NBA和CBA现状的比较研究

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职业篮球是在商品经济高度发展和体育文化市场不断扩大的条件下，以把篮球作为谋生手段并获得报酬的高水平运动员为主体，以符合现在企业制度的篮球俱乐部为基本组织形式，按照市场经济的运行规律，利用高水平篮球竞技的商品价值和文化价值，参加社会商业活动，获得经济收入，满足人满精神享受的一种篮球运作模式。①篮球走产业化道路是社会主义市场经济发展的客观要求，也是高水平篮球自我生存和发展的需要。我国职业篮球是由计划经济向市场经济转化过程中的产物，经过十多年的职业化道路改革，我国的职业篮球得到了巨大的发展，初步实现了我国篮球联赛由原来政府主办向社会主办的转变，实现了公益性为主向经营性为主的转变，实现了专业化球队向职业化球队的转变。国家体委于1993年下发了《国家体委关于深化体育改革意见》，为我国竞技体育走向职业化、市场化和产业化创造了条件，加快了前进的步伐，同时也为职业篮球的发展开辟了新的道路，成为我国篮球职业化、市场化的理论依据②。美国职业篮球成功的市场运作，成为我国职业篮球改革效仿的典范。与此同时我们也清楚的认识到我国职业篮球运动发展较晚，在改革取得一定成绩的同时，分析我国职业篮球存在的问题，借鉴外国职业篮球发展的成功经验，进而寻找到适合我国国情的职业篮球经营模式。在社会主义市场经济体制下的中国职业篮球在经营、管理、市场开发等发面结合我国国情，不断的借鉴学习，取其精华去其糟粕，通过不断的创新和实践来加速我国职业篮球改革的步伐，在比较中找到差距，在实践中找到突破，创办有中国特色的职业篮球，推动我国篮球事业和产业的发展。

一、 NBA的现状简介

篮球运动起源于美国，美国有着丰富的篮球文化底蕴，美国的职业篮球是在市场经济条件下，为满足篮球运动的发展需要而产生的。1898年第一个职业篮球联盟即“国家联盟” (NL)成立。在 1949- 1950赛季，BBA改名为NBA。这标志着美国职业篮球界结束了长期的分裂状态，具有经济实力的投资者，富有魄力经营者和具有才华的篮球明星们结合到了一起。

1984年大卫·斯特恩成为NBA总裁，使其垄断地位更加明显，成为一个全

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陈均 、孙民治.“篮球职业化”概念的界定[J].体育学刊,2004.4 ②

国家体育总局政策法规司.战略决策.内部发行

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球性的跨国公司。NBA一年仅靠出售授权产品的收入就远远超过30亿美元，为其创造了巨大利润。NBA几乎垄断了美国职业篮球的竞赛产品市场，并不断向海外扩展；作为传播媒介的职业篮球的电视广播市场也被NBA垄断了，只有NBA提供转播，联盟内的所有者把全国甚至国际性的电视转播权都委托给了总部；NBA限制球队的进入，控制总体数量，保证了高水平的对抗性和竞争性。从这些措施上保证了联盟获得最大的利润，也是其走向繁荣的根本原因。① （一）NBA的组织结构

NBA是一个庞大的篮球商业公司，拥有三十个职业篮球俱乐部，由30支球队的老板或老板指定的代表组成董事会。董事会和总裁是雇佣关系，总裁和总部各个部门在自己职权范围内所做的决定球队必须执行。其属下有一个资产公司，一个娱乐公司，一个电视与媒体公司和WNBA联盟。（如图1所示）

图1 NBA的组织结构图②

（二）NBA的管理方法 1.NBA的竞赛运作管理方法

赛事活动是体育赛事的核心产品，而赛事规则是赛事活动的计划和依据，因此合理、科学的赛事规程是赛事活动顺利进行的重要保证。

（1）赛事日程：赛事日程是体育赛事工作进度表中最关键的内容，赛事日程直接影响到赛事组织结构中其他部门的工作进度，还会影响到运动员竞技水平的发挥。每个赛季从当年的11月底到次年的6月底或7月初结束，当年的11月初到次年的4月底为常规赛，4月底到6月初为季后赛，6月底进行总决赛，在八个月的漫长赛季里，NBA还安排了“全明星周末”等活动进行对其宣传和推广；7

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徐济成.NBA资料汇编[J].北京，1996. ②

舒刚民.中美职业篮球俱乐部发展比较的研究[J].武汉体育学院,2006.

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月下旬到10月还安排选秀大会、夏季训练营和季前赛。

（2）竞赛方法：NBA将联盟内的30支球队分为东部和西部两个联盟，在东、西部两个联盟内部又根绝球队的地理位置分为6个赛区，每个赛区5支球队；整个赛季分为季前赛、常规赛、季候赛，东、西部联盟内的半决赛和决赛，以及最后两个联盟冠军间的总决赛。

常规赛每支球队于所属联盟球队之间打两个主客场，与另一联盟所属球队打一个主客场，每队平均要到82场比赛；根据积分排名前8名进入季后赛。在季后赛，按照7战4胜制分别决出东、西部冠军，最后再用7战4胜制决出年度总冠军。

2.NBA的营销管理方法

体育市场营销是为了满足消费者的需求，实现体育组织的目标，对产品、价格、分销和促销所进行的一系列活动的计划、实施和控制过程。①体育比赛作为核心产品，主要的营销组合因素在于采取何种促销组合手段来进行营销组合设计。促销组合由广告、公共关系和宣传、销售促进、促销许可和个人销售组成，还包括赞助和电视营销。NBA利用明星球员建立良好的公共关系，对其产品进行宣传和促销。免费赠送纪念品或食物，进行促销。安排各种形式多样的活动，使观众愿意再去现场观看比赛。

（1）赞助：体育赞助是商业公司和集团以资金、产品和服务的形式对体育组织和个人的权益进行价值交换，以使自己产品和品牌与体育活动和项目联系的市场运作手段。②体育组织从中获得资金其它利益，赞助商通过体育赞助对自己的品牌进行推广，最终达到“双赢”。NBA与赞助商达成了长期的合作伙伴关系，双方都在优势和资源上投资，很多赞助商是美国500强或全球财富500强企业。合作伙伴以NBA为主题进行推广活动，并且取得了非常成功的成绩。

（2）门票销售：门票销售是赛事主办方最主要的收益渠道之一。门票销售受到比赛水平，销售渠道，服务等多方面因素的影响，由此指定完善的销售计划尤为重要。NBA俱乐部保留门票销售的权力，俱乐部根据当地居民的经济收入水平和球队的排名制定门票价格和销售方式。观众可以通过网点、电话预约和网络购买所能承担和满意的球票；门票种类丰富，并且提供了相关门票销售服务：标示座

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胡树森、卢海滨、孙雷鸣.体育市场营销理论与实务[M].北京：北京体育大学出版社，2009：13-16. ②

胡树森、卢海滨、孙雷鸣.体育市场营销理论与实务[M].北京：北京体育大学出版社，2009：189-191.

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位区域；指引观众到达比赛场馆的路线；在特殊情况下，消费者可以在网上进行门票交换等。

（3）媒体转播：媒体通过对体育赛事的转播，在赛事主办方和消费者之间建立一个信息平台，消费者可以通过这个平台获得所需要的信息，主办者和媒体通过这个平台获得经济利益，媒体转播是赛事收益的一个重要渠道，也是赛事运作中的一个重要环节。

NBA通过电视将96%的比赛向全国转播，2003-2004赛季在212个国家用42种语言转播，将NBA推向世界。同时NBA也是体育电视节目的制造者，对球队和联盟进行宣传。通过卫星直播将比赛包给订购者，使其从中获得丰厚的回报。 （4）特许商品开发和销售：特许是指授权人把商标、商业名称的或产品上及服务中已注册版权的设计方案的使用权授予特许经销商。①

特许商品的销售已成为体育赛事重要的收入来源，从特许商品这项权力上获得了巨大的利润。NBA拥有百家授权商，生产各种特许商品，包括：产地服装，头饰，陈设品，家庭录像，电子游戏，玩具和游戏，印刷品和体育商品等。主要通过NBA商店、特许经销商专卖店、俱乐部自身专卖店和官方网站进行销售。 （5）比赛场馆的开发和利用：体育馆的布局便利、舒适程度、卫生、显示屏等对消费者都有很大影响，消费者对体育场景的满意程度越高，消费经历更加愉悦，就可能再次光临，体育馆也会获得更大的利润。NBA在体育馆上方悬挂的大屏幕可以让上排的观众清楚的看到比赛的每一个精彩镜头；体育馆内提供的服务质量也是成为影响赛事运作的重要因素，席位、洗手间、食品销售处之间的行动方便与否都会影响到观众的满意程度，更多的关注球迷需要的细节问题。

NBA的场馆大都属于综合性的场馆，在没有比赛的时候可以举办一些其它项目比赛，也可以举办演唱会，来增加场馆方面的收益。

美国国家篮球联盟(NBA)和隶属于美国安舒茨娱乐集团的AEG公司，宣布在中国设计建造和经营管理至少12个体育场馆的计划，以扩大NBA在其最大的海外市场的参与程度。这些场馆可能成为在中国成立类似于NBA的篮球联赛的基础。②

（三）金融危机对NBA的影响

金融危机的风波已经殃及当今世界体育的发展，作为世界著名体育赛事品牌

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胡树森、卢海滨、孙雷鸣.体育市场营销理论与实务[M].北京：北京体育大学出版社，2009：115-119. ②

NBA将在中国建12座体育馆.《纽约时报》.2008.10.

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的NBA也未能逃脱，NBA总裁宣布NBA美国总部将裁员80人，是美国总部工作人员的9%。受到经济萧条的影响，会有交易被迫流产；绝大多数NBA球队都出现了严重的收入下降，赞助商减少赞助，而且很难再获得更多的资金投入等。①

在金融危机的影响下，NBA面临很大压力，不少美国NBA球迷由于无力购买新赛季球票，只能观看电视转播，甚至有少数球迷宁愿付违约金，也要退掉球票，某些球队比赛的上座率大幅下降。虽然NBA采用的是提前售票，今年的季度票是去年三、四、五月份销售的，但下一个赛季门票销售会受到影响。因此，NBA会相应采取一些措施应对金融危机。

二、CBA的现状简介

亚洲篮球运动水平普遍较低，只有中国队进入奥运会和世锦赛八强，且止步于八强。中国篮球水平的提高得益于中国职业篮球的发展。中国男子篮球职业联赛是由中国篮球协会所主办的跨年度主客场制篮球联赛，联赛为中国最高等级的篮球比赛，英语是China Basketball Association(中国篮球协会),中文媒体上多用CBA来称呼这些联赛。

联赛在1995/96赛季由555香烟取得联赛的冠名权，1996/97赛季到2000/01赛季为希尔顿中国男子篮球甲级联赛，之后摩托罗拉和联通新时空分别取得过联赛的冠名权，联赛在2005年正式更名为现在的中国男子篮球职业联赛。

2005/06赛季前，中国篮球中心引入采用准入制度，给各俱乐部出具了篮球职业联赛准入资格要求。内容涉及俱乐部制度、机构设置、比赛场馆设施、财务制度、参赛保证金、球队建设等12个方面。准入制的核心部分就是俱乐部必须提供2000万元人民币注册资金及700万元人民币参赛保证金，而700万元保证金可以由200万元现金和500万元的固定资产组成。 （一）CBA的组织结构

我国的职业篮球俱乐部的组织结构在一定程度上是原有计划经济行政单位的延续，职业篮球俱乐部的组织机构单一。CBA由中国篮球管理中心统管，下设五个中层机构，其中竞赛部、运动队管理部、经营开发部这三部门统管各个篮球俱乐部。但各篮球俱乐部大多隶属于企业，与联赛委员会不存在直接的行政隶属

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央视经济频道.《危机后的新世界》[M].博锐管理在线，2009.

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关系和产权关系。这造成了整个系统在市场运作过程中部门之间不和谐的情况，制约了俱乐部经营的积极性和能动性。（如图2所示）

图2 CBA的组织结构图

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（二）CBA的管理方法 1.CBA的竞赛运作管理方法

（1）赛事日程：联赛自每年的10月或11月开始至次年的5月左右结束，长度和美国的NBA相仿，联赛2005年从中国篮球甲级联赛正式更名为现在的中国男子篮球职业联赛，该联赛是亚洲地区水平最高的篮球联赛。 （2）竞赛方法：在2004-2005赛季，篮管中心按照“北极星”计划对CAB联赛的赛制进行了改革，将比赛分为南北区、三个阶段进行，统一引进外援。具体比赛办法如下:

第一阶段（常规赛)采用本区进行主客场四循环和另一区进行主客场双循环，按总积分排出14支队名次和在本区的常规赛1-7名次。

第二阶段(分区决赛):第一阶段常规赛分区的前四名，进行主客场制的3战2胜交叉赛(常规赛名次列前的队多一个主场)，决出分区的冠、亚军及3、4名。

第三阶段(总决赛):第二阶段分区决赛的1-4名进行主客场制交叉淘汰赛(分区决赛名次列前的队多1个主场)。除总决赛才取7战4胜制外其余决赛均采用5战3胜制。

2.CBA的营销管理方法

CBA经历了13个赛季，各俱乐部收入的主要还是依靠门票、广告和媒体转播三项。

（1）门票销售：在2004-2005赛季，各俱乐部模仿NBA，在门票销售上做出了改

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舒刚民.中美职业篮球俱乐部发展比较的研究[J].武汉体育学院,2006.

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变，增加了门票的种类，拓宽了销售渠道。例如,北京首钢职业篮球俱乐部将俱乐部主场的门票销售交给了中演集团进行运作，在门票种类上增加了包厢票、联赛套票、家庭票、学生等，价格也从20元到120元不等，但由于没有对消费群体的消费目标做出仔细研究，致使包厢很少有人问津。福建将门票分为了6个档次，并且在本俱乐部的网站上开设了订票中心，开辟了国内篮球联赛门票销售的一个新途径。

（2）媒体转播：在电视转播上，CBA已经由开始的付费给电视台进行播放发展到现今的自主经营电视转播权。从2002-2003赛季开始，篮球管理中心将全部比赛的电视转播权交付给中广网代理，使得CBA失去了根据市场具体环境，自主经营电视转播的权力。俱乐部通过长期的发展，比赛水平有了很大的提高，以及各个地方电视媒体的高速发展，先后与地方电视台或有线台，按照篮管中心的规定，签订了合同。

在网络建设方面，篮管中心于1998年与巴斯格博文化咨询有限公司共同创建了CBA官方网站，对CBA联赛进行了更为广泛的宣传。在2004-2005赛季，CBA各支俱乐部为了对俱乐部进行宣传和商务推广，也都相继创建了自己的网站。并且在2004-2005赛季，CBA联赛指定了新浪体育为其唯一的网络合作媒体，对CBA联赛进行全程报道。

（3）特许产品的开发和销售：1999年中国篮协市场开发部和国际管理集团公司合作，向全国发行球星卡，全明星纪念品等，并开设了第一家篮球用品专卖店。CBA与运动厂商合作开发产品，但由于自身品牌竞争力低下，生产工艺粗糙，营销计划不完善等方面的原因，没有收到预期的收益。

（4）比赛场馆的开发和利用：限于CBA的管理体制和模式，虽然近些年场馆的开发和利用有所好转，但对于俱乐部对比赛场馆的开发仍然存在许多制约因素。如：俱乐部比赛场馆大多由当地政府提供，俱乐部只有使用权，没有开发权；老式的体育馆只是单一的篮球馆，没有什么开发利用价值；俱乐部所在城市的整体环境、居民消费结构和交通等方面的原因，场馆开发收效甚微。 （三）金融危机对CBA的影响

CBA虽然都被称为职业联赛，但由于中国竞技体育采取的仍是举国体制的模式，职业化程度不高是这些联赛的软肋，对市场的依赖程度不高，受金融危机的影响也相对小一些。在中国篮球新掌门信兰成上任后，非常重视控制联赛运行成本。CBA则透过国际金融危机看到了俱乐部潜在的风险，开始考虑控制联赛规模

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的过快增长，类似NBA的“工资帽”制度也在研究之中。据国家体育总局科研所分析，国际品牌的赞助商明显减少了对我国体育产业的投入，国有大公司在体育赞助上都有不同程度的缩减甚至撤销。①

金融风暴对中国实体经济冲击最大的两个行业是房地产和钢铁。例如，山西中宇俱乐部的投资方中宇集团就是钢铁企业。中宇集团面临产品积压、利润下降等问题，如果钢铁产业的不景气继续持续，中宇俱乐部注定要过一段艰苦的日子，如果危机持续加重，俱乐部的生存可能也会成为问题。

三、 NBA和CBA的比较内容

（一）组织结构的比较

NBA权力结构的顶端是联盟懂事会，下面管理层和技术层的人员是联盟的雇

员，联盟是一个准企业组织的结构。董事会拥有决策控制权，而决策管理权则委托给职业经理人来实施，总裁作为职业经理人在授权范围内有广泛的自由裁量空间。NBA仲裁委员会负责协助总裁做重大决定，包括改变规则、球队主场变更等。NBA 在组织架构上所依据的是一个以董事会（最高决策机构）、总裁办公室（最高执行机构）、仲裁委员会（最高监督机构）相互制衡、相互约束为特征的分权结构。

我国职业篮球联赛组织权力结构的顶端是国家体育总局下属事业单位―篮球运动管理中心（中国篮球协会），管理层目前是受篮球运动管理中心（中国篮球协会）授权成立的联赛委员会（由篮球运动管理中心的政府公务员与俱乐部代表共同组成），其组织架构基本是准政府组织的结构，篮球运动管理中心在国家体育总局授权下充当最高决策机构和最高监督机构，联赛委员会为最高执行机构。投资方（俱乐部业主）只在形式上参与决策，并没有“决策控制权”。

组织机构 NBA CBA 组织机构性质 准企业组织 准政府组织 最高权力机构 董事会 篮管中心 最高行政机构 总裁办公室 联赛委员会

表1 NBA和CBA的组织机构的比较

最高监督机构 仲裁委员会 篮管中心 ①

金融危机改变世界体坛格局，国内品牌抢占国际市场

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（二）组织的目标比较

NBA通过多年的运作，已经抛弃了纯粹的运动竞赛的观念，正如NBA现任总裁大卫·斯特恩所说：“NBA已不只是一场比赛，而是一个充分地综合全球体育营销和娱乐的组织，利用转播、赞助、新商业拓展、特殊事件、草根计划、公共关系、社区关系和消费者产品触及全球球迷。”①NBA以比赛为核心，以消费者为中心，实现利润最大化为根本目标。内含俱乐部可以通过加入联盟的合作经营，最大化自身的利益，联盟存在的合理性来自社会体育娱乐观赏的消费需求。

CBA的首要目标是发展中国篮球运动，提高运动竞技水平，为国争光。其存在的价值合理性来自政府的体育发展方针政策。因而在此前提下的中国职业篮球组织存在追求社会公益与经济效益双重目标，即实现我国职业篮球竞赛市场各利益主体的效用最大化。近年来，中国篮协在CBA品牌包装上不遗余力，从2004-2005赛季的推广概念“武侠”，到2006-2007赛季的推广概念“烽火诸侯”，再到2007-2008赛季的推广概念“三剑归一”；联赛先后推出篮球脸谱、至尊宝鼎、冠军戒指都是围绕品牌推广而进行的；让球员学习NBA球星的做法，参加公益活动，塑造公众形象，从而提升品牌知名度。

表2 NBA和CBA的组织目标比较

组织目标 NBA CBA 根本目标 实现利润最大化 发展中国篮球运动 近期目标 拓宽国际市场 提升品牌知名度

长期目标 利润最大化 发展篮球运动，提升经济效益

（三）竞赛运作的比较

NBA和CBA在赛事运作方法上基本相同，比赛持续时间大约都是8个月，都经历常规赛、分区决赛和总决赛三个阶段。NBA拥有季前赛，为训练比赛，目的是使运动员尽快回复到比赛状态，将球迷拉回到NBA赛场。2008-2009赛季的CBA比赛已经结束，而NBA比赛仍在紧张激烈的进行着，下面就此赛季NBA和CBA赛事运作方面进行比较，结果如表3所示：

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David·Stern . NBA运作手册，1999，2

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表3 2008-2009赛季NBA和CBA的赛事运作比较 NBA CBA

球队数 30支 14支 赛区 东、西部 南、北区 阶段数 3个 3个 常规赛场次 82场 38场 区决赛赛制 7战4胜 5战3胜 总决赛赛制 7战4胜 7战4胜

时间 11月-6月 10月-5月

（四）营销方法的比较

CBA和NBA的营销方式和经营手段基本相同，但由于组织结构，法律制度、品牌知名度、比赛的激烈程度和发展时间等方面的原因，两者的营销结果差别很大。NBA 俱乐部的资金来源是多渠道的,主要有:广告赞助、电视转播权转让、球员转会、门票、标志产品的销售等等。电视转播权和广告权是NBA 董事会最主要的经济来源。

CBA缺乏对消费市场的了解，没有细致的市场细分、目标市场和定位，因此缺少完善的市场营销策划。CBA 联赛随着姚明、王治郅、巴特尔等几位世界水平的中锋的出,也出现了良好的发展势头。门票销售是目前CBA 俱乐部收入的主要渠道。门票销售的改革对门票的销售起了一定的作用，但由于部分比赛质量不高，精彩程度不够，场馆服务不够好，导致观众数量不大，对众多关系票和非法倒票行为治理力度不够，以致门票收入和实际观众数不相符。虽然出售广告权也是俱乐部的主要经营手段,但广告收入却微乎其微,约占总收入的5%。电视转播也从付费转播变为收费转播，虽然收入很少，但是也是一个好的发展现象。但许多俱乐部的收入不足支出,仍处在亏损的困境之中。

四、 结论与建议

（一）结论

1.通过CBA和NBA的比较分析，说明我国职业篮球俱乐部组织结构还不完善。这也是由我国职业篮球处在发展阶段所决定的，俱乐部如果要发展壮大，需要在机

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构设置、人员配备和规章制度等方面进行完善。

2.我国处在向市场经济转型的阶段，职业篮球从无到有的过程中要重视政府的作用，处理好政府的培育机制和市场机制之间的关系。

3.我国的职业篮球俱乐部大多是体育总局和企业合作的实体性质，没有从根本上改变产权问题。地方政府参与，出资人没有绝对权力等制约俱乐部的经营发展。 4.CBA市场经营范围小，经营渠道短缺，经营理念落后，收入结构不均衡，收入主要来源门票和赞助，在场地经营、电视转播等方面收入甚微。缺少良性的运作，资金不充足，使得训练和待遇等方面出现问题，以致联赛整体水平不高，缺乏品牌吸引力。

5.篮管中心和俱乐部的职业化水平有待提高，缺少高水平的管理和经营人才去制定和完善市场营销计划，以及管理俱乐部的日常经营活动。 （二）建议

1.根据我国的国情，加速建立我国职业篮球盈利的经营模式，对CBA的组织结构进行有效的调整，使其顺应市场经济对职业篮球发展的需要。

2.深化管理体制改革，对于重大决策，中心应吸收俱乐部代表或出资人的意见，兼顾各方利益，一方面促进我国篮球运动水平的提高，另一方面满足各个经济主体的利益。进一步深化赛制改革，提高篮球竞赛的观赏性，满足球迷和赞助商的需要，促进球市的发展。

3.加大对CBA球星的推广和包装力度，建立完善的后备力量的培训方法，提高联赛的吸引力；充分利用电视、网络等新闻媒体的传播作用，扩大CBA的影响。 4.市场竞争的实质就是人才竞争，培养一批具有专业体育知识、拥有一定管理和经营知识及能力的人才，来培育和扩展我国职业篮球市场，建立长期有效的经营和营销策略。

5.金融危机还将持续一段时间，要做好充分的思想准备，结合俱乐部自身经营状况，制定针对性的措施：降低经营运作的成本，提高资金的周转速度，开拓市场，寻找新的赞助商，开发新的消费者等。

参考文献

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/xst8.html