B10如何避免执行力的12个陷阱 - 图文

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★讲师简介

王时成

☆ 1.台湾著名的行销学、管理学、谈判学的实务培训专家； ☆2.中国生产力中心（台湾）项目讲师，政治大学（台湾）金融系项目讲师，台湾金融研训院讲师，中山大学（台湾）育成中心讲师，东海大学（台湾）企管系讲师，台湾中小企业协会讲师，项目经理人协会讲师，入选台湾知名的国际贸易协会，具有16年培训经验；

☆3.曾经为中国联通、光明乳业、NOKIA手机、远东百货公司、台湾银行、华南银行、上海银行、微星科技等众多知名

企业提供过培训和咨询服务；

☆4.著作有《做个快乐的沟通高手》、《60/40沟通法则》、《行销高手——百万行销法则》、《沟通高手——沟通谈判三赢法则》、《领导高手——激发天赋野雁法则》、《成功高手——潜能激发蜕变法则》等。

★课程对象

——谁需要学习本课程

★ 企业战略制定与决策者

★ 中高层管理者 ★ 基层管理者 ★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解影响执行力的三大基石

2.掌握执行力领导人的七大重要行为与6P特质

3.熟悉执行力的三大流程——人员流程、战略流程、运营流程 4.学会如何避免执行力的十二个陷阱

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 陷阱1：领导人对变化的敏感度不足

1.对执行力的认知

2.企业领导最应该关心的问题 3.案例分析——失败原因探索

第二讲 陷阱2：领导人不知道自己的影响力

1.如何让企业转危为安

2.专业CEO的十项法则

3.案例分享—成功因素探索

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第三讲 陷阱3：领导人忽视自己的领导风格

1.领导人常见的错误行为

2.高执行力领导人的七大重要行为 3.高执行力领导人的6P特质

第四讲 陷阱4：领导人疏忽企业文化的重要性

1.建立企业文化的五大要诀

2.企业变革成功技巧 3.合理运用激励制度 4.执行力的社会软体

第五讲 陷阱5：领导人喜欢使用与自己关系好、听命行事的庸才

1.如何让员工适得其所 2.善于网罗高执行力人才 3.团队成员的才能分析表

第六讲 陷阱6：领导人EQ不佳打击团队士气

1.领导人的自我超越-------情绪韧性 2.领导人不应该有负面言行

第七讲 陷阱7：领导人忽视以事实为依据不重视追根究底技巧

1.强力对话的特质 2.强力对话的模式 3.强力对话的目标

第八讲 陷阱8：领导人忽视人员流程的设计

1.引言

2.错误的人员流程决策

3.人员流程决策的四个关键做法

第九讲 陷阱9：领导人忽视策略流程的设计

1.错误的策略流程决策

2正确的策略流程的做法

第十讲 陷阱10：领导人忽视运营流程的设计

1.错误的运营流程决策

2.正确的运营流程的做法

第十一讲

陷阱11：领导人对爱将与家将不忍苛求

1.中层主管的错误观念与行为 2.怎样做一个优秀的中层主管

第十二讲 陷阱12：领导人忽视对基层员工的管理

1.基层员工为什么不能发挥执行力

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2.正确的基层员工管理方法

★课程意义

——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能有效的提升企业的执行力，又如何避免执行力陷阱，无疑都是企业提升执行力需要关注的问题。本课程在为企业提供打造执行力的方略的同时，重点对企业可能面对的执行力陷阱进行了全面剖析。相信通过本课程的学习，您将了解到企业打造执行力的最完全的解决方案。

第1讲 陷阱1：领导人对变化的敏感度不足

【本讲重点】

对执行力的认知

企业领导最应该关心的问题

执行力的认知

执行力的概念

什么是执行力？对执行力的理解有很多，可以说执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位??有本书叫做《铁腕执行力》，铁腕也是对执行力的一种注解。

【案例】

有一个人在每天晚上全家吃完晚餐之后，总是开车去给大家买冰淇淋，有时买香草冰淇淋，有时买巧克力口味的，还有的时候买水果冰淇淋，总之，根据大家的投票决定冰淇淋的口味。可是，有件事情很奇怪，就是每次买其他口味的冰淇淋时，开车来回都很顺利，唯独在买了香草冰淇淋之后，车子总是发动不起来。难道香草会造成车子启动不了？于是他给汽车公司打了电话，把事情描述了一番。汽车公司当然不认为汽车会对香草“罢工”，但是他们还是专门派了技术人员来处理这个问题。技术人员每天都和车主一起去买冰淇淋，一个礼拜之后，终于找到了问题所在。原来，因为香草口味的冰淇淋很受欢迎，所以店面专门在出口处设臵一个专柜以方便客户的购买,这样购买者回到车上时，车子的引擎还没有冷却，所以车子发动不起来；而其他口味的冰淇淋放在店面里的冰柜中，顾客需要拿出来，再排队结账，大概要花掉15分钟到20分钟的时间，此时车子的引擎已经冷却了,差异就在于购买冰淇淋花费的时间不同。

从这个案例中，我们可以看出这家汽车公司的服务态度很科学，做到了以顾客为重，虚心倾听顾客的意见，及时帮助顾客解决难题，让顾客满意。这就是满意服务的执行力。

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执行是企业领导人首要的工作，企业领导必须对整个企业的运营、人员的安排、所处的环境等有彻底的了解，然后再进行策略决定。所以执行力的一个特色，就是领导人必须亲自深入参与。

执行必须成为组织文化的核心部分，也就是说，要建立一种执行力的文化，必须从高层领导开始以身作则，中层主管承上启下，基层员工效法贯彻。在执行的过程中要重视细节，一位著名的企业家说过：人类的竞争就是细节的竞争。谁能够在精细的地方做得彻底、执行到位，谁就能获得胜利。

【案例】

在银行大厅里，我们经常能看到这样的情景：一位客户在填写单子，不小心写错了，只好重新填一张。那么先前作废的单子怎么处理？有的客户素质非常高，他会把废纸装在自己的口袋里带走，有的客户会找一个废纸篓扔掉，还有很多客户会顺手把废纸揉成一团，扔在桌面上，这样不用多久，大厅里就会显得很凌乱。有的银行注意到了这个细节，于是在写字台上设计了一个圆孔，下面连接不锈钢的漏洞，以方便客户顺手把废纸扔在漏斗里，从而保证了营业厅的整齐清洁，并能让客户感觉到满意的服务。这就是注重细节的作用。

执行力如何发挥作用

要想充分发挥执行力的作用，需要注意三个步骤，即人员流程、策略流程和运营流程。

图1-1

执行力让三大核心流程环环相扣

1．要注重人员流程

执行力的发挥必须依靠人来执行，所以要用对人、留住人、培养人。有的企业一开始做

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得很好，但后来却出现了人才断层。所以企业一定要有一个完整的人员制度，要有系统化的选才、育才、用才、留才制度。

2．要注重策略流程

策略对企业的发展非常重要，一个英明的决策会使企业走向辉煌，而一个愚蠢的决策则可能导致企业毁灭，这方面的例子并不少见。

【案例】

诺基亚一向是手机制造商中的领航者，市场占有率一向很高，但是最近在世界各地却节节败退，因为在手机款式争奇斗艳的今天，诺基亚顽固坚持不生产翻盖手机，其手机款式都是直板的，可是事实证明消费者对翻盖手机的偏好要大于直板手机，诺基亚因为迷信自己过去的经验而重重地摔了一个跟头。

3．要注重运营流程 市场是不断变化的，企业所处的大环境也在不断变化，所以企业在运营过程中必须密切关注形势的变化，并进行相应的调整。

【案例】

一家企业独家代理了一个新出品的医药产品，该产品在心肌梗塞时可以用来在血管里架桥。因为疗效好，所以尽管价格定得高，其销量也很好，企业的负责人认定自己代理的产品具有绝对的市场竞争优势。但是后来有了其他企业的新的研究成果推向市场，使用更方便，效果更好，结果这家企业所代理产品的市场占有率迅速从以前的80%降到了8%。这家企业的失败在于没有根据外界环境的变化而及时调整运营策略。

【自检】

请你阅读下面的小故事，然后回答问题。

一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，人们开会讨论，一致认为是笼子的高度有问题，于是决定将笼子由原来的高度增加到5米。但是第二天袋鼠还是跑出来了，于是人们又决定再一次增加笼子高度，由5米增到8米，袋鼠照样还是跑出来了，人们接着把笼子的高度增加到16米。这时，袋鼠的邻居长颈鹿问：“这些人看到你在外面溜达，会不断把你的笼子高度增加，你还出得去吗？”袋鼠不紧不慢地回答：“当然，如果他们继续忘记关门的话。”

（1）从这个小故事中，你能得到什么启发？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ （2）针对我们上面所学习的执行力，你能总结出几个关键点来？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案1-1

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企业领导最应该关心的问题

企业为什么缺乏市场竞争力 企业领导首先要关心三个问题：为什么成长的企业会停滞不前？为什么辉煌的企业数年后会走向衰败？为什么你的企业无法茁壮成长？这三个问题的答案都是：执行力就是市场竞争力。企业只有建立动态管理的策略流程，采取动态管理方法，才不会被市场淘汰。

1．动态管理理论

动态管理的理论由Dr. Richard D'Aveni提出，该理论强调从长时间变化和动态角度两个方面考虑问题，采取“以变应变”的管理决策。市场是不断变化的，具有随机性和不确定性，有太多因素会造成市场的改变，而且变化的速度非常快，所以企业领导必须时刻留意外界环境的改变以及同行与非同行的竞争态势，做到“以变应变”。 动态管理理论有三个要点：

竞争优势是一面不断移动的靶子，不仅企业的领导者要有这个观念，所有员工都应该

树立这个观念，尤其是在面对市场、面对客户、收集市场信息和反馈的时候。这个观念可以用射击运动来比拟，当目标飞碟陆续飞出来之后，你不知道下一秒钟目标会落在什么位置，只有随时掌握机动，才能射中飞碟。

成功所仰仗的是持续地开发一系列的短暂优势，是主动打破现状，并积极地转移到下

一个优势。所以企业不能满足于维持现状，而应该不断探索新的发展途径，不断进步。 没有永恒的企业，过去的优势可能已经不适合目前形势的要求，或者已成为劣势，竞

争的一个策略重点就是不断寻求新的优势。

【案例】

上海第一百货公司是有名的老字号商厦，一直很受老上海居民的欢迎，但是随着上海商业的迅速发展，新的购物中心层出不穷，上海一百面临的竞争也越来越激烈。面对这种情况，上海一百及时采取对应措施，一方面请来专家对员工进行培训，一方面改革商厦的结构，增设了地下超市、餐饮、文化教室、文化公园等等，并积极引进国内外知名品牌，开设店中店。上海第一百货公司的“以变应变”策略使其保持了竞争优势；反之，如果一百忽视环境的改变，迷信其过去的优势，则很可能被市场淘汰。

2．动态竞争理论

动态竞争理论主要有两方面的内容:

四个竞争领域

四个竞争领域分别是指：品质和成本领域，要注意品质和成本的竞争力，要提升品质，重视研发，降低成本；专业知识领域，要注意专业知识的竞争力，要掌握特殊的技能，让竞争对手无法取代；市场时机领域，要注意进入市场的竞争力，找准时机，在无障碍或障碍小的时候，以先驱者的姿态打入市场；资本领域，要注意资本的竞争力，以雄厚的资本为根基，能够建立更强大的联盟去参与竞争。

7S动态策略

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【案例】

康师傅方便面在大陆市场取得成功之后，准备再次攻入台湾市场。当时，台湾市场一碗方便面大致是25元台币，折合人民币6元，康师傅却定价为4元，比一般的方便面便宜2元，这给市场带来了震撼，因为大家都认为康师傅很成功，应该价格领先，谁知却采用低价入市。康师傅的这一策略取得了很好的宣传效果，大家都把这件事作为新闻，使得康师傅不需要花太多的广告费就做了宣传。这正是7S竞争策略中的改变竞争规则，给对手一个出其不意。

康师傅在准备正式上市之前，一再召开决策会议和股东会议，并发布消息，自己准备抢夺市场的多少个百分点，让竞争者感到压力，这正是7S竞争策略中的告示策略意图。在产品上市之后，康师傅方便面又采取了一连串的促销手段，举办各种促销活动来刺激消费者的购买欲望，为产品的销售开路。这是7S竞争策略中的最后一个。

3．动态管理的八大原则

企业必须勇于超越原有的优势 这一点说起来容易做起来难，一些企业会陶醉于原有的成就，所以必须有勇气去挑战自己，才能超越原来的优势。例如一个生产制造企业每年在营业利润里必须留下一定的比例作为研发的投资，这样才能不断创新领先，如果满足于现有的技术，忽视研发的力量，就会很快被淘汰。

下决心在创新和研发中不断突破

这是上一个原则的延续，不断地研发，不断地创新，不断地突破，才能不断地保持竞争优势。长期的优势不能仅仅凭借当前业绩的领先就能确定的。

心态上要进行一定的变革 企业竞争是持续的过程，每时每日都在更新。所以企业领导者要以变革的心态看待竞争，把竞争作为企业发展的绝佳机会，勇敢地接受挑战。

规划不能太长远

我们一再强调，环境是在不断变化的，企业不能指望一个规划或策略维持五年、十年，事实上，快则一年，慢则三年，企业就必须对规划进行修改和调整。只有维持规划的机动性，发挥动态策略，才能持续强化优势。

强化优势才是正确的竞争途径

攻击对手的短处只是一个短期的战术，而非长久之计，只有充分发挥自身的长处，加强自身的优势，才能确保在竞争中处于不败之地。

竞争就是要致胜，竞争就是要获利 企业应当有很明确的目标，不管采取任何策略，目的就是要获利。企业经营有三大使命，

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第一就是创造利润，第二是生存发展，第三是有序经营。所以企业领导在做任何决策之前，首先要考虑的是能否创造利润。

变动、多元、复杂的策略有利于创造优势 复杂的策略能够给企业多重保护，竞争对手不能凭借单一的技术把你击倒。例如中国移动旗下有全球通、神州行、动感地带等等，它的产品多元化，既能满足不同客户的需求，又使竞争者难以追赶。

策略必须考虑时间性与及时性

时代在变化，策略也必须随之变化，就像前面上海第一百货公司的案例，只有根据时代的发展及时地调整策略，才能保持竞争力。

4．企业决策的反瞻

旧的企业决策思维重视传统的、一贯的特色，因缺乏挑战，决策往往一成不变，丧失弹性，跟不上时代的脚步，容易被竞争对手攻破。

【案例】

国内的一些食品企业拥有长期留传下来的秘方，制作出的食品味道很好，但是近年来销量却持续下跌，原因在于消费者的口味在改变。近年来人们对食品健康的重视程度越来越高，尤其是那些高收入的人群和白领阶层，非常重视健康养生，在营养专家的建议下，大家愿意选择四高四低的食品，即高蛋白、高纤维、高钙、高铁和低脂肪、低糖、低盐、低热量的食品，有很多人甚至选择了素食。而国内一些企业按照传统配方生产的食品往往口味重，要么特别甜，要么特别咸，已经不符合新时代消费者的需求了，所以即使是祖传秘方，也可能会被淘汰。

可见，昨天的优势可能会成为今天的劣势，无视每一种优势都有消失的一天而只抱着原来的优势不放，只会造成资源的浪费，削弱企业的竞争实力。

新的企业决策思维是积极分化自己的旧优势，瓦解竞争对手的现存优势，在变化频繁的环境中，采取富有弹性、攻击性、创新性的策略。

【案例】

有的工厂过去一直都是独立生产，随着规模的扩大，厂房也越来越多，随之而来的是员工的工资、三金负担加重，管理成本也不断提高。于是一些企业根据形势变化及时地改变对策，把一些生产任务外包。新的企业决策思维顺应了当今社会更讲究分工合作的趋势，通过对过去的决策进行调整，保持了自己的竞争优势。

5．执行力将决定企业的命运

实践已经证明，执行力能决定企业的命运。从正面的例子中可以看到，效率高的企业能够打破现状，瓦解竞争对手现有的优势，从一个暂时优势迅速转移到另一个暂时优势。而在

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负面的例子中，企业由于固守过去的优势，试图延缓变革的进行，最后必然步上失败之途。

【案例一】

PDA的知名度虽然高，但是康柏却后来居上，超越了PDA。因为康柏知道自己实力不如PDA，所以就另辟蹊径，致力于研发专门满足企业需求的掌上电脑，与企业电脑相融合，结果在市场上打了一个漂亮的翻身仗，销量超越了PDA的个人掌上电脑。

【案例二】

吉利剃须刀是一个著名的品牌，但是近年来由于吉利的研发过于追求款式而忽视了质量，使得很多吉利剃须刀用了几次之后就不能再用，只有丢弃，于是一些老客户纷纷转而选择其他的品牌。

【案例三】

日本车给人们的印象是便宜。为了提高档次，一些日本品牌的汽车使用了第二品牌，摇身一变挤入高档车行列。这一做法既维护了合法的品牌，又能够进攻高端市场。

【案例四】

“统一”在推出鸡精的时候，为了与市场上现有的品牌（比如白兰士鸡精）竞争，采用了一个独特的策略，针对中国人喜欢进补的特点，在鸡精中加入滋补药品，如冬虫夏草、人参、中草药等等，这个决策大获成功，“统一”攻占了20%的鸡精市场。

【自检】

分析上面的四个案例，指出哪些是正面例子，哪些是反面例子？请给它们分类。

通过这四个案例，你能描述一下自己对执行力作用的看法吗？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案1-2

企业为什么无法贯彻命令

为什么企业无法贯彻命令？这个问题的答案是:执行力就是纪律，执行力就是管理力。

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在贯彻命令的时候，有两类特殊的情况需要特别留意：

1．国有企业、大中型企业如何执行命令

国有企业、大中型企业相对来说工作环境稳定，没有危机感，压力小，所以难免会存在执行不到位的情况，出了问题一般也不会进行惩罚，所以要想改变这一现状，首先要在结构上改组重整，建立有力的监督机构，然后改革管理流程和生产流程，提高竞争力，并进行企业文化的改造，帮助员工建立新的工作价值观。

2．“空降兵团”如何才能迅速地发挥执行力

“空降兵团”一般指从外部引进的高级管理人员和技术人员，他们的工作能力一般比较强，但是可能会遭到企业原有员工的抵触。因此，“空降兵团”的第一个任务就是快速适应工作的环境，了解企业文化以及团队员工的特性、习惯、工作观念等等。只有先融入团体，才不会遭到排斥。然后，与几个关键的员工进行深度的沟通，让他们明白自己不是要管制他们，而是想帮助他们，愿意和他们一起努力。最后，当条件成熟之后，再提出自己的各项建议，创造新团队的执行力。

企业为什么会缺乏人才

为什么企业会缺乏人才？这个问题的答案是：执行力就是人才竞争。

人是企业最重要的资产，策略的制定需要人才，硬件的管理需要人才，研发、创新、生产、质量管理、财务管理、销售、客户服务??，每一样都需要人才。所以企业必须重视人才，有计划地培养人才，合理地运用人才，尽可能地留住人才。有的企业可能只重视短期人才，而忽视长期人才的培养，这是一种短视行为，会使企业出现人才断层。

【案例】

一家企业制定了一项制度，员工每工作满三年，就要参加一次培训。企业委托著名的培训公司，选择风景优美的地方，对员工进行培训。这是因为，根据调查所得结果，员工在工作满三年的时候，会有一个倦怠期，会觉得工作很单调，缺乏热情和动力，或者会产生离开或跳槽的想法，所以企业在这时要设计相应的课程，改变员工的消极心态，让他们消除倦怠感，重新认识自己的工作价值，找到新的激情。不然，原来的员工流失，企业又要重新培养一批，既花费大量的培训资金，还要给员工一段适应期。

【本讲小结】

本讲第一部分讲解了对执行力的认知。首先，提出执行力的概念，指出执行是企业领导人首要的工作，

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必须成为组织文化的核心部分；然后，分析了执行力如何发挥作用，并总结了执行力的研习要点。第二部分讲解了企业领导人应该注意的五个问题，即：为什么成长的企业会停滞不前?为什么辉煌的企业数年后会走向衰败?为什么你的企业无法茁壮成长?为什么企业无法贯彻命令?为什么企业会缺乏人才?并介绍了动态管理理论和动态竞争理论。这一讲提出了企业领导人的第一个陷阱——对变化的敏感度不足!

【心得体会】

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第2讲 陷阱2：领导人不知道自己的影响力

【本讲重点】

领导人的价值 如何让企业转危为安 专业CEO的十项法则

领导人的价值

决定企业成败的重要因素之一就是领导执行力，有一句话说得很准确，“有卓越的领导人，才有卓越的组织”。因此我们在讨论执行力的时候，只有重视领导人的条件，发挥领导人的魅力，才能建立执行力文化。

CEO的失败原因探索

现在一个企业或公司的最高领导人一般被人们称作CEO，即首席执行官。CEO对于企业的发展具有至关重要的作用，甚至主宰了企业的盛衰。一个企业失败的原因有很多，其中一个重要原因就是执行不到位，制定的目标与执行的结果有很大的差别，领导人的角色扮演不正确，高高在上，与组织脱节。而一个企业成功的原因也有很多，其中一个关键原因就是执行到位，领导人亲自参与，说到做到。

【案例一】

王安电脑曾经是名噪一时的企业，但是出人意料的是，在企业如日中天的时候却突然崩坍了。一位专家专门研究了十几家这样的企业，他的结论是CEO是最主要的原因。就好像王安电脑的CEO——王安，他的技术很过硬，所以对自己很有自信，甚至有些自负，他采取的策略看似开明，其实很专制，他认为自己什么问题都能解决，所以听不进别人的建议，也不关注外界环境的变化，结果导致企业在错综复杂的商业

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竞争中走向失败。

【案例二】

有一家经营文化用品的企业在成立初期发展很快，但是达到一定规模之后，发展速度就明显地慢了下来，原来企业的领导人认为自己的企业已经处于成长缓慢的成熟期，既然是成熟企业，那以后就很难再有突破和发展了，于是先自己把自己束缚在一定的框架内。

可见，领导人的性格、心态、价值观、做事方法等等都会直接影响企业的发展，作为企业的领导人，要经常更新观念，与市场赛跑，挑战自己的能力极限，这样才能带领整个企业取得更大的成功。

领导人与管理者的区别

我们所说的领导人一般是指企业的总裁、总经理、CEO，那么厂长、部门经理是否也是领导者呢？从广义的角度来说，他们也是领导者，但是更确切的说，厂长和部门经理应该属于管理者。

领导者和管理者之间有一定的联系，也有明确的区别。作为领导者，领导功能占七成，管理功能占三成，职责分割为7：3，领导者的主要工作应该是宏观领导；管理者则相反，管理功能占七成，领导功能占三成，职责分割为3：7，管理者的主要工作是具体的管理。就好像放牧，领导人是“牧羊人”，决定了羊群向什么方向走，到什么地方去，何时出发，何时返回；而管理者就是“牧羊犬”，负责看守羊群老老实实的吃草，不准羊群随便乱跑，并确保羊群的安全和放牧的顺利。

CEO应该避免的七大恶习

经济学家席尼·芬克斯坦告诫各位CEO，要注意避免以下七大恶习：

1．认为周围环境由自己和企业所主导

导致这一恶习的直接原因是高估自己的能力，当企业遇到问题时，不去想办法解决，而是自以为能扭转形势。的确有很多“英雄人物”可以凭借自己的聪明才智和个人魅力达到目的，但是市场情况和商业竞争千变万化，往往会出乎意料的复杂，所以仅仅凭借“个人英雄主义”难免会遭到挫折。

2．将个人利益和企业利益混为一谈

如果领导者拥有太高的企业持股比例，会让他获得过多的权力，这时容易公私混淆，把个人利益和企业利益混淆在一起，有时为了自己的私利，会做出不符合企业需求的决策。

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3．自以为是

自以为是的直接表现就是喜欢吹嘘自己，把假想的东西当作事实。似乎很多人都期待自己的领导能迅速解决所有问题，这是错误的观点，也是企业对CEO的思维误导，因为在当今不断变化的世界，没有任何人能迅速解决所有问题。

4．排除异己

这个恶习的表现是不愿意听到不同的声音，对那些不肯服从自己的或提反对意见的人毫不留情地铲除，这样做的后果是没有人敢提意见，甚至在领导人明显犯了错误的时候，也不会有人提醒。

5．沉迷于做企业的形象代言人

这种恶习是典型的爱出风头，喜欢在公众场合、社交场合、媒体面前展示自己，想当然地认为自己是企业的形象塑造人，可是有时候领导人的形象特征与企业的形象并不一致，甚至掩盖了企业的特质。

6．低估形势的严重性

这种恶习是大而化小的表现，在遇到非常严重的阻碍时，把其视为可以轻易解决的小麻烦，结果延误了解决问题的时机，往往会造成严重的后果。

7．固守过去的成功模式

人都有惯性，尤其是愿意陶醉在自己的成名曲中，下意识里会延续过去成功的模式，这样做的后果是使得自己固步自封，与时代脱节。因为现代社会是一个不断变化的社会，过去的经验可能已经不再适用于今天，新的知识在不断涌现，需要我们不断创新、不断前进。

【自检】

以下是一些企业领导人的行为，你认为他们的做法是否得当？如果不得当，是犯了我们上面所提出的七种恶习中的哪一种？

（1）在一次公司的讨论会上，员工甲对张经理的方案提出质疑，并指出其中的不足之处，张经理心里很恼火，不久后找了一个借口把员工甲调到了其他部门。

（2）有客户投诉产品的质量不好，客服部领导认为这是一个小问题，不予重视，结果使得产品质量得不到改善，投诉越来越多，企业最终失去市场。

（3）李总认为自己的形象很好，完全可以做企业的形象代表，所以在公众场合总是爱表现自己，可是他所在的企业经营的却是女性用品。

（4）王总去年成功地开发了一个度假村的楼盘，在市场上引起了很大的反响，所以今年他决定再按照去年的成功模式炮制另一个楼盘。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案2-1

如何让企业转危为安

构建企业执行力的机制

要构建企业执行力的机制，首先要强化领导力，然后在人员流程机制中创造人才优势，

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在策略流程机制中创造竞争优势，在运营流程机制中创造管理优势，只有把管理的新理念和领导的新机制结合起来，企业才能转危为安，再创辉煌。

构建执行力文化

构建执行力文化有以下六个具体步骤：

1．让全体员工理解构建执行力文化的重要性

首先要让员工了解为什么要构建执行力文化？如果不这样做的话，会有什么后果？让大家知道，如果没有执行力，企业就会逐渐丧失竞争力，浪费资源，最后慢慢失去客户、失去市场，使得企业的利润下降，员工收入减少，甚至下岗。而建立执行力文化的目的就是合理使用资源，创造绩效，从而提高企业利润。

2．从改变观念、心态、行为开始

要在全体员工中树立这样一种观念：工作是我们价值的体现，把工作做好是我们的责任。改变过去可能存在的吃大锅饭、做好做坏一个样、阳奉阴违等种种不良心态。为员工勾画美好的发展前景，并鼓励他们立即行动。

3．将薪酬与业绩挂钩

要实现这一点，需要经理参与，由经理评价每位下属员工的工作业绩，并以分数进行考核，这样就授予了经理一定的权限，从而能够保证下属员工服从经理的指示。此外，将薪酬与绩效挂钩，会对员工产生很大的激励作用，鼓励他们更加勤奋工作。

4．展开有效的组织沟通 沟通在团队运作中非常重要，有效的沟通能保证执行的顺利和团队的和谐，因此每位部门领导都应该成为一个沟通高手，经常主动与下属沟通，了解他们的情况，传达上层领导的指示。

5．领导人以身作则

只有领导人先做好示范，才能让执行力彻底贯彻下去。领导人的以身作则会对员工产生激励和鞭策作用。

6．重视过程，更重视结果 要重视执行的过程，在执行的过程中要随时监测、随时管制，防止中途出现差异和失误。更要重视执行的结果，因为结果是检验执行力的机制和执行力文化是否有效的最直接的标准。

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专业CEO的十项法则

专业CEO有十项法则，在这里一一列出来，供大家进行参考，并且通过一些案例对其中部分法则进行详细地阐释。

1．案例一：精通表演学

领导人如果精通表演学，对自己的工作会有很大的帮助。比如在与员工沟通时，可以把声调放低，表现得和蔼可亲，尽量触动他的内心；如果近距离的话，可以不时拍拍他的肩膀，表示你对他的关心等等；在主持会议的时候则要表情严肃、表达清晰，在关键的地方还要加重语气或者辅助以手势。

【案例】

美国有一位知名的律师，不管代理原告还是被告，他每次打官司都会赢。退休之后，这位大名鼎鼎的律师写了一本书，叙述了自己总能赢得官司的奥妙。其中，他特别强调说：“除了熟读法律、擅长辩论之外，我还花大力气钻研了表演学，所以当我的委托人站在有理的一方时，我就慷慨激昂、诉求正义，而当我的委托人处于劣势地位时，我就诉求同情。”可见，这位律师在法庭上的一个“杀手锏”就是巧妙地运用修辞技巧、身体语言、表情神态等来博取法官和陪审团的支持。

领导人掌握了表演学，在不同的场合使用不同的表情、语气、姿势、态度等等，就能做到长袖善舞、令人信服。但是，需要提醒的是，凡事都有一个度，切不可过于追求表演效果，以至于失去真实感，显得浮夸和做作。

2．案例二：注重沟通

沟通对于领导人来说非常重要。通过沟通，领导者能够掌握企业基层的基本状况和最新信息；通过沟通，领导者能够在广大的企业员工中树立亲切、平和、体贴的形象；通过沟通，领导者能够让执行力准确、及时地贯彻下去。

【案例】

星巴克咖啡的总经理徐光武先生在一次接受采访时谈到执行力，他说：“执行力是什么？很简单，从数字看执行力，就是数字管理，所以我们要擅长数字分析和统计分析。还有，执行力要建立在沟通之上，要不断与员工沟通，不厌其烦，让他们知道企业在追求什么目标。”徐总与员工沟通的方式有很多种，包括每个星期一的早上阅读、回复上百封员工发给他的电子邮件，随时给员工拍拍肩膀说两句鼓励的话，积极参加员工的聚会以及例行的月会和季度汇报等等。

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3．案例三：提出远景

领导人的一个重要职责是进行远景规划，帮助员工了解企业的发展目标，并帮助员工制定个人的发展规划和职业蓝图，让员工对企业和自己都充满信心，从而鼓舞企业的士气，提高员工的工作积极性和创造性。

【案例】

一家科技企业发展很快，在短短的时间内业务迅速扩大，接到很多订单，因此员工们工作非常辛苦，需要经常加班，时间一长，有的员工就产生了不满和厌倦感。这时，企业的领导人及时给大家勾勒了一幅美好的远景，承诺只要及时完成任务，每位员工都可以得到相当丰厚的奖金和分红。员工们顿时士气大作，一鼓作气地完成了繁重的任务。

4．案例四：坚持目标管理，创造优质团队

专家学者都有这样的共识，那就是企业的价值观很少有错，之所以出问题，大部分都是执行力的原因，在执行过程中达不到预期的目标，中途出现了偏差。

【案例】

苹果计算机公司原来的企业文化的核心价值是鼓励创新，这一文化在公司成长初期发挥了重要作用，但是时间长了，因为鼓励员工创新，给了他们过多的自由，使得员工逐渐变得我行我素、桀骜不驯，企业的管理制度变得松散，最终导致企业的竞争力反而下降。

从上面的例子中可以看出，苹果公司企业文化的预期目的是技术创新，可是在执行的过程中，由于管理松散、执行不到位，最终造成员工的散漫。

总之，执行力是一条绳子，既把领导者限制在一定的范围内，又把员工限制在一定范围内，并且把领导者和员工连接起来，使之成为一个团体，目标一致，劲往一处使，共同创造企业的辉煌！

【本讲小结】

本讲的主要内容是如何避免执行力的第二个陷阱。首先，介绍了领导人的价值，提出了第二个陷阱——领导人不知道自己的影响力，并探索了CEO失败的原因，分析了领导人与管理者的区别，列出了CEO应该避免的七大恶习。然后，讲解了如何使企业转危为安，即构建企业执行力的机制和构建执行力文化。最后，列举了专业CEO的十项法则，并通过案例对其中部分法则进行了详细地阐释。

【心得体会】

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第3讲 陷阱3：领导人忽视自己的领导风格

【本讲重点】

领导人常见的错误行为

高执行力领导人的七大重要行为 高执行力领导人的6P特质

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执行力的三大基石是：领导人必须具备七大重要行为；建构执行力文化，让公司行动起来；任用能够执行的人。我们将分三讲分别进行详细的阐述。

领导人常见的错误行为

领导人常出现的错误行为有：

1．率性展示自然的个性

有的领导人个性过于率直，还振振有词“我天生就这样”、“我说话就这么冲”，结果既得罪了人，又把事情办砸了。作为一个社会人，我们不能太率性，尤其是在职场上和商场上，必须要约束自己的个性。

2．拒绝接受不同意见

有的领导人刚愎自用，或者自以为是，对于不同意见根本听不进去，甚至怀恨在心，结果极大地打击了下属的积极性和创新性，造成员工没有人敢站出来提意见，使企业陷入独裁的恶性循环。

3．不擅长强力对话

有的领导人在沟通的时候，不擅于强力对话，也就是没有以事实为依据，没有做到追根究底、打破砂锅问到底，而这却是执行力很重要的一部分。领导人睁一只眼闭一只眼，让员工蒙混过关，执行力就无法到位。

4．不任用比自己能力强的专业人才

有的领导人对比自己能力强的专业人才心怀戒备，故意不重用，甚至有意压制，其实这样做完全没有必要，因为领导人和专业人才的分工不同，需要的技能和担负的责任也不同。一个好的领导人要有能够包容人才、善用人才的胸襟，积极为企业培养人才。

5．对人不对事

有的领导人喜欢以个人的喜恶好坏来评判员工，对人不对事，结果使部分下属很不服气，而且会在企业中形成一个个的小圈子，造成人际关系紧张。正确的做法应该是对事不对人，在批评员工的时候，要针对其错误，而不要涉及到个人的性格、隐私等话题。

6．要求不严，赏罚不明

如果领导人对下属要求不严，就会使员工们有偷懒或放松的理由；如果领导人赏罚不明，就会使员工失去上进的动力，做一天和尚撞一天钟。

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7．由他人来代替领导

有的领导人把领导权授予他人，让他人来代替自己执行和领导，这样做的后果是领导人无法对企业的基本情况掌握清楚，企业员工会对领导人失去信心和支持，而他人则可能滥用权力，做出对企业不利的决策。

【自检】

分析下面的案例，回答问题。

张经理所负责的部门来了一位名牌大学的研究生，这位新员工学历高、技术过硬，为人也挺诚恳，可是张经理就是不愿意重用他，还故意给他分配一些简单而繁琐的杂事。原来，张经理的心里有个小算盘，他想：你的学历比我高，技术比我强，一有机会还不得爬到我的头上去？我要先下手为强，做好预防工作。

（1）张经理的做法是否正确？为什么？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ （2）你想给张经理提出什么建议？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案3-1

高执行力领导人的七大重要行为

成为高执行力领导人的七个条件

作为一位具有高执行力的领导人，必须具备下面七个条件：

1．了解自己的企业和员工

一位具有高执行力的领导人对自己的企业和员工应该了如指掌，知道企业的发展目标是什么，有哪些挑战，怎样才能战胜挑战；也知道企业的人力资源分布有哪些优势和缺点，企业有哪些优秀人才，还需要什么样的人才。

2．实事求是

具有高执行力的领导人不论是处理问题，还是做决策，都需要实事求是。他会使用科学的工作方法，比如市场调研、竞争分析、顾客消费行为调研、获利分析等等，用数据来说话，而不是凭感觉。

3．订立明确的目标和优先顺序

作为一位领导人，要处理的工作自然很多，千头万绪、繁琐复杂，因此必须首先确定哪些事情重要，需要先做，哪些事情可以放一放，稍后再做。只有明确自己的目标，排出优先顺序，才能提高工作效率，避免资源和精力的浪费。

4．后续追踪

后续追踪是一位优秀的领导人应该具备的工作作风。一项任务布置下去了，领导人的责任并不是就此结束了，任务有没有完成？完成的情况怎么样？有哪些需要改进的地方？??这些问题都要通过后续追踪来解决。

5．赏罚分明

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赏罚分明的制度能够保证优秀的、勤奋的、突出的员工得到嘉奖，而使其他的员工得到鞭策。当企业取得成功时，领导人应当论功行赏，奖励那些做出贡献的员工；而当企业遭到挫折时，领导人要及时找出原因所在，并首先检讨自己的责任。

6．传授经验 领导人应该把自己的成功经验传授给员工，在企业中进行推广。另一方面，传授经验也包括组织员工培训，让员工学习和掌握最先进的理论和技能。一个人的力量毕竟有限，只有广大的员工提高了能力，企业才能得到更好地发展。

7．超越自我

领导人不仅要对下属严格要求，更要严于律己，充分了解自己的优势和缺点所在，坚持学习，不断进步，以超越自我为目标。

【自检】

在一个学习小组的讨论会上，学员们在讨论领导人把自己的成功经验传授给员工会有哪些好处。下面是他们的发言，你认同吗？你还有什么观点？

学员甲：能够帮助员工减少错误，降低企业成本。 学员乙：可以提高企业的整体办事效率，提高质量。

学员丙：领导人在传授经验的过程中，也是对自己工作的总结和提高。 学员丁：在传授经验的过程中，领导还可以考察下属的能力，挑选人才。 你的观点：

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

领导人和员工的沟通技巧

我们一再强调领导人和员工的沟通非常重要，而一次成功沟通的实现也要讲究技巧，恰当地运用沟通技巧，能够有效减少沟通中常见的障碍，做到事半功倍。

1．让员工感受到你的热忱与坚定

一旦员工确切感受到领导人的热诚和坚定，就会深受感染，这时的沟通会取得意想不到的效果。要提醒的是，在沟通的过程中，领导人最忌讳说泄气话，或者抱怨。

2．注意员工追求工作满足的需求

领导人如果了解员工，知道他所追求的是什么，比如金钱的获取？物质的满足？能力的提升？工作的挑战？还是精神的满足？对症下药，有针对性地进行沟通，就能取得更好的效果。

3．激励员工为企业多做贡献

每个人都需要激励，通过激励能爆发员工的热情、获得动力。如果领导人在私下里对员工说：“我很欣赏你的才华，我相信你一定能处理好这件事情。”那么员工的回报将会让人吃惊。

4．勇敢地向员工做出承诺

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一个敢做敢为、负责任的领导人会在适当的时机给员工做出一定的承诺，让员工吃一颗定心丸，从而更好的工作，也让员工从心底钦佩和信赖自己。

高执行力领导人的6P特质

领导人的6P特质和其他特征有些相似，只是换另一个角度来看，即高执行力的领导人需要具备什么特质，应该怎样培养这些特质。

1．领导远见（Purpose）

领导远见也就是英文中的目标，即知道自己为了什么而工作，努力的目标是什么，个人的工作价值是什么。除此之外，作为领导人，还要知道企业的发展目标是什么，远景规划是什么，近期计划是什么。

【忠告】

目标是行动的导航，正确的目标能带领我们走向成功。有目标没有行动只是梦想，有行动没有目标是在浪费生命，有目标又有行动就可以改变世界。

2．热情（Passion）

对目标和远景要有热情，才能做到百分之百的投入。领导人的热情不仅能影响自己，还能够鼓舞员工，从而推动执行力的贯彻。成功属于行动家，梦想只有通过实践才能实现，热情加行动可以造就杰出的领导者。

【案例】

微软的创始人比尔〃盖茨对自己的事业充满了热情，他在大学期间第一次接触到电脑，就被电脑深深

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地吸引住了，从此他把所有的精力和时间都放在了电脑研究和软件开发上，甚至为此荒废了学业。盖茨清楚地知道自己一生的事业就在这里，于是他毅然退学，全心全意、无比热情地投入到当时还属于新鲜事物的电脑业中，从而创造了强大的微软，也成就了自己辉煌的事业。

3．自我定位（Place）

自我定位就是确定自己在团队中扮演什么角色，是技术人员，还是管理人员？是专家，还是领导？自我定位包括三个层次，即自我肯定，自我成长，自我超越。自我定位不是固定不变的，它具有弹性，会随着外界环境和当事人的情况而改变。因此，我们有必要定期审视自我定位，并努力提升自我定位。

【案例】

联想集团的企业文化中有一个概念，那就是高层领导者必须要有事业心，中层领导者必须要有上进心，基层领导者必须要有责任心。事业心是指作为高层领导，要明白自己的职责是带领企业得到更好的发展，这是一份事业，而不是单纯的一份职业。中层领导要不断挑战，争取成为高层领导，这叫上进心。基层员工则要做好自己的工作，完成自己的任务，使命必达，这叫做责任心。三个阶层的员工都有准确的自我定位，同时又允许低阶层的员工通过努力改变定位。

4．优先顺序（Priority）

意大利经济学家帕尔度提出了著名的“80/20重点法则”，这个理论适用于社会各个方面，比如20%的人拥有80%的社会财富；20%的产品创造80%的利润；20%的客户占了80%的业务量；20%的业务员完成80%的业绩；20%的事情具有80%的重要性；同样，一天20%的黄金时间完成80%的当天工作，这就是时间管理的原则。

作为领导者，在执行时必须考虑事情的先后与重要顺序以及轻重缓急程度。管理学者布兰佳认为，新时代的领导者应该扮演两种角色：

规划远景的角色，即做对的事（Do Right Thing）。杰出的领导人会动手去规划实践，作绩效的教练，并协助下属做好工作，帮助他们有所成就。 行动角色，即把事情做对（Do Thing Right）。杰出的领导人会重视绩效与成果，能提升个人与整体组织的效能，并带领企业持续发展。

5．人才经营（People）

在人才管理学中有一个“262人员法则”，即在企业中，有20%的人在领导大家干活，有60%的人在跟随领导干活，还有20%的人不干活或者阻碍大家干活。对于最后的20%“捣蛋”人员，领导人要给予格外重视，采取特殊的措施，首先与他们沟通，帮助他们找出不足之处，然后提供一次培训和学习的机会，如果还不改正，则要采取强硬手段，要么调整到其他的岗位，要么下岗。

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6．领导权力（Power）

权力是指一个人影响另一个人的能力，权力的关键是依赖性，如果一方对另一方有很强的依赖性，那么反过来，另一方对这一方就有很大的权力。作为领导人，对企业的发展和员工的命运有重要的决定作用，因此具有相当的权力，领导人要善用这些权力，对员工施行有利的影响。

【自检】

我们做一个小游戏，来帮助记忆领导人的6P特质。

领导的远见是“眼睛”，因为眼睛用来注视前方，与领导远见的功能一致；热情是“心”，从心里发出热情；自我定位是“品牌”，是穿在身上的品牌服装；优先顺序是“笔记本”，用来记录工作顺序；“左手”代表人才，把左手抬起来表示提拔人才；“右手”代表权力，右手握拳表示充满力量。现在，请睁大你的眼睛，听从你的心，穿上你的品牌服装，准备好笔记本，抬起你的左手，握紧你的右手，那么你就拥有了领导人的6P特质！

现在，你理解了领导人的6P特质了吗？你记住了这6个特质了吗？你打算怎样把所学的知识运用到实践中去？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本讲小结】

本讲讲解了执行力的三大基石中的第一个基石——领导人的七大重要行为。首先，提出了第三个陷阱——领导人忽视了自己的风格，列举了领导人常见的错误行为，提醒大家要注意避免；然后，分析了高执行领导人的七个重要条件，再次强调了领导人和员工的沟通技巧；最后，换一个角度提出了领导人的6P特质，即领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营和领导权力，并通过一个小游戏来帮助大家理解和掌握6P特质。

【心得体会】

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第4讲 陷阱4：领导人疏忽企业文化的重要性

【本讲重点】

建立企业文化的五大要诀 企业变革成功技巧 合理运用激励制度 执行力的社会软体

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建立企业文化的五大要诀

企业文化是指企业中占优势的想法、心态和行为以及主导价值观。建立执行力文化是领导人的天职，领导人不仅要使自己的能力很强，还要使所有企业员工的能力都很强，这就需要用企业文化来鼓舞和激励员工。反之，如果企业文化是阳奉阴违，“差不多就可以”，那么整个企业就会松松散散，失去竞争力。

文化是生活中的一部分。文化能影响团体中每位成员的观念、想法、心态和行为。建立执行力文化，人人奉守“使命必达”、“事必躬亲”、“讲究效率”，企业将会具备高竞争力。

企业领导人应该积极改变陈旧的、不适宜的企业文化，建立高执行力的企业文化。具体来说，可以从以下五个方面进行。

1．从员工的信念及行为入手

正所谓“思想指导行动”，要建立企业文化，关键在于改变员工的旧观念和落后思想，在广大的企业员工当中树立高效、团结、尽职尽责、追求上进的先进观点，并带领员工把思想转化为行动，在行动中巩固企业的执行力文化。

2．通过社会运作机制建立共识

社会运作机制就是沟通协作，在部门与部门之间、领导与下属之间、员工与员工之间进行沟通。我们一再强调沟通的重要性，尤其是作为企业的领导人，更应该成为沟通高手，以便于随时掌握企业员工的最新动态。

3．展开强力对话

强力对话是指坦诚的、公开的、形式不拘的对话，其特点是一定要彼此坦诚，也就是领导人要信任下属，相信下属能不断进步，能做得更好。此外，对话的氛围要轻松，让员工在没有压力的状态下表达内心的想法。强力对话是执行力的一把利器，如果好好运用，会发挥强大的效力。

4．将报酬与绩效相连接

将报酬与工作绩效联系起来能够直接刺激员工的工作积极性，赏罚分明的制度能够保证优秀的、勤奋的、突出的员工得到嘉奖，而其他的员工也会得到鞭策，避免“吃大锅饭”和“混日子”的情况出现。

5．领导人要以身作则 俗话说“上梁不正下梁歪”，领导人的以身作则会对员工产生引导和鞭策作用。只有领导人率先垂范，以事实为导向，用事实说话，才能让执行力彻底贯彻下去。如果领导人自己

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没有做好，员工就会肆无忌惮地放纵自己。

【自检】

张经理是一家企业新任命的领导人，所谓“新官上任三把火”，近来他的工作的确很忙，但也遇到一些问题，下面是他在工作中的一些困惑。请你根据所学的知识帮助张经理做出选择，并说明原因。

（1）工作很忙，没有时间与员工沟通。

a.尽量抽出时间与员工进行沟通，可以利用更灵活、非正式的交流方式。 b．既然工作太忙，就把与员工沟通的任务交给下属好了。 （2）一些员工顽固地保持着“混日子”的思想。 a.对他们进行培训，努力纠正他们的错误思想。

b.不理会他们，反正布臵给他们的任务完成了就可以了。 （3）这一季度的奖金要发放了，怎样发才合理？ a.按照员工的工作成绩和表现来发放奖金，赏优罚劣。

b.还是按照老规矩平分吧，免得影响企业的稳定和员工的团结。 （4）企业的考勤制度很严格，自己的事情多，是否可以特殊照顾一下。 a.尽量克服困难，坚决遵守企业的制度，给员工做出好榜样。 b.当然可以照顾一下，这是领导人的特权嘛，也是工作需要。 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案4-1

企业变革成功技巧

企业的变革是一项复杂的、困难的工作，需要领导人投入大量的精力、智慧和时间，并需要广大企业员工的支持和参与。因此，领导人在进行企业变革时，不仅要做好上层规划，还要尽量调动员工的积极性和主动性。有一些技巧是企业变革成功的必要条件，能帮助领导人取得事半功倍的效果。

【案例一】

台积电是一个世界级的企业，它的企业文化归纳起来有十条。这十条企业文化规范了企业员工的行为，激励了员工的工作积极性，提高了他们的工作热情，确定了企业的发展方向和远景规划，值得我们学习和借鉴。

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【案例二】

海尔是我国著名的家电制造企业，海尔的企业文化强调：企业存在的价值观是“一切为了客户”、“一定要设法让客户满意”。具体到实际行动中，海尔的售后服务是有口皆碑的。有一次，一名技术服务员要赶到山区去维修，碰巧天气不好，不停地刮大风、下大雨，客户以为技术员不会来了，谁知道到了傍晚，海尔的技术员还是冒着狂风暴雨、冒着山路崩塌的危险赶到了，这就是“使命必达”。

海尔在设计产品的时候也会时刻为客户着想。研究人员发现：在上海，一到夏天洗衣机的销量就会下降，难道人们在夏天不洗衣服了吗？经调查发现，原来夏天的衣服很薄，量又少，原有的洗衣机的水缸太大，需要很多水，造成用水的浪费，所以人们不愿意使用洗衣机。针对这个问题，海尔研制了海尔小神童洗衣机，用水量很少，而且操作方便，即使是小学生放学回家，也可以把衣服往小神童里一扔，自己操作。小神童经过几次改良，在市场上一直销路很好。海尔“让客户满意”的宗旨感动了许多客户，也为企业赢得了良好的声誉和客户群。

合理运用激励制度

驴子在拉磨的时候如果有所懈怠，主人就会说：“拉吧，拉完了就奖励你胡萝卜吃，不然我就要拿棒子打你。”这个寓言应用于企业管理就是：对表现优秀的员工要给予奖励，对表现差的员工则要进行惩罚。一个企业必须建立严格的激励制度，赏优罚劣，善用考核筹码。

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1．善于应用行为改变学

行为改变学，是指要改变文化，不是一触可及的，要不断地宣导、不断地要求。 行为改变学里面有所谓的“正增长”和“负增长”之说，正增长是“胡萝卜”，表现出色就给予奖励；负增长是“棒子”，做错了要进行惩罚。任何增长都不是一蹴而就的，需要一个渐变的过程。

【案例】

马戏团里的狮子跳火圈的节目很受欢迎，但是训练狮子却需要一个长期艰苦的过程。整个训练分四个阶段：首先要让狮子练习跑圆圈；第二阶段，在狮子绕圈的时候放臵一个障碍物，比如一个树根，让它看到障碍物会跳过去；第三个阶段，把障碍物换成铁圈，训练狮子从铁圈中跳过去；最后，在铁圈上绑上油布，变成火圈，训练狮子从火圈中跳过去。这四个阶段循序渐进，让狮子一步一步学习，一次一次改变，最终得以成功的跳过火圈。

狮子跳火圈需要经过四个阶段，企业文化的建立或改造也要经过循序渐进的过程，企业领导人要运用“正增长”和“负增长”来激励员工。

2．注重物质奖励与精神奖励的结合

物质的奖励会给员工带来收益，让员工产生满足感，但是这种满足感是暂时的，而有时巧妙地运用精神奖励，能给员工带来更大的满足感。

【案例】

一家轮胎公司所采取的激励员工的方法很特别、很新颖。这个方法既不用金钱，也不要奖牌、奖状，而是用签名，也就是说，如果你认为自己的产品做得好，就可以拿支碳笔在轮胎的里面签上自己的名字。这样，一方面能使员工产生满足感和骄傲感，另一方面，一旦出现问题，能够找到责任人。

执行力的社会软体

企业的总体结构分为两类：一类是硬体，即组织结构、规章制度等，一类是软体，即价值观、工作信念等。

1．不好的会议现象

在会议中往往存在一些不好现象，最典型的是会而不议，议而不决，决而不行，领导人的表达不明确，会议讨论要么无果而终，要么虽然有结论，但是对决定执行不力，使之成为

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一个空谈。解决这种不正常现象的关键在于借助企业软体，发挥执行力。

2．社会运作机制

社会运作机制具体地说就是沟通协作，有两种基本途径：

通过非正式会议方式 当然，正式会议方式对企业来说是必不可少的，但非正式会议能灵活地运用于更多场合，覆盖更大的范围。非正式会议的方式包括电子邮件、简报、便纸条、对话等等。非正式会议能够协助员工打破单位隔阂，跨越组织的障碍，发挥整体性的意见交流、信息交流、资讯交流功能，对企业的认同有很大的帮助。

领导人以身作则

领导人的信念、行为与对话通过社会运作机制散布在组织中，将起到示范的作用。领导人应该是一名宣传家，积极在企业中推广执行力文化，推行先进的观念、技术和思想。企业领导人还应该是一位教育家，要对员工耳提面命、谆谆提示、不厌其烦地影响员工、教育员工、改造员工。

3．将企业文化与部门文化相结合 一个企业必然包含多个部门，每个部门都有自己的运行机制和部门文化，部门的文化应该与企业的整体文化相一致。

领导人在构建企业文化的时候要从上而下，在上层制定一个基本原则，各个部门根据自身的特殊性可以采取相应的执行措施，例如研发部门要求反应快，生产部门要求在技术、执行上很严谨，业务部门相对则要活泼一些。但是，整体企业文化是一致的，部门文化与企业文化必须相融合、相协调，并遵循企业文化的基本原则。

【自检】

判断下面的企业机制中哪些属于企业硬体？哪些属于企业软体？请将它们归类。 A.组织结构 D.奖励制度 G.薪资制度

B.工作信念 E.职位安排 H.价值观

C.资讯流动 F.行为规范 I.财务管理

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见参考答案4-2

【本讲小结】

本讲的主要内容是建立执行力文化。首先，讲解了建立企业文化的五大要诀，提出了第四个陷阱——企业领导人疏忽企业文化的重要性。然后，介绍了企业变革成功的技巧，并结合案例分析了企业文化的重要性。接下来，提出了要合理运用激励机制，赏优罚劣，并介绍了行为学中的“正增长”和“负增长”理论，揭示企业文化的建立需要一个循序渐进的过程。最后，分析了执行力的硬体和软体，并针对其中几个主要问题进行了分析和解答。

【心得体会】

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第5讲 陷阱5：领导人喜欢使用与自己关系好、

听命行事的庸才

【本讲重点】

如何让员工适得其所 善于网罗高执行力人才 团队成员的才能分析表 人才管理理论 怎样管理人才

如何让员工适得其所

人是企业的基本组成元素，一个企业能否迅速发展，关键在于企业人才的多少以及对人才的使用。

作为企业的领导人，应该坚持任人唯贤，让企业员工都各得其所，发挥出最大的能力。具体地说，要遵循以下三方面的原则：

1．把员工安排在适合其特点的位置

要做到这一点，首先要对每个岗位进行深入分析，确定其工作性质和需要的技能；其次

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要对企业员工的状况了如指掌，知道每个员工具有什么特长，把员工按照其特点安排在合适的岗位上，让其发挥最大的潜能。反之，如果一个人的工作岗位与自己的性格特点不相容，甚至相悖，则会影响其工作效果。

2．摆脱个人好恶的影响 企业领导人在进行人事安排时，最忌讳的一点就是按照自己的好恶做决定。这样做的后果是，一方面让员工觉得不公平，心生不满；另一方面，安排的人不一定能胜任岗位，从而会影响工作的顺利开展。因此，领导人必须摆脱个人好恶的影响，做到就事论事，公正公平。

3．真诚对待员工

领导人如果能真心实意地对待员工，设身处地的为员工着想，就一定能感动员工，让员工死心塌地的为自己工作。尤其是对特殊人才，这类人才因为具备特有的技能而受到广泛欢迎，职位、薪酬、奖金等也许对其没有太大的吸引力，但有时候领导人的真心真情反而能使其感动，从而甘心效力旗下。

善于网罗高执行力人才

高执行力人才的特点是：能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延，能迅速正确地做出决定；善于分配任务，不事必躬亲；对于交待的事情，会进行后续追踪。

高执行力人才是企业领导人的得力助手，他们能够分担领导人的工作，推动执行力的贯彻。这类人才通常是企业的中层主管和基层主管，起到承上启下的重要作用，因此领导人必须善于网罗并使用高执行力的人才。

团队成员的才能分析表

一个团队中每个成员的分工不同，各个成员所要具备的才能也不一样，但是有一些基本的才能是团队所有成员都应该具有的，比如影响他人的能力，人际关系的能力，个人效率的能力，任务导向的能力，解决问题的能力等。而团队的领导者和团队成员也要分别具备一些特有的才能，以胜任各自的工作。

下面列出了不同岗位详细的才能要求，供大家参考。

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人才管理理论

波动理论

我们这里所说的波动理论是一位日本教授的研究成果，这位教授十几年来努力研究，得出了一个结论：一个人的心态、观念、语言会对别人产生影响。如果一名领导者对自己的工作非常热爱，百分之百的投入，就会感动其他的员工，使他们受到影响和激励，带动整个企业努力工作。如果领导者对自己的企业、自己的产品非常有信心，坚信自己是最优秀的，那么也会影响到其他人，让大家自觉地接受这一观念。这就是波动理论。

不仅人会受影响，其他生物，甚至是非生物也会受影响。这位教授做了一个实验，他把两盆原本相同的花各放在一边，每天对着左边的花说“你好漂亮”、“好香啊”、“谢谢”等赞美的话，而对右边的花却是辱骂“混蛋”、“丑死了”等等，一个礼拜过去了，结果令人惊异！左边的花长得茁壮茂盛，美丽盛放，而右边的花却没精打采。我们在生活中也会有同感，如果你养了一只宠物，每天对它温言软语，关怀备至，宠物就会对你非常亲热，每次一看到你就摇着尾巴跑上来；如果你对它很凶，那么它看到你就会远远地躲开。这也是波动理论的反映。

【案例】

统一企业的一名技术人员说：“我们用音乐来和面”，大家都觉得很奇怪。后来才知道，原来在面发酵的过程中，工作人员会播放音乐，并且要挑选α波的音乐，因为α波的音乐很平静祥和，能帮助面粉更好地发酵。

日本的神户牛排很有名，价格也很高，因为其肉质松软，口感细腻。神户牛仔的驯养过程中有三个特点，第一就是让牛听音乐，第二是给牛做按摩，第三是喂牛喝啤酒，通过这三种方法让牛彻底放松，从而保持了肉质的松软。

波动理论适用范围很广，包括销售、生产、领导工作、社会工作、竞技等等。领导者应该把波动理论运用于实践，相信自己能够带动下属，并且用行动来带动员工。

惯性管理

每个人都有惯性，不管做什么事情都会潜意识地遵循以往的习惯，如果你仔细观察，会发现生活中许多惯性的例子，不管是吃、穿、住、行，还是工作、学习、娱乐，我们都会受到惯性的影响。

惯性的作用可以分为正反两方面。比如一个人明知道自己的惰性和随意性不好，有心改正，并且经过一段时间的努力之后，改正了不少，但是如果一松懈，他就又回到了原来的状

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况，这就是惯性的反面作用。同样，我们也可以巧妙地运用惯性正面的、积极的作用，比如，在企业中建立高执行力文化，让员工形成重效率、比技能的习惯，在这样的惯性下，企业一定会进入良性运转。所以，企业领导人要重视惯性管理，破除企业中不好的惯性，建立有利的惯性。

改变惯性的关键是强迫自己改变，有两个动力可以推动这种改变：

1．运用外来压力逼迫自己下决心改变

外界的压力往往是最直接、最有力的改变原因，例如一个人要想取得成功，就必须改掉不良习惯；一个企业要想在竞争中获胜，就必须不断改进管理体制、生产技术、人员设置等等。当外界形势逼迫时，我们不得不改变。

【案例】

王先生原来一直用右边的牙齿吃东西，一天，王先生右边的牙疼起来，到医院检查后发现，原来有蛀牙，于是他不得不治疗。整个治疗过程花了两个月，因为要反复地塞棉花、点药水、修补空洞。王先生开始觉得很痛苦，因为他习惯了用右边的牙，现在却只能用左边的牙咀嚼。等牙齿终于修补好了之后，王先生却惊讶地发现，自己已经不再需要用右边的牙齿了，因为他已经改为习惯用左边的牙齿来吃饭了。

2．自主性压力让自己改变

自主性压力指不用其他人施加压力，自己自觉地使自己改变。事实证明，所有的成功人士都具有自主性压力，自己严格要求自己，自己努力超越自己，所以才能掌握主动权，在竞争中脱颖而出。

【自检】

分析下面的案例，回答问题。

秘书小李很优秀，就是有一个缺点，喜欢迟到。这天，小李又迟到了30分钟。 主管张经理说：小李啊，你的这个缺点一定要改，不然会影响你的考核成绩的。

小李笑嘻嘻地回答：这是惯性，没办法改。再说，您交待我的工作我都做好了，您就睁只眼闭只眼算了。

张经理：……

请根据惯性正反两方面作用的理论，回答以下问题： （1）小李为自己辩解的依据是否正确？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ （2）如果你是张经理，你会怎么回答？

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?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案5-1

怎样管理人才

1．用制度管理人

在推行执行力的时候，我们常常会遇到一个问题，就是人际关系与执行力之间的矛盾。执行的比较严厉，难免会使一部分人受到触动或惩罚，从而使得人际关系受到影响。一位成功的企业家曾说，管理就是提供一个当坏人的机会，管理者要扮演黑脸的角色。

【案例】

在机场或火车站的出口，人们总是聚集在一起等出租车，往往一辆出租车开过来了，等在前面的人还来不及行动，就有人从后面挤上来，抢先坐到车里去了。有时候，交警看有的人等得太久了，就主动帮助他拦车，但是这时其他人就会有意见，为什么交警帮他拦车，而不帮我呢？反而容易起争执。如果改为用制度进行管理就简单多了，只要在出口处围上一圈栏杆，规定等车者必须沿着栏杆排队，按顺序上车，这样就可以避免相互争抢的局面。这里的栏杆代表了制度，约束了等车人。

用制度管理人的关键是对事不对人，你之所以这么做是制度所规定的，你个人对他没有成见，甚至很欣赏他的潜质。这样，即使是受到惩罚的人也不会对你心怀怨恨，反而会认为企业制度严明，是一个有前途的企业。

1．上级如何指导下属 上级要想有效地指导下属，首先必须在两者之间建立起彼此信任的关系，只有对方相信你，指导才能发挥效用，不然只能是表面功夫或者阳奉阴违。其次，上级要做到对下属的“三益”，即益亲、益师、益友。

益亲

益亲是指上级和下属的关系很密切，上级对下属的性格、特点、状况等了解得很清楚，就像亲人一样，会在关键时刻关怀、支持、鼓励下属。

益师

益师是指上级要经常教导下属，做他的老师，让他跟随着自己学习和掌握各项技能，帮助他取得进步和成功。

益友

益友则指上级不仅要做下属的老师，还要做他的朋友，获得他的信赖，了解他的想法和困难，经常从朋友的角度提醒他。

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【自检】

做下面的连线题，确定各项行为分别属于什么范围。 1.用制度管理人 2.益亲 3.益师 4.益友

a.关心他的健康、起居、心态等状况 b.倾听他诉说心事，帮助他解决困难 c.规定每次迟到罚款50元

d.指出他在工作上的失误，并指导他怎样改正

见参考答案5-2

【本讲小结】

本讲的主要内容是用能够执行的人。首先，从领导人的用人原则方面，讲解了如何让员工适得其所，提出了企业领导人的第五个陷阱——喜欢用与自己关系好且听命行事的庸才。其次，列出了团队成员的才能分析表。接下来，讲解了人才管理的两个理论，即波动理论和惯性管理理论，并分析了其具体应用。最后，讨论了怎样管理人才，包括用制度管理人和上级如何指导下属两方面的内容。

【心得体会】

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第6讲 陷阱6：领导人EQ不佳打击团队士气

【本讲重点】

领导人的自我超越——情绪韧性 领导人不应该有负面言行

领导人的自我超越——情绪韧性

领导人的情绪影响着整个团队的情绪和士气。如果领导人情绪坚定，处事不惊，那么整个团队都会受到感染，团队成员犹如吃了一颗“定心丸”，能够在领导人的带领下团结合作、稳步前进。反之，如果领导人情绪善变，喜怒形于色，易受外界的干扰，则整个团队将处在不稳定的气氛中，员工没有归属感，遇到事情不知如何处理，工作效率低下。所以，情绪韧性是执行力的第一把利器。

一位优秀的领导人应该能调整好自己的情绪，具备坚强的情绪韧性，具体来说，要从下面几个方面进行磨练。

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1．不受限于个人的好恶

一个人难免会有喜好和厌恶，如有的人喜欢吃辣椒，有的人讨厌吃辣椒；有的人喜欢看书，而有的人却喜欢看电视。领导人可以保留自己的好恶，但是注意不要带到工作中来，尤其是不能按照主观的好恶标准来评判下属或作出决定，也不能把自己的好恶强加在别人身上，强迫他人跟随自己。

2．能够接纳不同意见 领导人要做到“广纳贤言”，听取各方面不同的意见，因为不同的意见往往是对一件事情从不同的角度思考的结果，认真吸取他人的意见能够帮助领导人开拓自己的思路，看到以前没有发现的问题，也许还能找到更好的解决问题的办法，同时还能通过提意见与员工进行沟通，考察员工的素质。

3．能够正视自己的缺点

人无完人，每个人都会有缺点，关键是要发现缺点，改正缺点。对于企业的领导人，员工也许不敢或不愿指出其缺点，因此自我反省、自我察觉、自我改正尤为重要。对于指出自己缺点的人，领导者要衷心感谢，以鼓励其他人也给自己提意见。

4．在惩戒失职员工时态度坚定

对待犯了错误的员工一定要按照企业的相关制度严厉惩戒，以示警戒。如果对失职员工表示同情，或者讲关系，让其蒙混过关，领导人的执行力就会减弱，并失去在员工中的威信，企业的制度也会失去约束力，犯了错误的员工没有从惩罚中得到教训，下次可能会继续犯错误。

5．在快速变动的环境中胸有主见 领导人所要处理的事情常常是错综复杂的，所处的环境也是瞬息万变的，因此领导人必须保持冷静，当机立断。我国有一句老话“当断不断，反受其乱”，如果面对复杂的环境，领导人惊慌失措，则很可能在慌乱中做出错误的决定，所以领导人应该加强自己保持冷静头脑、迅速处理问题的能力。

【自检】

下面是一些企业领导人的做法，你认为哪些做法是正确的？哪些做法不合理？应该怎样改正？ （1）张经理心肠很软，因此，员工们犯了错误都会来找他求情，而张经理一般都会答应替员工求情，减轻惩罚。

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（2）一天，王厂长和几个下属一起出去办事，中午吃饭的时候，王厂长不由分说地全都点了很辣的菜，并笑称“不敢吃辣椒的人不是好汉”，下属中不能吃辣的人都不知道该怎么回答。

（3）李经理虽然学历高、能力强，却依然很谦虚，每次开会或讨论的时候，他都会认真听取其他人的意见，尤其是与自己不同的意见，觉得合适的就采纳，并且会奖励提意见的人，因此在会上员工们都会踊跃发言。

（4）杨经理的表达能力不是很好，比较畏惧当众发言，也不善于与别人沟通，他很清楚自己的这个缺点，并非常认真地去努力克服这个缺点。他参加了专门的表达培训班，每天都坚持朗诵，经过一段时间之后果然大有进步。

（5）周厂长遇事非常镇定，不管面对多么复杂的情况或多么困难的问题，他都不急不躁，并能迅速地找到解决的方法或做出理智的决定。他经常和员工们说：“如果慌张就会乱了自己的阵脚，一定要保持冷静。”

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6-1

领导人不应该有负面言行

领导人是整个企业的核心人物，他的言行总是受到广大员工的关注和效仿，对整个企业有重要的影响，因此领导人必须注意自己的言行，尽量避免那些会对企业产生消极的、负面影响的言行。

一个企业的运行必然存在各种各样的困难，领导人的责任之一就是发现问题、解决问题、克服困难，帮助企业尽量完善，而不是抱怨所遇到的困难，更不能到处宣传，向人吐苦水，因为这样做不仅对解决问题没有任何帮助，反而会打击员工的士气，并让员工对领导人的能力和修养产生怀疑。一位不能管束自己言行的领导人即使有很强的能力，也不能适应时代和企业的发展需求。

【案例】

老张和老王都是一家企业的中层领导，两人的级别相同，办事能力都很强，工作业绩都非常突出，因此同时受到企业高层的关注。最近，两人合作负责一个大型项目，由于工作量非常大，时间又很紧迫，所以两人的压力都很大，整天忙得马不停蹄。老张常常带领团队一干就是一个通宵，一边干活一边抱怨：“真是的，任务这么紧，经费和人手又不足，简直是要累死我们嘛。”老王也带领自己的团队经常加班，但是他从来不抱怨，反而热情地鼓舞员工：“好好干，把这个项目做好了，部门所有成员都有奖励，我请大家出去玩个痛快。”项目结束后，两个团队都得到了奖励，但是老张只得到了物质上的奖金，而老王却得到了提升，

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进入企业的最高管理层。

【自检】

请认真阅读上面的案例，回答下面的问题。

（1）老张对这个结果不服，去找上司周经理讨个说法。

老张：我们两个同时负责这个项目，做的工作一样多，成绩也一样，为什么只有老王得到提拔？我做错了什么？

周经理：……

现在假设你是周经理，你的回答是：

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

（2）回想你在工作中的表现，是否有负面言行？如果有，具体是哪些言行？这些负面言行对你的工作造成了什么影响？你打算怎样改正？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本讲小结】

本讲的主要内容是执行力的两把利器中的第一把利器——情绪韧性，从领导人的自我超越和领导人不应该有负面言行两个方面进行阐述，说明领导人应该管理好自己的情绪，并提出了第六个陷阱，即领导人的EQ不佳会打击团队士气。

【心得体会】

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第7讲 陷阱7：领导人忽视以事实为依据不重视追根究底技巧

【本讲重点】

强力对话的特质 强力对话的模式 强力对话的目标

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强力对话是执行力的第二把利器，没有强力对话，就不可能出现执行力文化。强力对话指坦诚的、公开的、主动的、积极的、不拘形式的对话，其特点是面对面的交流，针对问题就事论事，并且彼此坦诚。

强力对话的特质

在强力对话中要具备一个很重要的心态，就是积极主动，领导人要主动地与下属沟通，不一定要召开正式会议，可以随时谈一谈，或者在休息时间到下属的办公室里聊聊天。这种非正式的沟通方式往往会取得意想不到的良好效果，因为人们在过于正式的场合容易产生紧张感，受到压抑，无法说出实话，所以领导人要努力创造一个轻松的氛围，让员工在没有压力的状态下表达内心的想法。最佳的状态就是轻松而不放松，正经而不严肃。领导人要鼓励员工说话，并耐心地听他们陈述，即使是不成熟的意见，也不要轻易提出质疑和批评，而是适当的引导他，给他提示。

在对话中必须做到就事论事，针对问题追根究底，并以事实为依据，提出有效的解决对策。在对话中难免会出现不同意见或争执，这时领导人应当首先说明大家是在为公事讨论，谈话过程对事不对人，并鼓励员工说出各种看法，坦诚地接受不同意见，这样才能保证企业“百家争鸣，百花齐放”。对于基本原则，如果员工一时没有领会，领导人需要耐心的解释，用事实说话，帮助员工逐步理解，最终达成共识，这些都是强力对话的价值。

【自检】

回想这段时间以来你与员工之间进行的强力对话，你觉得最成功的是哪一次？简要描述这次对话的过程：

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

在这次对话中，你采取了怎样的沟通形式？取得了什么效果？员工是否愿意接受并且喜欢这种形式？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 在对话中，你是否坚持了就事论事，以事实为依据的原则？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 在这次对话中，你觉得还有哪些不足之处需要改正？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________

强力对话的模式

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强力对话有两种基本模式：问题型对话和策略型对话。两种模式的内容和目的有所不同，但是都能帮助我们更好地了解问题、解决问题。

1．问题型对话

问题型对话的目的是调查清楚事情的来龙去脉，以确定事件的人物、地点、时间、过程、结果等等。问题型对话的基本结构是5W和3H。

2．策略型对话

策略型对话的重点在于找出解决问题的措施和方法，并预测其有效性和可行性，为具体实施做好准备。因此，策略型对话要求寻根究底，不断质疑。

【自检】

仔细阅读下面的事例。

员工甲和员工乙一起来找张经理进行决断。事情是这样的:甲和乙是一个小组的搭档，两人负责产品线上的检验工作，昨天本来应该轮到甲值班，可是甲恰好家里有一点事，就提前和乙商量两人换班，先让乙代甲值班，改天甲再替乙值一天班。当时，乙很爽快地答应了，可是到了昨天，乙居然把这件事忘了，所以就没有来，恰巧考勤人员来巡视，发现没有人值班，就把甲记过一次，并扣当月的奖金。甲不服，认为自己事先和乙说好了，是乙疏忽了，应该由乙来负责，而乙认为自己本来是在帮甲的忙，不应该承担责任。

现在，假设你是张经理，请运用强力对话的相关知识，分别回答下列问题。 （1）请你运用问题型对话的方式来与员工甲和乙沟通，充分了解整个事件。

5W 在什么时候发生？ 发生了什么事情？ 海量管理资源免费下载：管理资源吧（http://www.glzy8.com）

是由谁引起的? 对谁造成了影响？ 发生在什么地点? 3H 事情是如何发生的？ 持续了多长时间？ 造成了什么损失？ （2）请运用策略型对话，对这件事做一个决断。

解决问题的措施？ 采取这个措施的依据？ 具体的执行步骤怎样？ 后续追踪如何进行？

3．强力对话的询问技巧

在强力对话中可以使用一些询问技巧和思考技巧来帮助我们更好地沟通，以取得更好的对话效果。

强力对话的目标

强力对话的目的是使事实和问题得以澄清，也就是打破砂锅问到底，透过表面现象发现问题的本质。事情的真相往往隐藏在各种复杂的表面现象之后，或者像云一样飘忽不定，当事人由于各种原因不一定会主动揭露，因此领导人必须通过强力对话来深入挖掘事情的本质。

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【本讲小结】

本讲的主要内容是执行力的第二把利器——强力对话。首先，讲解了强力对话的特质，强调领导人必须保持积极主动的心态，坚持就事论事、针对问题追根究底的原则。然后，介绍了强力对话的两个基本模式，即问题型对话和策略型对话，并介绍了有关的询问技巧和思考技巧。最后，指出强力对话的目标是使事实和问题得以澄清，要通过强力对话来深入挖掘事情的本质。本讲还提出了第七个陷阱——领导人忽视事实依据，不重视追根究底。

【心得体会】

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第8讲 陷阱8：领导人忽视人员流程的设计

【本讲重点】

对人员流程的认知 错误的人员流程决策 人员流程的四个关键做法

在执行力中有三个核心流程，分别是人员流程、策略流程和运营流程，这三个流程必须环环相扣，才能发挥企业的最大竞争力。

对人员流程的认知

1．人是企业最重要的资产 人是企业的基本组成元素，也是企业成败的决定因素之一，执行力的发挥必须依靠人的作用，所以企业一定要有完整的人员制度以及系统化的选才、育才、用才、留才制度。

【案例】

海尔公司一向强调以人为本，他们的一个口号是：把赌注押在员工身上。也就是把企业的成败和广大员工的表现联系在一起，这样员工就会感觉到自己肩负的重任，不由自主地努力工作。通用公司还把口号转化为实际行动，主管为每个员工做出才能分析，然后根据分析结果进行有针对性的培训，以便用最快的速度提升员工的能力。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/xozg.html