以人为本，把培训演绎成员工享受的一种活动（以人为本）

5.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 现代培训与传统培训的区别（表格对比） 传统培训 1.关注短期和中期目标 2.单个个人的独立培训 4.忽视对员工的生理和心理的关注 5.侧重于岗位技能培训 思考：员工培训只是人力资源的事情吗？ 四、培训和开发过程中的人员参与：

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员工开发 更为总体 着眼于未来 有益于未来职业的变化 实现工作的成就感 开发时间较长 开发阶段性较模糊 内涵较宽 现代培训 1.关注短期和中期目标 2.单个个人的独立培训 4.忽视对员工的生理和心理的关注 5.侧重于岗位技能培训 3.强制参加，忽视员工自己的主观能动性 3.强制参加，忽视员工自己的主观能动性 培训与开发整理—smile

不同人员在培训和开发中的职责： 1.最高领导层：

提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行； 提供行政上的监控；

提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性； 提倡和建立适合培训的企业文化； 对培训与开发的理解和支持。 2.本部门领导的职责：

确保培训与开发工作的顺利进行； 鼓励所属员工自我开发；

安排时间和机会让员工去实践自我发展； 实施现场培训；

对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划； 对培训政策和策略，以及对培训制度、程序、资源（时间、权利）方面的支持等。 3.人力资源部门的职责：

中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；

以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作，包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。 4.员工－主体

本次课回顾： 一、培训的误区 二、培训与开发、教育的联系与区别 三、现代培训开发与传统培训的区别 四、培训和开发过程中的人员参与 观看视频：培训常见的误区（20分钟）

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第二节 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求 一、 现代培训对人力资源部门的要求

现代培训完全不是一种自上而下的“行政命令”，需要人力资管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西。 二、现代培训对培训师的要求 1. 讲解或口头表达能力 2. 沟通与交流能力 （互动）

3. 问题的发现与解决能力 （灌输者转变为解决者） 4. 创新能力

5. 计算机与多媒体应用与信息处理能力 最高要求：全天候、全身心、全武艺、全方位 第三节 现代培训的发展趋势 一、 培训组织的多样性P10-12

1.企业大学的进一步发展（通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔、施乐公司、海尔、吉利）

2.产学合作 （订单式培养、在职进修、企业博士后…） 3.培训功能部分外包

自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。

不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。

二、 以胜任力为导向的培训 胜任力（competency)的提出 胜任力模型的内涵与发展 胜任力模型或冰山模型 麦克利兰“胜任力”理论与模型 以胜任力为导向的培训

“胜任力”（competency）这个概念最早由哈佛大学教授David?McClelland于1973年正式提出，是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

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三、以战略高度进行领导力的开发 详见第二章和第十一章

四、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训

JIT(Just In Time,准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统 ，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。（企业培训也要有JIT的观念，即根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速用途新的工作。） 学习型组织

《第五项修炼》—彼得·圣吉 第一项修炼：建立共同愿景 第二项修炼：团队学习 第三项修炼：改变心智模式 第四项修炼：自我超越学习 第五项修炼：系统思考 五、培训的技术支撑更加先进 计算机辅助学习 多媒体教学 E—learning 在线学习 3G手机上网

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六、 培训内容国际化和本土化的结合 案例分析题

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。

课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”

请回答下列问题：

（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？

（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 参考答案：

（1）RB公司的这次培训,不合理的地方有：

1. 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况； （2分）

2. 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2分）

3. 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2分） 4. 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2分） 5. 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。 （2分）

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（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：

1. 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2分）

2. 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等； （2分）

3. 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2分） 4. 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2分） 5. 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2分）

教学参考书目

教材：石金涛主编，培训与开发，中国人民大学出版社，2003 参考书：

[1] [美] 雷蒙德·A·诺依 著，雇员培训与开发，中国人民大学出版社，2001

[2] [美] W·大卫·里斯，克里斯丁·波特 著，管理者培训手册，机械工业出版社，2003 [3] 欧阳洁、董国峰、范岚著，员工培训，清华大学出版社，2004

[4] 《 第五项修炼 / 变革篇 : 学习型组织如何面对持续发展的挑战 》—彼得·圣吉 《第五项修炼 / 实践篇 : 创建学习型组织的战略和方法 》—彼得·圣吉 [5]徐芳著，《培训与开发理论及技术》，复旦大学出版社 [6]人力资源开发与管理（杂志） 海底捞 你学不会-黄铁鹰

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第二章 战略性培训与开发 第一节 战略性人力资源管理回顾 一、战略性人力资源管理

战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM） 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 战略性人力资源管理回顾 HRM是企业战略合作伙伴！

与战略性人力资源管理相适应，必须实行战略性培训。

战略性培训（strategic training）更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。

案例：老王的培训计划为什么遭到否决？

AAB公司是一家专业生产手机、掌上电脑等电子产品的公司，由于管理得当，经营有方，公司近几年一直以近100%的速度在迅速发展。公司张总非常重视人力资源的培训与开发，公司的技术骨干和管理干部，都是公司自己培养出来的。

培训部经理老王去年由于在员工培训工作中成绩突出，被评为年度“明星员工”。老王的工作热情高涨，元月份就开始着手培训需求调研工作。老王从以下途径得到了培训需求信息：

上年度公司培训工作实际开展情况；

利用培训需求调研表，对公司内员工的培训需求进行了调研；

对人力资源部提供的上年度各部门绩效情况进行了分析，查找了绩效不佳的原因； 考虑了员工的职业发展。

根据这些信息，老王认真制定了新一年度的培训计划，然后信心百倍地递交张总审批，并等着张总的赞扬。

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“老王，我们公司是做什么的？”没想到张总看完了培训计划，突然问了这样一个“简单”的问题。

“专门生产手机、掌上电脑等电子产品的呀！”老王感觉有些摸不着头脑。 “那么，公司今年将要做什么？”张总继续追问。

“今年计划在原有两个主导产品的基础上，斥资50亿兴建笔记本电脑生产基地。”老王脱口而答。

“如果我们要投产笔记本电脑的话，这方面的核心人才从哪里来呢？”

“我们公司一贯坚持人才要自己培养…”老王声音变小，头上开始冒汗，暗自后悔：自己怎么能把这么重要的一项内容给忘了呢！ 确保培训的“前瞻性”

企业的培训能支撑经营战略吗？老王遇到的关键问题，就是培训计划与公司战略目标脱节，使得培训缺乏了前瞻性。

当公司战略、组织结构、组织运作模式等发生重大调整时，培训经理更要站在公司高层的高度，优先考虑公司前瞻性的培训需求，并据此制定培训计划。 第二节 战略性培训与开发的方法和组织方式 一、影响培训与开发的组织因素 1.组织战略 2.组织结构 3.技术因素

4.对培训与开发的态度 表2-1 公司战略与人力资源战略 公司战略 成长有效性 成长 公司例子 通用汽车 人力资源战略 高生产力，工作再设计等 英特尔（1990s） 招聘选拔，快速增长的工广泛的培训和开发项目：资 市场缝隙战略 Niche Focus 收购获取 通用电气 有选择性的裁员，再安置 培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作 第 15 页 共 60 页

培训与开发 裁员，工资成本控制，提岗位培训，专业培训 专业培训，团队合作，人际技能等 专业培训项目 肯德基 专门化工作设置

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二、与公司战略相匹配的培训战略

培训战略发挥作用的“黄金法则”：培训战略必须与企业战略相匹配。 （一）差异化战略下的培训战略

1.差异化战略（differentiation strategy），也称别具一格战略、差别化战略 ,是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。 战略要求：员工以创新的方式工作 人力资源管理战略重点：

提高员工技能和留住高技能的员工；掌握关键技术员工的稳定性 培训重点： 加强培训

为员工创新提供支持 给员工更大的自主权

（二）成本领先战略下的人力资源管理战略

1.成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略） 战略要求：员工以更经济的方式工作

人力资源管理战略：使员工对组织的战略目标高度认同；围绕短期而非长期、结果导向的绩效评价来制定人力资源管理战略。 培训特点：减少培训。

（三）集中化战略下的人力资源管理战略

1.集中化战略(Market focus/focus strategy)，也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略

集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 集中化战略下的人力资源管理战略 战略要求：员工以更严谨的态度工作；

人力资源管理战略：注重质量控制和工作监督，减少员工的缺勤。 培训重点：注重质量控制和工作监督，现有劳动力开发。

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基本战略 通常需要的基本技能和资源 人力资源战略 培训战略 成本领先战略 ●持续的资本投资和良●严格的工作划分，明●强调纪律和服从 好的融资能力 ●工艺加工技能 ●对工人严格的监督 造 ●低成本的分销系统 确细致的工作责任 ●严格监督和控制 ●强调效率优先和成本优先 ●简单的招聘甄选测●标准化的操作训练和服从，要“听话” ●一般上司考核 ●低于或等于市场平均薪酬水平 ●不提供培训或进提供少量的培训 ●干中学 ●所设计的产品易于制试，强调应聘者的纪律和指导 差异化战略 ●强大的生产营销能力 ●产品加工 ●对创造性的鉴别能力 ●很强的基础研究能力 的公司声誉 ●广泛的工作划分，模●强调文化与创新 糊的工作责任 监督 ●强调创新效率优先●各个职能与专业知●强调自我监督和同事和效率优先 ●在质量或技术上领先●严格的招聘甄选测识的广泛培训 试，特别强调应聘者的●脱产培训 ●学习环境建设、创●在产业中有悠久的传创新精神和学习能力 得到的独特技能组合 合作 考核 薪酬水平 ●提供系统培训或提供大量的培训，鼓励员工学习与成长 集中战略 针对具体战略指标，有针对具体战略指标，有针对具体战略指标，上述各项组合构成 第三节 具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发 第十一章 “领导力开发——从评价中心到发展中心”

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统或具有从其它业务中●上司、同事多主体的建学习型组织 ●得到销售渠道的高度●高于或等于市场平均上述各项组合构成 有上述各项组合构成 培训与开发整理—smile

第四节 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 一、培训与开发专业人员的胜任力特征 岗位 培训与开发 胜任力 专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理, 协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力 二、培训培训者

“培训培训者”（train the trainer, TTT） 设计TTT项目时考虑的内容

——让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 ——培训开发人员要了解成年人学习的特点 ——培训开发人员要学会有效地进行沟通

——培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 ——培训开发人员要学习选择有效的培训手段

——培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员

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第三章 培训中的基本学习原理 本章要点 几种主要的学习理论 体验式学习理论成人培训中的应用 戈特的16条成人学习原理 学习效果的迁移与学习循环原理 第一节 学习的基本概念与理论 一、学习的基本概念

学习是指基于经验而导致行为或能力发生变化的过程。 侧重能力角度

言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略 侧重行为角度

学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变 上述界定的实质内容是一致的. 二、主要的学习理论 ●行为主义学习理论 ●认知主体学习理论 ●构建主义学习理论

●社会学习理论及自我效能理论 ●期望理论 ●成人学习理论 ●动机与归因理论

行为主义学习理论中对于学习的理解

在行为主义者看来，当环境刺激使学员的反应发生相对持久和观察的变化之时，学习也就发生了。 例子：

1.华生的恐惧形成实验(添加恐惧形成的实验的示意图)。 2.巴浦洛夫条件反射实验

将中性刺激与无条件刺激反复多次配对呈现，中性刺激将有可能成为条件刺激，能够引起原先只有无条件刺激才能引起的反应，这种反应被称为条件反应。条件反应中，即使没有肉的刺激，狗仔听到铃声后同样有唾液分泌的现象产生。学习即条件反射。 3.桑代克，箱子，脚踏板，门栓。饿猫。门外，鱼。 4.斯金纳的操作性条件反应学说

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行为矫正的具体方法

——正强化：在其行为发生后予以奖励和表彰的反应。

——负强化：在其行为发生后消除令人不愉快或烦恼的因素或环境的反应。

——惩罚：在预期行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或取消行为个体喜欢的东西的反应。 局限： 守株待兔 失败是成功之母 简要评论这一理论？ 如何把这一理论运用于培训？

评价：强调刺激——反应以及把学习者看作对外部刺激做出反应。只注重行为的描述，忽视人的内部心理。

对人力资源开发的启示：把培训与激励惩罚结合起来，即时反馈，反复练习，结合实践。

二、认知主体学习理论

行为主义：行为，强调刺激-反应

认知主体：转向研究人的内部心理活动，并把学习者看作是信息加工主体。 认知主体学习理论： 图式→同化→顺应→平衡 不平衡→新的平衡→平衡 皮亚杰的认知发展理论 ①图式（schemes）

所有儿童都具有与周围环境相互作用并理解周围环境的本能倾向。年幼儿童表现出行为或思维的模式，即图式，

例如，许多婴儿发现成人用敲击的方式来接触某物体，婴儿也通过咬、吮吸、投掷等方式来了解物体。与物体发生相互作用的每一种方式都可以看作是一种图式。 ②同化（assimilation）

同化：指根据已有图式来理解新事物或事件的过程．

如果给婴儿一些小物品，则他们很可能会敲击这些物品。换句话说，他们试图用已有的图式来了解这些未知的东西。 ③顺应（accommodation）

顺应：当旧有的方式在探究世界的过程中不能奏效时，儿童会根据新信息或新经验来修改已有的图式，这个过程叫顺应。

例如，假定某个儿童具有敲击小物品的图式。如果给他一个鸡蛋，他肯定也会以同

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样的方式去敲击鸡蛋。然而，由于敲击鸡蛋后产生了意想不到的结果（鸡蛋破碎），这个儿童或许会改变已有的图式。他以后或许会重击某些物体而轻触另一些物体．敲击鸡蛋的儿童遇到这样的情形：已有的图式不能应对眼前的问题。 ④平衡作用（equilibration）

平衡作用：指产生了顺应情况下的不平衡状态，即已有的经验和现在遇到的问题之间产生了不平衡。人们很自然的试图通过某些方式来减少这种不平衡，比如建立新的图式，直至达到一种新的平衡。如儿童知道了有些物品不能敲击的。 鱼牛与建构主义

德国的一则关于“鱼牛”的童话。说的是在一个小池塘里住着鱼和青蛙，他们是一对好朋友。他们听说外面的世界好精彩，都想出去看看。鱼由于自己不能离开水而生活，只好让青蛙一个人走了。这天，青蛙回来了，鱼迫不急待地向他询问外面的情况。青蛙告诉鱼，外面有很多新奇有趣的东西。“比如说牛吧，”

青蛙说：“这真是一种奇怪的动物，它的身体很大，头上长着两个犄角，吃青草为生，身上有着黑白相间的斑点，长着四只粗壮的腿”。鱼惊叫道：“哇，好怪哟！”，同时脑海里即刻勾画出她心目中的“牛”的形象：一个大大的鱼身子，头上长着两个犄角，嘴里吃着青草。

鱼脑中的牛形象（我们姑且称之为“鱼牛”）在客观上当然是错误的，但对于鱼来说却是合理的，因为它根据从青蛙那里得到的关于牛的部分信息，从本体出发，将新信息与自己头脑中已有的知识相结合，构建出了“鱼牛”形象。这体现了建构主义的一个重要结论：建构主义认为，我们是以自己的经验为基础来建构现实。每一个学习者都是在自己先前的经验的基础上，来建构对新信息、新现象、新事物、新问题的理解。

投射作用（镜像反映、以己度人）：投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察者的真实情况进行知觉。 (三）、建构主义学习理论 1、基本观点

建构这一术语是来自建筑行业的一个类比，即把事先造好的零部件，通过合成造出一个新的产品。知识的建构也是同样的道理。

在知识的建构中，零部件就在学习者的头脑里，即学习者过去的知识经验，简称为先前经验。

每一个学习者都是在自己先前的经验的基础上，以其特殊的方式，来建构对新信息、新现象、新事物、新问题的理解，形成个人的意义。 1.学习的含义

学习是在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人包学习者括教师和学习伙伴）的帮助即通过人际间的协作活动，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识。

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换句话说，获得知识的多少取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的意义的能力，而不取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容的能力。 启发式教学

（1）学习是建构性的：已有知识将影响新知识结构的建立．应该尽量将学习者已有的生活经验同新信息关联起来。

（2）学习是主动性的：学生个人的发展是教学核心，让学生全身心参与“做中学 ”，在“做 ”中理解、建构新知识结构

（3）学习是合作性的：建够发生在一定的社会情景中．个人通过同其他社会成员（教师、同学、家庭成员、朋友等）相互作用获得关于世界的全面解释．因而学习不仅是学生个人的建构活动，也是学习共同体合作建构的过程。 学习观的具体内容（了解）

（4）学习是交流性的：互动是知识建构的重要方式．交流是最基本的环节。 （5）学习是探究性的：新意义建构的过程本身就是一个探究过程，由不同任务组成。通过任务的完成和问题的解决在旧的知识体系中建立新体系。

（6） 学习有非智力因素参与（情感体验、自主意识及自信心）：重视教学过程中学生情感投入对学习效果的影响以及学生情感的发展。培养学习者的自主学习意识，因为当他们感到可以控制自己的学习过程时，学习效果最好。 学生观的具体内容－－注重学生的原有经验

（1）学生并不是空着脑袋走进教室的．在日常生活及以往的学习中，他们已形成了丰富的经验，对任何事几乎都有一些自己的看法．

（2）教学不能无视学生这些经验，从外部装进新知识，而是要把学员现有的知识经验作为新知识的生长点，引导学员从原有的知识经验中“生长”出新知识经验。教学不是知识的传递，而是知识的处理和转换．

（3）由于经验背景的差异，学生对问题的理解常常各异，在学生的共同体之中，这些差异本身便构成了一种宝贵的学习资源．教学就是要增进学生之间的合作，使他们看到那些与他们不同的观点，从而促进学习的进行。 例子：郎与狼：不能超越学生的知识背景和认知发展水平

建构主义学习理论赋予学生的使命是：自主性地学习，主动借助他人的帮助，充分利用必要的学习资料，加强学生之间的相互协作与对话，建构自已完整的学习知识体系。 教师要成为学习者建构意义的帮助者。

激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。

通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。

为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），

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并对协作学习过程进行引导使之朝有利于意义建构的方向发展。

每个学习者的先前经验系统是独特的，对同一个事物的解释也是独特的、单视角的。但是，每个学习者解释得有没有道理、深刻不深刻，要在与他人的交流和对话之中去验证、发展。

个体对知识的建构不是一次形成的，也不会终止。个体会在与他人的交流中逐渐丰富、深化、多元化对主题的理解。 （四）社会学习理论概述

社会学习理论及自我效能理论：社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习

班杜拉认为，人后天习得行为主要有两种途径：一是依靠个体的直接实践活动，这是直接经验学习；另一种是间接学习，即通过观察他人行为而学习，这是人类行为的最重要来源。

社会学习理论的实验研究

在一项实验中(1965)，班杜拉要了解两个问题：

(1)儿童是否不管榜样是受到奖励还是惩罚，总是会从榜样那里习得攻击性行为? (2)儿童看到榜样受到奖励是否比看到榜样受到惩罚会更多地自发模仿所看到的攻击性行为?

实验中，把4至6岁的儿童分成两组，儿童在电影中看到一个成年男子演示四种不同的攻击性行为，但在影片快结束时，一组儿童看到的是这个成人榜样受到另一个成人的奖励(那个人说：“你是一个强壮的冠军。”)；而另一组儿童看到的是这个成人榜样受到惩罚(另一个成人说：“喂，住手！我以后再看到你这样欺负弱者就给你一巴掌！”)。 最后一组儿童看到榜样没有受到任何奖惩。

接下来，就让儿童进入一间游戏室，里面放有一个同样的充气人以及这个成人榜样使用过的其他物体。结果发现，电影里榜样的攻击性行为所导致的结果(奖励或惩罚)，是儿童是否自发地模仿这种行为的决定因素。也就是说，看到榜样受奖励的那一组儿童，比看到榜样受惩罚的另一 组儿童，表现出更多的攻击性行为 。

但这是否意味着，看到榜样受奖励的儿童比看到榜样受惩罚的儿童习得更多攻击性行为呢？

为了回答这个问题，班杜拉在这两组儿童看完电影回到游戏室时，以提供糖果作为奖励，要求儿童尽可能地回想起榜样的行为，并付诸行动。

结果表明，这两组儿童在模仿攻击性行为方面没有任何差异。这说明，榜样行为所得到的不同结果，只是影响到儿童模仿的表现，而对学习几乎没有什么影响。 因为在榜样受到惩罚的条件下，儿童同样也习得了这种行为反应，只不过没有同样地表现出来罢了。

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模仿行为更多于模仿语言

班杜拉的另一项实验研究比较了口头劝说和榜样行为对儿童利他行为的影响。实验是这样进行的：先让小学三、四、五年级的儿童做一种滚木球游戏，作为奖励，他们在游戏中都得到了一些现金兑换券。

然后，把这些儿童分成四组，每组有一个实验者的助手装扮的榜样参与。第一组儿童和一个自私自利的榜样玩，这个榜样向儿童宣传要把好的东西留给自己，不必去救济他人，同时带头不把得到的现金兑换券捐献出来。第二组儿童和一个好心肠的榜样一起玩，这个榜样向儿童宣传自己得了好东西还要想到别人，并且带头把得到的兑换券捐献出来。第三组儿童和一个言行不一的榜样一起玩，这个榜样口里说人人都应该为自己考虑，实际上却把兑换券放入了捐献箱。第四组儿童的榜样则是口里说，要把得到的兑换券捐献出来，实际上却只说不做。

实验结果是第二、三组捐献兑换券的儿童，比第一组和第四组均明显地多。

这清楚地表明劝说只能影响儿童的口头行为，对实际行为则无影响；行为示范对儿童的外部行为有非常显著的影响。

我们经常说“言传身教”，其实，只要稍微用心一点儿，就会观察到，越是较小的孩子，身教的作用越是胜于言传。 班杜拉的社会学习理论在培训中的应用

培训中培训师可以给学员做示范，让学员模仿培训师的做法。或者让一些优秀学员做示范，大家一起来模仿。不过有些学员自认为水平很高，恐怕对培训师选定的优秀学员不服气，可能影响他们学习的效果。 所以培训师使用这个技巧时要慎重。

也可以直接放录象，哪些是正确的做法，哪些是错误的做法，让大家模仿正确的做法。在模仿结束以后，可以进行评比，选出优秀的模仿者，给以奖励，以激发更多的模仿行为。很多企业在年终会议时会进行年度优秀员工评选，对于评选上的优秀员工当场给以奖励，也是利用这个原理。

回想解放军树立的榜样都是什么人呢？大部分都是普通士兵，比如说黄继光、邱少云之类的。这样的榜样，可以让普通士兵想：他是普通士兵，我也是，他能做到的，我也能做到！

于是激励的效果就很好。可我们看到企业中，树立的榜样大多是骨干和管理层，普通员工会觉得距离他们太远，高不可攀，于是榜样的力量就削弱了很多。

例子：罗森塔尔在一所小学的一至六年级，随机选了三个班，进行“预测未来发展”的测验。然后给了教师一份名单，通知教师说：这些儿童将来大有发展前途。实际上这份名单上的学生是随机抽取的，并没有所谓的“预测未来发展”测验。八个月后，这些心理学家回来，又对这些学生进行智能测验，发现名单上的学生，成绩确实进步了，教师也给了他们很好评语，实验取得了奇效。

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（五）期望理论

罗森塔尔认为，因为教师接受了“权威谎言的暗示”，对这些“优秀”学生，有了很高的期望，教师把这种期望表现在了行为和态度上，学生感受到了，于是学习成绩进步了。后来人们把这种权威的暗示，称为“期望效应”。

我们“中国的领导”对下属也有期望，通俗地来说就是：说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。 如何把期望理论应用于培训？

在培训中，如何使用权威人士的“期望效应”呢？要注意，这里说的是权威人士才有这个效应。 在公司里，哪些人是权威呢？这要看参加培训学员的级别，凡是比他们级别高的，可以管住他们的，可以考核他们的人，都可以是权威。比如说老板，比如说人力总监，比如说销售总监。

所以，在培训师上课前，可以由老总来讲话，表达对学员的期望，让他们知道他们是被精心挑选出来的，不是人人都有资格来培训的。老总我对你们期望很高，我在看着你们的表现呢，于是可以激发学员的学习动力。

在培训结束后，老总出来对培训师表示感谢，邀请培训师和大家一起合影，最后给大家一人一个精美包装的相片，让学员感觉到老总很重视培训，学员把相片带回部门，和别人炫耀说：你们看，我照相时坐在老总身边。那今后参加培训的人，也会积极参与，主动投入。

培训结束以后，安排学员看一些相关文章或书籍，甚至安排跟进计划，看学员有无把培训的内容，融合到学员日常工作中，让他们感受到，公司对培训效果很重视。 期望理论

激励效果=行为预期（E）x 实现手段 （I）X 效价（V） 培训的启示：

行为预期：主观认为达到成果的可能性--培训难度适中，提高自我效能 实现手段：行为和成果的关联--培训后，给予受训者的奖励

效价：主观认为行为的有用性--培训前做好受训者的思想工作，使其对培训结果有期待 (六） 成人学习理论

1.马尔科姆?诺尔斯与成人学习理论假设条件 ●成人需要知道他们为什么要学习 ●成人有进行自我指导的需求

●成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 ●成人是带着一定的问题去参与学习的 ●成人受到内部和外部的激励而学习

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2.戈特的16条成人学习理论： ●成人是通过干来学的 ●增加多样性

●运用实例

●非正式环境氛围培训 ●消除恐惧心理 ●明确学习目标 ●引导启发式的学习 ●循序渐进，交叉训练

●良好的初始印象能吸引学员的注意力 ●重复学习，加深记忆

●通过与原有知识联系比较来学习 ●推动学习的促进者 ●给予信息反馈 ●要有激情 培训原则：

●激发学习兴趣和动机,发动学员参与 ●注意个体差异,因材施教 ●强化原则 ●实践原则

推崇的原则是：行动学习法，即培训后一定要做项目，通过项目把课堂上所学习的知识和技能应用到工作上，将学到的东西用到实践中去。 第二节 体验式学习理论在培训中的应用 一、 体验式学习的基本原理

定义：先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上. 二、体验式培训直接来源于体验式学习理论 戴维?库伯体验式学习模型

20世纪80年代初戴维?库伯提出了体验式学习理论， 建构了一个体验式学习模型——体验学习圈

●反复实践，熟能生巧 ●培训紧扣学习目标

3.学习原理在企业培训中的应用——培训原则

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体验式培训的主要形式： ●户外拓展训练 ●行动学习 ●沙盘模拟 ●教练

体验式培训与传统教学模式

户外拓展训练

心理学研究表明：人们可以记住10%看到的信息，可以记住20%听到的信息，可以记住80%亲身体验过的信息。 拓展训练与传统培训方式的区别 比较项目 培训方法 培训内容 教练

有人把 Coaching翻译成“教练”、“企业教练”、“态度教练”，有时也称为“教练技术”。这里所说的教练，不是体育教练，也不是汽车教练，而是企业教练。

Coaching起源于九十年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被教

传统培训方式

室内

拓展训练

培训场地／环境

户外、陌生的环境

直线式、灌输式教学、学习 偏知识性，如知、技能

参与、互动式教学、启发 非智力因素，如观念、态度、人格

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练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。

●教练技术从体育领域应用到企业管理领域

●教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式 ●更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练

●教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标

简而言之，教练就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果的人。 教练的作用

教练的三大作用：指南针、镜子、催化剂。

像指南针----教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练；但是指南针不会告诉你什么是正确的方向，因为目标是你自己制定的。

像镜子----教练是一面会说话的镜子，如实的反映人们当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿的怎么样。

像催化剂----教练相信你已具备变化的所有条件，他只是帮助你行动更快一点，像催化剂一样

适合采用教练培训方式的员工类型：

希望提高工作绩效，使工作更有效率，向往成功的人; 希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人; 长期在工作压力下生活的人.

三、体验式学习理论在培训中的应用 P59 体验式培训充分体现了建构主义教学思想； 体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足； 体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径； 体验式培训有效地培养了积极的团队精神；

与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界。 第三节 培训中学习效果的提高与迁移 一、克服 “学习高原”现象，提高学习效果

在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象。

为什么称为高原现象？是因为高原地形海拔高，但就其本身的地面来说却比较平坦，人在高原上行走了很长时间，海拔高度并未上升。这与上述学习中出现的现象类似。

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1、克服学习高原现象，提高学习效果 1）学习曲线

“高原现象”具体原因

●学习方法：学习阶段开始所用的方法，到高原期不一定再合理。另外，学习者的学习方法在使用过程中会逐渐暴露出缺点。

●个人意志：学到一定程度时，会感觉到非常疲劳，学习动机会下降 ，这时候能否坚持，也是成绩能否继续提升的关键之一。

●个人知识：知识基础不牢的学生很容易遇到“高原现象”。 ●生理疲劳与心理疲劳 学习效果曲线

二、学习效果的迁移

学习的迁移指一种学习中学得的经验对另一种学习的影响。

培训迁移，主要是指接受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、 态度等，有效地运用到工作中去的程度，如何真正做到学以致用是培训迁移的关键。

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在日常生活中，我们都有这样的体验，你学会了骑自行车，有助于你学摩托车。学会滑冰，有助于你学滑雪。在家养成了整洁的习惯，在单位也差不到那去。这种现象叫学习迁移。技能、知识、情感和态度都可以迁移，迁移就是一种学习对另一种学习的影响。学习迁移早已为人们所知，我国古人就有“举一反三”、“触类旁通”之说。从心理学上讲，“举一反三”和“触类旁通”都是指先前的学习对以后学习的促进。 分类

1、正迁移与负迁移

正迁移（positive transfer）指一种学习中学得的经验对另一种学习起促进作用。 如：骑自行车→骑摩托车

负迁移（negative transfer），也称干扰。指一种学习中学得的经验对另一种学习起阻碍作用。如：打羽毛球（压腕）→打网球（不压腕） 三维学习立方体模型

三维学习立方体是欧洲学者费奥和博迈森提出的一个有效的学习立体模型。

（1）横轴是实践性。沿此离原点越近，则学习的内容越抽象、概念化和理论化，反之学习和内容越具体化、可操作化、越应用导向化。

（2）纵轴为交往性。沿此轴越近原点，则学习越是个人独立进行；反之则是学习者间的讨论交往。

（3）立轴为自主性。沿此轴越近原点，则是在老师的监督下进行；反之则强调学生自己摸索。

图中A、B、C、D、E、F、G、H分别代表不同的教与学的方法。

A点学习方式的特点是：学习内容抽象理论，学员个体被动，依赖教师讲授，与他人交流很少。

F点学习方式的特点是：学习内容重实际应用技能和具体操作方法，学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。 应采用F点的学习方式。

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