零售业人力资源管理问题及策略探析

零售业人力资源管理问题及策略探析

零售业人力资源

管理问题及策略探析 在我国，零售业真正的发展是从20世纪80年代初开始的，在这之前中国只有柜台式商场这种简单的零售业态。而在同一时期的西方，超市、连锁店已经有50多年的历史了。不过到今天，经过短短20年的时间，我国的零售企业已基本完成了与国际的接轨，出现了专卖场、超市、便利店等多种

零售业态。 WTO的加入使越来越多的国外零售商取得在中国开店的资格。跨国零售企业(如沃尔玛、家乐福等)的进入不仅对我国零售业市场带来较大的；中击和压力，也使我国传统零售业的经营理念和管理方式面临着一场深刻的变革与挑战。在这些现代管理理论与模式中，现代人力资源管理是其中重要的内容之一。现代零售业的人力资源管理绝不仅是传统的人事管理变换了叫法，而是一种能够通过强化不口支持

企业经营活动而对零售企业的赢利、店内表现的改善及实现其他经营目标做出贡献的有效手段。零售业的人力资源管理涉及人员的招聘、甄选、培训以及在与零售商的组织结构和战咯组合相吻合的基础上进行的人事监督。

现代人力资源管理概述 其一，现代人力资源管理是一种战略管理，是在企业价值观的指导下，从对企业整体战略中分解出来的人力资源职能在战咯上进行分层次管理，

从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势。现代人力资源管理不仅要通过人与事的管理有效地对企业战略的制定和执行提供支持，更重要的是要通过合理利用与开发人力资源来促进整个企业的发展，让人力资源真正成为企业竞争优势的源泉。 其二，人力资源代表企业拥有的专门知识、技能和能力的总和，是公司成功最关键的驱动力。现代人力资源管理能够把公司的战略远景规划转化

为其核心竞争力和员工表现，创造人力资源竞争优势，并进而转化为企业持续竞争优势。 其三，现代人力资源管理并不仅是一种辅助性的职能型的责任，而是一种与企业经营活动紧紧联系，具有前瞻性和预见性的管理，为企业提供企业外部机遇和所受威胁的判断和预测、关于企业内部优势和劣势的决策信息、帮助企业进行战略计划的实施等多方面具有真正价值的信息。 最后一点，现代企业人力

产生了相应的问题。兼职员工比全职员工(他们更具有敬业精神)更容易消极怠工、迟到、旷工或辞职。零售商不得不加大对他们的监管和控制。 最后，每一天、每一个时期或每个季节顾客需求的变化都会产生人员规划上的问题。例如，大部分顾客都选择周末到超市大量采购，那么购物高峰的人员安排是人力资源部需要详细规划的方面。一天内(上午、下午、晚上)的需求差异和季节(春节、圣诞节期间)的需

求差异也会对员工规划产生影响。

2、零售商在人力资源管理中要注意的问题

(1)员工的招聘与甄选程序必须能吸引足够的应聘者。 (2)必须有频繁的短期培训计划，因为许多员工都是无工作经验和兼职的。 (3)必须让员工感到自己的报酬是“公平”的，而且对敬业的员工要有奖励的机制。 (4)对员工的外表、举止和工作习惯必须进行检查，要求

员工礼貌、真诚地为顾客服务。

(5)要有有力的措施来制止员工的迟到、旷工、表现不佳的现象。同时要考虑全职员工与兼职员工可能会在加班时间上产生冲突。

二、我国零售业的人力资源管理过程中的问题 1、零售人员的招聘往往将一般的招聘程序简而化之 招聘是零售商得到一批职位申请者的活动。许多零售商在招聘一般的员工时往往认为

这类员工职位对教育、培训和技能的要求都较低，就不必要按照一般的招聘程序层层筛选。在达到基本条件的基础上仅仅进行体格的检查和例行的面试，而忽略了对员工性格、表现、志趣和能力的测验。这是造成员工离职率高、工作效率低的重要原因。 另外，员工的招聘来源比较狭窄。尤其是对那些低层的销售职位，零售商只对那些中等以下学历，满足最低背景水平的申请者力口以考虑，这样

虽然节省了大量的时间和金钱，但也使得大量的具有较高能力的应聘者在选择中被淘汰，无可避免造成了人力资源的浪费与流失。

2、对员工的培训制度不够完善

由于近几年我国零售业的迅速发展，对零售人员的需求也比较急切。许多国内的零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。许多员工的工作

效率、服务质量达不到要求，不仅引来了顾客的抱怨，也影响了企业的销售利润。上岗培训是向员工灌输企业历史不口政策，并使其了解一个岗位的工作时间、报酬、命令链、工作任务等情况；教育新员 工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不会忽视对员工的上岗培训，认识到“磨刀不误砍柴工”的道理。

我国的零售商也不重视员工的后期培训。培训是一项连

续性的活动。新设备的引进、法律的变化、上新的产品线以及现有员工的激励、提拔、辞退，这些都使培训和再培训成为必不可少的活动。通过培训，可以帮助员工认识到自己的职能与公司所希望的水平之间的差距，帮助员工提高自己的工作技能，可以有效地降低离职率。实际上我国的零售企业对员工的培训制度远远达不到这样的效果。

3、我国零售企业的薪酬管理不健全，给普通员工的报酬

偏低

我国的零售企业对一般员工 (收银员、理货员、打包员等)规定的工资每月一般在300-600元之间，而且一般没有间接薪酬，即各种福利待遇。美国在1996年的最低工资法案规定使每小时4 75美元，相当于我国一般零售人员工资的 15~30倍。

员工对自己的薪酬不满，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。只有在员工和零售商双方都感到公平的薪

酬制度下，才能调动员工的工作积极性，发挥他们的工作潜力。零售商应该在组织的薪酬政策下评定员工的相对价值和其工作的价值并考虑组织的支付能力，确定相对合理与公平的薪酬制度。

4、我国零售商没有对员工采取有效的激励机制 我国零售商对普通的员工通常采用的是“一刀切”的工资制，极少进行个人业绩评估，因此不能根据绩效评估合理计薪，也不能有有效的激励模式。

而且，通常对他们的管理也比较严格，大多数零售企业进行全天监控，这些都或多或少地挫伤了员工的积极性和工作热情，还有可能将这种不满发泄到顾客身上。

员工监督是提供一种鼓励员工完成工作的环境的过程，其目的是指导员工、获得良好的工作业绩、保持员工士气和激励、控制开支、减少冗余、贯彻公司决策和解决问题。所以监督是为了对员工的持续激励，激励员工实现公司的目标，

使员工的能力适合零售商的需要。遗憾的是很少国内零售商能够认识到这一点。 三、我国零售业的现代人力资源管理的策略实施 零售商要把人力资源管理看作企业最宝贵的战略资源来进行经营。没有人力资源管理战略，我国零售业就不可能保持企业持久的竞争优势，更无从谈与国外零售巨头进行抗衡。所以要重视人力资源管理的每一个环节，绝不能等同于传统的人事管理。

1、制定严格的应聘人员的甄选步骤

(1)职位分析。要求收集与每一职位的职能和要求有关的信息：任务、责任、能力、兴趣、教育、经验和身体状况等，根据这些信息选择人员、确定行为标准不口薪酬水平。例如，部门经理通常要监督其他销售人员，担任本部门的主要销售工作，承担一些行政管理和分析责任，并直接向经理汇报。他有可能获得奖金，月薪在2000-3000元左右，甚至更多，

大部分部门经理在公司的任期都在两年以上。在必要时，职位分析应当形成书面的职务说明书，一般包括每一职位的名称、领导关系(上级和下级)、委派任务以及长期的具体职能和任务。

(2)应聘者填写申请表。通常是选择应聘者使用的第一种工具，它要提供关于应聘者的教育程度、工作经验、健康状况、业余爱好等多方面的资料。零售商使用这种申请表，可以事先对现有或前任的员工业绩

进行评分，并确定最有利工作成功(通过是否能延长任期、增加销售量、减少缺勤率等指标来衡量)的各项标准(教育水平、工作经验等)。申请表应与职位说明书结合起来使用。符合职位最低要求的应聘者进入下道程序(面试)，不符合条件的就淘汰。

(3)面试与测试。面试的目的是为获取那些只有通过面对面的提问和观察才能收集到的信息。它可以使未来的雇主确定应聘者的表达能力，观察他

(她)的外貌，问一些申请表中存在的重要问题，并探察其职业目标。面试者必须事先作出下面几个与面试过程有关的决策．面试的正式程度、面试的次数与每次面试持续的时间、地点、面试的参加者、面试氛围以及面试由哪一层次的人来组织。这些决策都取决于面试者的能力和职务要求。 测验是录用员工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理测验 (衡量个性、智力、兴趣及领导技巧) 和能力测验

(衡量知识水平)。测试的形式可以根据情况分为口试、笔试和实际操作等。

(4)应聘者在成功通过面试、测试后，在给予正式工作之前还要进行身体检查。 现代人力资源管理在岗位设计、人员招聘等工作中，以企业经营效益和发展目标为中心，利用计算机等现代化手段，使各类人员合理搭配和科学组合，力争“人尽其才，才尽其用”。 2、对零售人员进行培训与职

业生涯设计

培训是教育薪员工(和现有员工)如何干好工作、提高自己的工作能力，实现员工不断成长的重要措施。培训既有为期几天的关于填写售货单、操作收银机、个人销售技巧的训练，又有为期两年的关于零售商及其运营各方面知识的管理培训。沃尔玛把培养人才看成本企业的一项重要任务，在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，以使一些早年没有机会受到高等教育的经理能有一次进修的机会。沃尔玛还为员工制定了培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职

责，并鼓励他们要勇于迎接工作中的挑战。公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训旱一个持久的计划，在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，会被挑选去参加培训。例如业绩突出的收银员就有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工走上领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程。 员工职业生涯设计可以使员工成长与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展作出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展所需。又可以使员工获得

进步和成长。这种对员工的关注充满人情味，容易使员工对企业产生归属感和凝聚力。

3、科学设计薪资方案、激励模式及员工绩效评估模式 (1)零售商在分配制度上要以企业效益为核心，坚持以岗定薪原则，把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据，突出效益与员工贡献的结合，打破“一刀切”的平均主义分配制度，调动员工的积极性与创造性。零售商在向员工支付薪金、佣金或奖金的同时，要注意报酬中的福利比例问题，特别是关于退休金和员工保险的问题。

(2)在激励模式设计上，要在分配方面强调个人业绩与分配的挂钩，还要在任职和职务晋升制度上实行优胜劣汰的竞争机制，使真正有能力的员工得到适合的岗位。激励机制要经济激励与非经济激励结合使用，使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

(3)对员工绩效的评估不能仅限于员工技能方面，还要对员工的综合素质和素质的提高进行关注，因为这才是企业形成持续竞争优势的保障。绩效评估可以通过个人接触、会议不口书面报告进行，注

重对员工平时的跟踪和系统的过程管理，综合采用各类指标，既定性又定量地进行评估，以使绩效评估工作系统化、科学化，实现对员工的工作计划、日常沟通协调、工作效率、目标的实现及员工学习、综合能力与素质的全过程管理。在国外许多零售商利用目标管理 (MBO)过程对员工进行评价。目标管理过程建立在以下四个基础上①确直明确的优先次序；②注重结果；③对取得成功所需要的重要技能进行评定；④员工同经理人员共同讨论。为了减少不确定性，目标尽可能量化。用这种方法进行业绩

评估可以使员工更好地理解管理层的期望，获得判断自己业绩水平的能力。而且，由于员工积极参与了各自目标的制定过程，他们将更易于接受目标并承认目标的公平性

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