营销的本质和功能(包政)

今天我们要谈这个问题实际上还是要回到原点上，也就是说营销的本质是什么，以及我们今后发展的方向在哪里。我认为今后中国人将面临着一个很大的前所未有的机遇，因为我到欧洲去旅游，首先跑到希腊这种地方，他们已经不干活了，又顺着走到了意大利，又到法国，一直走到德国科隆，我就发现中国未来有20年，乃至于更长时间的后发优势。因此未来我们只要能够抓住根本的问题把它做好，那么我们今后的发展形势是喜人的，这就是中央领导说的，我们有一个战略大机遇。我们跟欧洲相比未来在什么问题上需要认真考虑？我认为是组织，如果建立起一个大的组织，对这个组织进行管理，建立起营销组织，对营销组织进行管理是我们一个核心问题。

在中国文化跟西方文化当中，就像西方在信教之后，他们放弃了过去那种清贫乐道的生活方式，转向了经济发展。西方同时解决了两个问题：一个问题就是欲望，欲望被经济学称之为经济的原动力；第二个问题也称之为叫兴教伦理，职业的概念。中国在1978年以后也被点燃了欲望，因此这种欲望我们甚至于看到最基层的民工，他们脸上都写着，所以经济的动力已经有了，如果进行大组织，我们并没有得到一个很好的解决，就是职业化的问题。因此我们还不能在分工专业化的基础上形成有效的协同，并产生强大的组织，这是我们今后面临的最重要的挑战，下面在这个背景下我来谈营销的本质和职能问题。

整个演讲的提纲大概五个部分：第一讲营销的本质，我认为对于中国来讲，我们还要回到原点，营销不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值，而是要奠定持续交易的基础；第二是营销的第一项职能，奠定市场基础；第三是营销的第二项职能，键入客户价值链；第四是营销的第三项职能，导入市场需求知识；第五是营销的第四项职能强化内部价值链。

我想把营销的职能在今天突出出来，因为德鲁克讲过一句话，欧洲在今天这个时代以这么大的规模和这么快的速度恢复经济，得益于他们把营销当作企业的一项核心职能。这句话告诉我们，营销不仅仅是一种策略，而所有这些策略都应该跟我们的职能连在一起，跟我们的能力连在一起，跟我们的营销组织系统联系在一起。当策略在演变过程中，我们的组织也变得强大起来，我们的组织变得强大起来的同时，使我们的策略变得更有力量，形成了所谓的策略流，而不是简单的招数。同时我们也知道，这种基于能力或者职能的策略，将指引着我们最终从以前的招数走向企业的经营之道，立于不败之地。

我特别提请大家注意的就是，在未来我们真正要建立的是营销组织，发育我们的营销职能，而营销职能我今天只是列出这四项，跟我们以前所谈的像其他一些营销的概念不太一样，需要深化我们的思维和理解。

什么是营销的本质？营销不仅仅是为了交易，实现商品的价值，它的本质特征应该是建立持续交易的条件和基础。这样来满足一个企业、一个生产者内心当中矛盾的冲突，一方面要满足需求，另一方面要追逐利润。这两者只有通过建立持续交易的条件和基础，才有可能从根本上解决。然后通过建立持续交易的基础和条件，来不断地深化我们的组织，不断地深化顾客的联系。

简单讲一个故事，王永庆的故事。王永庆原来做大米的时候，其实生意一直是很惨淡的，最后他走出来的最关键的一步，他认为做大米不仅仅是把米卖出去，赚取其中的利润差价，最重要的是如何去深化和客户的联系，所以他发现，在来买大米的那些老头老太太当中，他们体力不支，因此他就主动提出来，能不能把大米送到他们家里去，我们现在把这个叫做配送，现在的营销概念叫做占有顾客的米缸；他去了以后，把陈米倒出来，把缸擦干净，陈米倒在新米上面，我们叫做增值服务；然后拿出一个小本，记录人家这个家里有几口人，每天大概吃多少饭，等到这些大米还没吃完之前，他就能送到，因此我们叫做客户档案。只要把这些客户的缸占住了，你坚持做下去，客户久而久之就不知道大米从哪里来的，只知道从缸里来的，我们这些公司都是在占领客户最后一公里作为他们主要的应下策略。

我们知道，以前有一个家长给女儿讲这样一个故事：他说女儿你要出嫁，娘有一句话要跟你说，你到婆家去以后，请记住，如果一件事情干过三次，那这件事情就是你一辈子要做的了。

所以我们知道，这是营销的本质，我们如何能够去奠定持续交易的条件和基础是持续发展的关键。在这个方面是需要有能力的，也需要有相应的职能，包括你的配送，包括客户档案的统计和分析，包括信息的处理等等。我想告诉大家的是营销的组织不止是我们过去理解的满足顾客的需求。为什么？我们来看这个图，所有现在的企业都是从规模化大生产开始的，从1776年亚当斯密提出来财富的来源最重要的两个条件：一个条件就是通过专业化分工然后导入机器设备动力，以机器来代替人力提高劳动生产率，形成社会化的分工，这是第一个条件。我们简单的说这个条件称之为叫做以机器代替人力，提高劳动生产率，形成社会化专业分工；第二的条件就是交换，通过交换实现财富的增值，所以这是整个工业社会，也就是现代社会的起点。因此非常清楚，如何通过专业化机器代替人力，扩大你的规模和产量。在这个过程当中，生产跟消费的矛盾实际上已经产生了。

因此一个企业何以能够持续发展？德鲁克说，要把营销当作核心职能，其目的就是如何有效的能够联系生产、分配、交换、消费的全过程。所以营销的本质说到底，就是如何使你生产出来的产品能够源源不断的通过流通环节，最后进入消费领域，实现有效销售，实现消费，这是营销的本质。我们从这个领域来看现在的营销，我们知道所有的成功企业在过去的三十年都是在这个过程当中成功的。他们能够有效地打通流通过程，有效地打通交换过程。最后形成了这样一个全过程的控制。

因此我们知道，营销其目的就是要通过这样一些努力，这样一些活动来确保企业的再生产能够得以循环。最近发生的事情大家都知道了，我们在沿海很多企业现在都面临着很大的困境，原因就是它是外向型的，70%是外向，30%是内需。在这种情况下，中央政府提出来我们要给它以优惠的贷款来加大流动资金，但是实际的结果是什么呢？他们流动资金还只是表象，他们真正缺少的是订单，缺少的是市场。很多老板都已经把门关上了，找一个代理，自己到外面度假，把员工都打发放假，因为我们不能随便解雇员工。

如何扩大内需不仅仅是现实的问题，也是我们未来的问题。而且从一开始我们用工业化的方式生产，然后不断的扩大规模，本身造就了相对于需求来讲，产能是过剩的，资本要积聚和集中，导致的结果是有支付能力的需求是相对不足的。因此在这个过程中，如果产品卖不出去，那么这些生产出来的产品不是财富，而是负债。而那些生产能力也不是财富，而是一个灾难。因此面向未来，我们真正要回到原点的就是如何去理解营销的本质，通过营销有效的打通从生产、分配、交换、消费全过程，然后使它能够持续下来。凡是不能持续的，这个企业就会萎缩，就会衰退，甚至于倒闭。这里有一个概念，我们以前叫分配，实际上在西方也叫分销，零售也就是交换环节，实际上是深度分销的概念。

究竟怎么做才能打通这个过程？进一步讨论的就是营销的第一项职能，奠定市场基础，谋求市场和品牌的扎根，这是我们需要关注的地方。我们知道原来有一个叫波特的讲过，向前一体化，也就是去控制上游，向后一体化，也就是控制下游，我认为这句话没有讲对，实际上真正的营销组织要做的事情是向前一体化，谋求的是技术扎根，向后一体化，谋求的是市场以及顾客心中品牌的扎根，如果我们不能扎根，那么产业就很难稳定。因此你的产能就不能充分发挥出来，并且按照1776年以后工业化的基本规律，要持续的保持盈利性增长的势头，那你就做不到了。而且当一个企业如果彩电超过几百万的时候，它一个月的现金流就相当于全年的流动资金，因此风险是在放大的，而不是缩小的。所以你必须在做大的过程中能够谋求到扎根，要么技术扎根，要么市场扎根。对于中国的大部分企业来讲，它最初也是最优先考虑的是市场扎根。

举个最简单的例子，在中国如果我们能够向后延伸，也就是向客户端延伸，能够发挥中国企业的优势，相当于很多产品，比方说那些宝洁这一类的产品，你要走到县级市场，你就知道它就下不去了，因为它的成本费用各方面都很高，再加上它的人员用工等等。我们知道，到县级市场并没有扎根，像唯唯豆奶一直扎到村里了。所以我们知道在这个过程当中，市场如何扎根，这对于中国的企业是值得研究，并且是有空间的。

我指导过很多的企业，实际上他们都有优先考虑在市场端扎根的问题，而只有在市场端扎根的企业，能够协调产销关系的企业，才能在这几年成长为大企业。刚才《销售与市场》的李总也讲了，最初他们也是从网络开始的，最后占有了刚才叶茂中讲的市场空间。因此用一个比较朴实的话，华为老板说的话，营销的本质实际上是种庄稼，多种庄稼才有可能多打粮食，有一个数据是这么说的，如果一个产品的配方是十块钱，把它产品化，可能需要一百块钱，你要走向市场，开发市场，可能需要更多的钱，可能是一千块钱，甚至于更多。因此一个企业如何多种庄稼是关键的，但是我们中国大部分的企业都是在打粮食上下功夫的，因为短期

现金流的压力非常大，一些外资企业的职业经理人开着联合收割机打粮食，很快企业的资源就枯竭了。所以在这一点上，我们真正要转的就是如何种庄稼。

我年初到洛阳拖拉机去讲课，我说像洛阳拖拉机这样的企业，如果能够着眼于种庄稼的话，其实只需要找到那些农机站还有农业信用合作社，然后做什么？做农具还有拖拉机这些东西的租赁业务。你们只要按照这个去做，那么你们的市场就扎根了，你们围绕着农民如何用机器来代替人力，提高劳动生产力，你去做租赁。这个话说完了，实际上我讲的是像三一重工这样的企业，他们就是在桥梁、道路还有其他建筑工具当中都是靠租赁开拓市场的，假如除了这些机器扎根以外，你还可以围绕着农民如何有效的种植，还可以做更多的事情。这样的话市场其实就占领了市场，随着农民收入的提高，随着农民条件的改善，这样的话你们再来逐渐的打粮食就可以了。

我们讲一个很有名的故事，这是丰田的。大家知道丰田到2003年的时候它的市场价值，市值大概是3000多亿美金，这个3000多亿的美金相当于美国三大汽车公司市值的总和，这就是福特、通用还有克莱斯勒。从这样一个结果看，我们想象不出来，1950年的时候丰田汽车公司实际上已经濒临倒闭了，那个时候的产量只有几千台。去年丰田公司全球产量是950万台汽车，今年因为不景气，所以削减到920万台。用这样一些数据来观察，我们无法想象怎么能够从这种状态最后迅速崛起。最重要的原因就是他们有一个很重要的营销职能，就是奠定市场基础。这个故事背景简单做一下介绍，1950年4月3日，丰田汽车公司在体系外又成立了一家公司，是丰田汽车销售公司，跟制造公司是对应的，公司注册资本只有8000多万日元，但是它做了一件很重要的事情，就是由神谷正太郎，也就是当时是福特汽车公司在日本的一个原来从事经销的销售总监，后来加盟丰田，他提出来第一条就是产销分离。 很多中国的企业现在依然产销没有分离，我认为面向未来，你们第一件要做的事情，回家跟你老板商量，把你的生产系统跟销售系统分开，如果不分开，就像TCL这样的公司，我在那里做了三年的顾问，始终是生产和销售之间的内部冲突很大，而且没办法真正做到市场第一，销售第二，制造第三，没有办法让整个价值链倒过来，也就是说从此以后销售系统不再是制造系统的销售者，而是市场顾客的采购者。因此神谷正太郎说，有需求才有销售，有销售才有生产，这是产销分离的第一个成果。

第二个成果就是，按照顾客、经销商的利益要求来确定生产什么，生产多少，尤其是生产多少。因此丰田公司从一开始的时候就围绕在经销商的资金利润率做他的生产什么，生产多少这样一个战略计划。也就是说我们无论如何要按照商家的要求，根据商家能挣钱的最低要求，资金利润率来确定你的目标产量和目标销量。随着商家的能力提高，然后逐渐提高你的产能，最终形成了通过商家的网络控制和覆盖区域市场。因此如果没有产销分离，这一点任何企业都做不到。能够做到的，在产销不分的情况下，往往是给经销商压货，转移库存，最后把经销商的肚子搞大，最后把肚子也搞大，最后一起死。这个话还不是我发明的，是现在服装企业的老板说的，有本事不要把经销商的肚子搞大，讲的是这个话。在产销分离的基础上，因为他只有8千万日元，没有办法布网点，实际上是满足了经销商的利益，形成利益共团体，控制区域市场，这是我讲的背景。

它的营销职能是什么？究竟要做什么事情？

第一件事情，1954年成立小丰田的修理公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，其实就是二手车的销售公司，1957年开办日本汽车驾校，1959年到1961年投资千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校。当时很多人就说，神谷正太郎不务正业，有一个潜在市场开发问题，第一个就是公用汽车，也就是机构用车，第二就是通过驾校来培养民用或者个人用的汽车，这是第一个条件。第二个开发的是汽车最重要的修理和修配，而修理和修配将成为汽车能否解决售后服务，然后延伸产品销售的关键，因此他在这之前就做了这样一些最重要的奠定市场基础的工作。

我原来给深圳集装箱当过顾问，他的案例也表明了这一点，他现在控制全球集装箱市场的份额应该是在50%以上的，国内差不多有70%，他的做法是首先采用了工业设备的一般法则，以机器代替人力，用最好的技术和工艺来改造他的单厂，然后进行减员增效涨工资。把单厂的效能发挥到极点，因此他拿到这样一种优势去干什么？到市场上竞标，而且他在竞标的时候，一定去寻找那些他认为今后可以合作的伙伴，而且是市场上最有实力或者实力比较强的企业竞标。他总是能够以15%到18%的成本优势最后竞标竞过来，然后他按照中国人的思维习惯，不是把人一棍子打死，而是把对方的企业老板请到公司来当贵宾，讨论一个问题，你怎么样跟我合作，我们做成一个股份化的公司，然后再来一起改造工厂。他用这种方式，最后夺得了中国30%的市场份额，到这个时候他发现出问题了，因为在他的董事里面是一群原来整合过来的人，因此他要进行现代企业治理结构改造，他就主动的邀请中外运作为他的大股东，引进中外运解决三个问题，资金来源，人家是带着钱进来的，改变决策机制，中外运本身是大客户，我们把这种行为也称之为叫做奠定市场基础。然后中外运跟他合起伙来到全球市场竞标，他看韩国最厉害，最后韩国到哪里下单他就去哪里竞标，最后把韩国人逼到谈判桌上来，最后韩国全行业转让给他。之后他又做进一步的集团改造，就是把所有的工厂都变成单厂，按照三个指标来工作，成本、质量、交货期，把这些单厂的两头掐掉，一头就是下订单，没有单厂是可以下订单的，第二就把主要的原材料钢材、油漆和木材控制在自己手里。等他做大了以后，他在这些原辅料上也建立了长期的策略，比如说跟宝钢这一类的企业进行长期合作，然后在加拿大去占有木材森林资源等等，建立自己的市场基础。我们知道，这就是营销的第一项职能，是我们真正要去做的营销的工作。

第二项营销职能，进入客户价值链，现在工业化给了我们一个非常重要的思维定式，所有的技术都要转化为产品，然后用规模化的方式来生产，因此我们一直都是大量标准化的方式生产。随着市场化的发展，到今天为止真正能够做成大企业的，已经不是我们现在看到社会上的这种企业，联想今天也来了，海尔这样的企业也来了，其实西方社会真正的大企业实际上是做资本经营的，他们是产业价值链的组织者，而不是企业经营的，而真正企业经营的要做成像中国这么大的企业，确实越来越难了。因为中国的市场很大，所以我们还能够培养出在内需市场上这么大的企业，你要到堪培拉去看一看，他整个首都只有20万人，悉尼只有60万人，而中国北京就有1000万人，我们知道，今后我们要改变的思维方式就是如何把技术尽可能的前置，进入到技术的合作领域。所以我经常讲，我们这么大的企业如果还满足于把技术变成标准化规模化的产品再来进行分销，我们会失效的，而且我们的市场会很不稳定。

因此我希望把第二项职能给大家讲清楚了，今后我们要做的事情就是直接进入顾客的价值链。我们要改变思维，为什么我们要把技术变成产品？而不是把技术直接深入到顾客的价值链当中去呢？以技术服务的方式进入。

前一段时间我到太原参观了太原钢厂，太原钢厂有四百万吨钢，而不是一般的钢，是不锈钢，四百万吨不锈钢的规模在中国应该说是老大了，因此它积聚了一帮科学家级的工程师，中科院院士都是搞这个系统不锈钢的人，我们知道，在这么大一个规模在全世界能排到前三位的。这样的企业究竟今后应该往哪里发展，这是当时老板给我提出来的问题，我看了他的工厂以后就觉得很惊讶，他的原辅料和能源，山西是出煤的，煤直接从煤矿采出来以后，通过管道直接进入他的公司，供应链非常现代化，就像我们看到红塔集团，我也在红塔集团当过顾问，他们的生产作业过程非常好，工厂里面搬运工都是机器人，大家都想象不出来，在云南一个玉溪市居然有这么现代化的工厂，它的所有的高架仓库里面根本没有人，配送配货全部都是电脑控制。所以我们知道，这方面中国实际上已经学会了利用机器来代替人力，它的现代化社会，包括它的管理能力都是用ERP来支撑的，包括我们去看看蒙牛的工厂，乳业的，他们都是已经实现了这样一个IT技术支持下的物欲横流管理系统。而这些企业真正缺少的是什么？不要去考虑做什么新产品，再去生产，再去放量争取利润，我们能不能改变一下？因为不改变的话，这一类的企业实际上现实当中已经遇到问题了。比如说现在有些下端的客户要求更多的定制，你怎么办？因此就要组织相应的团队去搞包装、改制、分割、配送等等。有些客户可能还是要用渠道商来分销，这个体系就很难统一，管理起来难度相当高。在这个过程当中我们能不能跨越，我就建议他们学一学IBM公司的做法，成立14个咨询部门，面对14各行业，搞系统解决方案。当然软件也是可以这么做的，IT行业可以这么做，对于生产不锈钢的企业来讲，那你怎么做？我建议他们以技术服务的方式，先去选择在食品、饮料、日用、化工、环卫、锅炉、仪器、机械，包括车辆集装箱，包括我们现在看到的动车都是用不锈钢的，你能不能在每个行业的应用当中去找一个主要的关键企业来跟他们合作，然后你们利用技术团队，以技术合作的方式，直接跟他们合作，搞技术应用开发。

这样的话我们就直接进入了客户价值链，倒过来，然后再返过来形成产品，然后来确定怎么生产，生产多少以及生产什么，我们一定要把这个概念前置。以前的逻辑一直是技术到产品，一直就没有想过技术是产品乃至于生产系统的一个辅助系统呢？而不是技术本身可以应用到你的下游企业当中去的呢？而讲完这个之后，我给他们接着讲，我说现在华为就这样做了，他把他的电源系统慢慢的连技术力量、技术骨干全部跟外资系的那些企业合作，形成我们称之为的战略业务单元。这样做就把产品事业部的体系，按照产品线来布置，按应用来做，就把你的产品事业部变成了战略业务单元，我们称之为叫做SBU，也就是说世界把这一部分剥离出去，直接进入到客户端，跟他们的技术力量结合在一起。而这样做还有一个好处，就是像太原这样的钢厂，它真正还有背后激励的问题，你就可以采用股权激励的方式，然后内部创意的方式，建立子公司的方式，然后形成这样一种激励方式，华为现在有相当一部分早年都是华为体系当中的技术干部，他们的技术力量和营销专家以前都是工资激励的，现在慢慢的自己去创业，自己当老板，同时他们又跟华为之间形成了外围关系。组织方式就改变了，产业的组织方式也改变了，这样的话整个组织的内部管理的复杂性也改变了，你把制造系统

变成制造中心，把核心技术力量变成研发中心，这样的话作为一种支持系统来支持这些技术服务团队，能够渗透到客户端去。

最近我遇到很多房地产老板，他们也跟我聊起来，就是房地产今后怎么办？以前我们都知道叫资源营销和关系营销，后来我慢慢的有了一些营销的概念，我说你们能不能向日本学习？把你们一些最重要的功能前置，前置到价值链的前面，比如说当你们在设计楼盘、规划小区、布线等等这些设计阶段的时候，你们有意识的吸纳那些未来的目标客户群参与进来一起讨论，可以从管道怎么布开始讨论，听取他们的意见，一直到小区咱们建设，包括景观怎么建设，你可以设计出一些样板，然后让他们来选择，来提意见。这样做等等是把房子盖出来之后，然后再去推广和销售，为什么不把这些设计、推广、销售能够倒过来放？这样的话就有利于那些顾客了解你的成本构成，你的功能和你的价值。并且作为消费者会提出很善意的，很到位的意见，所有这些事情其实都可以降低你的成本，提高你的运营效率，同时提高你的质量。所以这些事情对于中国很多企业来讲，我们的思维要改变一下，进入客户价值链，大概讲的是这个概念。

我们再讲一个故事，前一段时间我到东北去，主要是去看吉林市的一个红叶谷，结果红叶没看到，说枫叶红了，最后没看见，有一个老板很了不起，他首先在组织业务当中提出来，玉米的种子如何按粒卖，为了这件事情，他努力下了功夫，就是提高种子的发芽率，当他的发芽率达到了90%或者更高的时候，实际上他的种子就可以按一粒一分钱来卖，一粒一分钱对他来讲利润很高，对农民来讲其实降低了成本，为什么？因为原来农民只是说一亩地要拨了很多斤种子，他是这么考虑问题的，现在告诉他，你用不着，因为我发芽率高，你在这个窝里面只要植上一颗种子就行了，这样一亩地需要减少的种子有多少呢？这个以前在棉籽上我们就看到过，可以减少三分之二的种子就可以做到这样的效果。现在这个企业老板很挣钱，希望做大做强，能不能做品牌，我听完以后很郁闷，因为给一个种子做品牌是太难的事情了。因为种子按粒卖是站在顾客的立场上的，顾客的立场是什么？顾客需要的是如何降低成本，提高收成，种子做品牌，你的概念是什么呢？农民才不在乎你种子是否有品牌，而农民关心的是用了你的种子能够得到什么样的好处，因此在种子上做品牌，我找不到需求的概念。种子是会退化的，还有新的种子会产生，因此我们在种子上做品牌的风险会很大，我就问他，你为什么要在种子上做品牌？他告诉我，现在遇到了很大的麻烦，世界三大种业集团都进来了，我们看看这个故事就知道人家是怎么做产业整合的，成为产业的组织者的，然后以这样的战略的方向进入中国市场的。三大种业集团是谁？杜邦，杜邦旗下的先锋良种国际公司，孟山都还有先正达，他们看到了中国经过这么多年的努力，已经教会的农民如何种植玉米，所以你要到东北三省去，你会发信东北三省玉米的面积是相当大的，因此三大公司在1983年的时候就已经准备了，他们要想进入中国市场是有这么长的准备期。所以营销究竟要做什么？我们看看这个案例，向他们学习。

1983年，先锋在北京农业大学院内建立了一个联络站，对玉米的品种进行测试，然后进行实验，主要是把美国的粮种拿到这里试种，看看是不是适合于中国的自然环境。经过十多年的努力他们选出来了，1997年杜邦就开始收购先锋，先在北京设立了业务代表处，准备进行商业化的推广。因此在98年成立了铁岭研发中心，同时研究商业化推广的模式和方案。所以这些公司进入中国市场，他们非常厉害，等到这些种子还没有占有中国市场的时候，这

些公司，包括孟山都这样的公司，他们已经开始去抄那些农民的后路了，他们一开始跟中粮集团这一类的公司接触，因此他们只要一旦控制了农业订单，他们就有力量去整合更多的价值链当中的优势资源，包括这个种子品牌做完了，很容易就成为别人的嫁衣裳。所以如何奠定市场基础，去控制市场？其中有一条最重要的规则，就是控制订单，然后控制市场需求端，返过来去掠夺在产业价值链当中的种子资源，优势资源，然后去组成。孟山都就是这样做的，我资金不行没关系，我在全球去选择，我知道我今后的战略目标市场一定是苏南平原，东北三省，那就要花极大的代价去收购，97年收购一个艾格瑞斯特生物技术公司和雅士哥公司，98年以高于市场30倍的价格收购一家霍尔顿的子公司，99年又收购了印度最大的专门生产杂交种子的公司。

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