《国际商务》案例集

《国际商务》

案例集

国际经贸学院

国际商务专业

二零零四年

《国际商务》案例集

第一部分

开篇案例

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《国际商务》案例集

开篇案例（一）

2000年是美的集团取得辉煌成就的一年。在众多家电品牌降价和换帅的风潮中，中国国内家电业走过了一个多事之秋，而美的以低调务实的态度赢得了丰硕的成果。在持续两年超过60％的高速增长的基础上，2000年美的集团又实现了同比近40％的高速增长，年销售额达到105亿元。其中，海外销售收入超过1．5亿美元。创建于1968年以5000元起家的美的集团，迄今已发展成为一个拥有总资产83亿元，净资产25亿元，品牌价值63．8亿元的大型现代化企业。 随着自身实力的不断壮大，美的集团已不再满足于现有的海外销售成绩，积极主动地开展与跨国公司在技术、资本和市场等方面的深层次合作，推动其国际经营活动的高级化发展。1999年11月，美的集团与日本东芝公司签订了“面向21世纪战略合作的协议”，确立了力争成为一个国际知名企业的奋斗目标。为此，美的集团在原有国际化经营的基础上，加快了“走出去”的步伐。迄今为止，美的的美国公司、欧洲公司已投入运营，日本、韩国和新加坡公司及办事处也相继成立。

为了有效贯彻其国际化发展战略，美的集团因地制宜地对其海外分支机构进行职能定位，突出体现了全球战略思想的需要。例如，在美的集团中，欧洲公司主要承担市场运作功能，日本公司为生产提供技术研发平台，美国公司以资本运营和切入新领域为工作重点。这种战略安排不仅突破了原有单一出口贸易方式，体现了全球经济一体化的经营理念，即贴近消费者，避免国际市场营销活动中的盲目性，真正做到与消费者和经销商息息相通；而且也突出了“走出去”对核心能力的转换，以及对不同国家竞争要素的整合。这对强化美的集团的综合竞争优势和提高其国际竞争地位等都具有极其重要的意义。

资料来源：《国际商报》2001年1月9日

美的走向世界

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开篇案例（二）

俄罗斯的法律环境与

三一汽车公司的遭遇

苏联解体后，俄罗斯国内的法律体系一度陷于混乱之中。警力不足、司法体系不健全等不仅导致黑帮势力的猖獗，也使外国企业在俄投资遭受严重干扰。在众多遭受黑帮势力骚扰的外商投资企业中，美国三一汽车公司就是最具代表性的一家。

美国三一汽车公司是一家通用汽车公司经销商。1992年马克·西明来到莫斯科负责该公司在俄罗斯的经营活动。在他到任后不久就发现，当时的俄罗斯经营环境的恶劣不仅仅是严重的官僚主义和苛刻的税收，更为严峻的是已成泛滥之势的黑帮扰民问题。在最近的一起汽车炸弹事件中，马克的一位朋友——俄罗斯一个主要汽车经销商鲍利斯·别列佐夫斯基得以死里逃生。受此影响，马克将妻子和孩子留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。马克的这种担心是有充分理由的，据1994年俄罗斯总统叶利钦的报告，在1994年俄国黑帮控制了全部商业和银行活动的70％一80％。起初，黑帮采用征收保护费的方式(他们征收的保护费比政府税收还高)，但在近年来发现越来越多的案件中犯罪团伙已开始在企业中拥有不同程度的股份。

马克·西明担心它所经营的汽车业务将要面临的主要竞争对手是一群黑帮组织。因为，在莫斯科进口的汽车中有80％来自黑市或灰色市场，它的服务对象中也存在黑帮人员。在与这些黑帮人员打交道时，他们往往“露出凶悍的面目，用枪支弹药相威胁”。 受黑帮的骚扰，三一公司的销售额比1993年早期的高峰期下降了50％，每年销售的汽车数量不到1000辆。这与马克初到莫斯科时所期望的年销售5000多辆汽车的目标相差甚远。 资料来源：《国际化经营策略》 强永昌编著 复旦出版社

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开篇案例（三）

跨文化管理：

TCL国际化的一个严峻问题

2004年1月28日，TCL与法国汤姆逊公司签署彩电业务合并的正式合同，标志着年产销量达1800万台的彩电业全球新霸主诞生。在新公司中，TCL国际控股占67％的股份，汤姆逊则持有余下的33％股份。

无独有偶，事隔三个月，TCL集团又宣布并购法国阿尔卡特全球手机部门，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。在合资公司中，TCL通讯控股持有55％的股权，阿尔卡特持有另外45％股权。

这一系列短时间内的国际化运作，对TCL最大的挑战无疑是对来自不同国度员工的管理。李东生也坦言，“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给TCL的一个全新课题。”可以这么说，跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。具体来说，TCL在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面： 1．管理风格的冲突。就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。而TCL重视集体的力量，集体利益高于个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。这样，TCL在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法，对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以为继的。

2．组织结构的非适应。在没有国际化经营的时候，TCL一般都是层级的组织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。TCL经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权力分配。这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨自己的权利太小。

3．交流沟通存在障碍。文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同，是TCL遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外，TCL可能还会对来自外国

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额连年上升。1994年当年从零开始，出口创汇80多万美元，1995年上升至436万美元，1996年上升至596万美元，1997年预计可达850万美元。出口收入已占全厂销售收入的1／3，其产品已开始为美国轮胎经销商认可，出口前景看好。并且利用美国经销商强大的营销网络和与南美的天然联系；产品开始延伸销售至南美地区。

3年多的出口增长，给大孚橡胶总厂带来了多方面的效益小首先是扩大了生产规模，降低了生产成本，使企业产品更具竞争力。其次是出口市场起到了蓄电池般的作用，在国内轮胎销售淡季，起到了均衡生产的作用,而对出口轮胎的质量要求，也促进了企业其他产品质量的提高，促使企业开始对其原有产品外观设计、包装、商标形象等重新考虑，提高了企业产品质量档次，给企业带来了许多无形价值。扬长避短，闯出国门，使大孚橡胶总厂摆脱窘境，扭亏为盈，驶入良性发展之路。

资料来源：姜文明，上海大孚橡胶总厂副厂长(收入时略有改动)

开篇案例（八）

重塑公司理念

从亨利·福特(Henry Ford．)卖出A型车那天起，福特汽车公司就成为一家国际性企业。在公司成立的5年后，1903年，福特汽车公司在法国建立了第一个海外销售分支机构，而在1911年，它已经在英国生产汽车了。但是，在付出了80多年的诸多努力后，福特仍然在调整，以跨境利用它的资源。

福特最近的重组是在1994年4月，这次重组是具有戏剧性的：福特合并了它大型的且文化明显不同的欧洲和北美汽车业务及工厂，以便在后来合并拉美和亚太业务。据福特的总裁亚历山大{Alexander J Trotman }说，这样做的基本理由是，更加有效地利用它的工程和产品开发资源， 以应对在“全力以赴的全球汽车竞赛”中迅速全球化的竞争对手。其潜在的优势是可观的。如果能够把资源集中起来并消除国家实体之间的激烈战争，福特估计，它每年节约的费用就可达30亿美元。然而，计划与实施也不得不发挥作用。当像福特这样的公司集中所有的产品开发时，在以前的组织结构中限于一国范围内的失误，现在就可能转化为全球性的灾难。“如果你判断市场出现了错误，那么，你的错误不只是在一个国家中，而是在15个国家中。”一位欧洲管理者说。

福特的举动使我们明白了一件事：随着世界市场迅速地合并与集中，那些全球化经营速度较慢的公司，现不得不抢行赶上。在1994年的5月，IBM将它的市场营销和销售机构重组成为14个世界范围的产业群，如银行、零售和保险。

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撇开基于地理位置所建的机构不谈，IBM希望提高对顾客的反应能力，许多顾客自身就是全球性经营者。在IBM宣布不久，药品巨头拜尔一施贵宝公司(Bristol-Myers Squibb Co．)就重建了它的消费者业务，安置一位新的长官负责其世界范围内的消费者药品业务，如Excedrin and Bufferin，并建立了一个新的机构，该机构负责全世界范围内的Clairol和其他护发产品。

全球化不只是采取一种形式。实际上，大多数公司已采用了混合的组织形式。联合利华采用一种传统的区域结构，在世界的3个区域中任用当地的管理者：非洲／中东、；拉美以及东亚／太平洋。但是，在欧洲和北美，这些地区的消费者偏好更为相似，结构却不相同。例如，在纽约的里福兄弟公司的总经理，要向联合利华在伦敦的世界范围洗涤剂产品协调员汇报。

只是在组织图上重新画些线条，将不会使一个公司成为全球性的。在那些愿意现在进行合作而不愿独立工作的实体中，树立信任并创建一种共识是至关重要的任务。这种努力将致力于消除总部的短视，以及利用跨文化团队来培育一种单个公司的文化。

当公司从单纯的国内业务发展到多国业务时，它们的组织结构和控制系统必须要发生改变，以反映新的战略。随着公司的成长，产品及服务、地理上的市场以及公司自身的员工都会出现多元化，这些都为公司带来了一系列挑战。对于这些挑战，两个至关重要的问题是最基本的：

(1)提供结构最好的组织类型，以发展全球战略并维持关于单个市场和经营实施的灵活性；

(2)控制类型和控制程度，以使总部实施的控制能够使全部努力最大化。

资料来源：《国际商务》 Michael R.Czinkota / Iikka A. Ronkainen / Michael H. Moffett 著 机械工业出版社

开篇案例（九）

“白鲸牌”电池该不该提价?

“白鲸牌”电池是中国传统的轻工出口产品，但1989年进行外销价格调整后，引起了一场风波，产品由供不应求变为严重滞销。从表面现象看，这是由于提价不当所引起的。事实上，这涉及一系列国际市场营销的价格策略问题，可作一番深入的分析探讨。

“白鲸牌”大号铁壳电池是我国的名牌产品，在中东和西非市场具有较好的牌誉。在这个地区，产品主销阿联酋的迪拜；然后再由迪拜转口到索马里、吉布提、也门等国家，年销额在150万一200万美元左右，最高时达到350万美元，

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多年来客户常常应接不暇，是我国少有的成功外销的轻工产品。但是，从1989年下半年，形势却急转直下，外销势头陡减，不仅来函询购者逐渐减少，而且在广交会上订出的一批货，一年后还没拿到信用证，造成1990年一季度无法出运，企业陷入了严重的外销困境。针对这种情况，恒达电池厂组织外销人员会同驻外贸易机构的人员，主动拜访老客户，寻究陷入困境的原因。经过一段时间的调研，他们向厂部提出一份颇为详尽的分析报告。在报告中他们列举了许多事实，指出这次陷入困境的原因很多，除了外贸体制不合理，交货不及时、外地产品压价竟销、进口国经济状况，不佳等因素外，毛病出在“白鲸牌”电池提价上。原来，“白鲸牌” 电池由1．20美元／打提高为1．30美元／打，增幅为8．2％。当时企业进行提价是这样考虑的。

1．“白鲸牌”电池质量稳定，牌誉较好，市场上供不应求，适当提价是正常的。

2．由于原材料的逐年上涨，企业的制造成本大幅度上升，按照通常的定价方法，价格=制造成本+利润+国际销售成本，企业对外销产品适当提价是正确的。

3．为了应付国际上普遍存在的通货膨胀趋势，预计中东国家在近期还会发生进一步的通货膨胀，这些国家政府可能会采取限价政策，因此企业先走一步，在对方价格控制前提价，是符合国际市场营销提价策略要求的。

可是提价的结果事与愿违，提价带来了一系列连锁反应，这是当时没有料到的。经过调研，发现在“白鲸牌”电池提价的同时，国内一些生产低价纸壳电池的企业反而降价出售，使纸壳与铁壳的比价由原来的1：1．15，拉大为l：1．5，致使进口商纷纷转购低价纸壳电池。再加上，阿联酋的迪拜是个中转自由港，电池一般都转口到索马里、吉布提等国，由于这些国家经济严重困难，货币贬值，进口能力降低。如索马里货币与阿联酋货币比价贬值50％以上，而促使索马里客商不得不寻购低价电池。这份调研报告，在厂里引起了一些争论。出口部的同志认为，提价是个错误的决策，“白鲸牌”电池的外销价格应该立即作调整，降为调价前的价格。他们说，只有这样做才能使企业摆脱困境，在中东市场上重新恢复信誉。而经营计划科的同志则认为，调价并没有错，问题出在具体做法上和调价的幅度上，他们认为尽管企业目前遇到一些困难，但其前景还是好的，尤其在非洲缺电的国家，电池是日常生活不可缺少的商品，铁壳电池又有纸壳电池所没有的质量优势，所以应该在交货的及时性和均衡性上做文章，并对客户做正确的选择和利用，情况一定会有所好转。一时厂里争论很激烈，相持不下，众说不一。“白鲸牌”电池究竟应该不应该提价？

资料来源:《国际营销管理》薛求知、沈伟家著 复旦大学出版社

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开篇案例（十）

廷伯兰德制鞋公司

廷伯兰德公司(Timbeland)是世界上成长最快的公司之一，总部设在新罕布什尔州，生产经久耐用的高质量的鞋。20世纪70年代末期从小公司起家，到1997年已经成长为一个拥有7．97亿美元销售额的全球公司。1979年，当一名意大利经销商走进这家当时规模很小的美国的服饰用品商店，并对一种手工缝制的带有鞋垫的100---81号软拖鞋表现出极大兴趣时，该公司就开始了其全球扩张的步伐。那名意大利人认为这种鞋会在高档古奇(Gucci)鞋的故乡——意大利畅销。果然不出所料，廷伯兰德公司在意大利很快成为一家有名的公司。在这里，鞋子的售价通常高出美国价格的60%。之后该公司又进军其他国家市场。到90年代中期，公司销售量的50％由包括意大利、德国、法国、英国和日本在内的50个异邦生产。

然而，公司在快速发展时期却忽视了建立一个严格管理、协调一致的全球生产和后勤系统。至90年代早期，廷伯兰德因其极其复杂的全球生产和后勤系统而感到困惑。

为利用外国低廉的工资成本，公司在多米尼加共和国和波多黎各设立了制造厂(1997年这些工厂已能生产其27％的鞋子)。廷伯兰德公司发现由亚洲、欧洲、拉美和其他众多低工资国家的独立供应商来生产鞋子及其饰品能节约成本。同时，公司的分销网络已发展为一个为50个国家的客户提供服务的网络。使情况更复杂的是，发送给零售商的每款鞋子的平均数量还不足12双，这使得装运批次数目巨大。

由于销量的迅猛增长，供给和分销链遍布全球，再加上运输批次繁多，廷伯兰德公司发现如此的重负已使得公司的后勤系统陷于崩溃。公司缺乏一个能协调和控制其分散的生产和分销网络的信息系统。没有共同的信息系统将供应商、公司本身和零售商连接起来，公司也未尝试着去协调遍布世界各地的运输而实现运输的经济。公司产品由东南亚的六个不同国家分别运送到美国及欧洲而不是将之集中于一处再装船运输。

90年代中期，廷伯兰德公司决定首先将其后勤信息传递线路实现现代化，重新组织其全球的后勤系统，然后再改造其货物运输路线。信息传递要求建立一个使公司能对从工厂到终点进行全程跟踪的系统。廷伯兰德公司的分销主任如是说： “在这条链上的，任何一环，你都可以作出一个使物流更畅的决策，但前提是你掌握着有关生产的信息，能够实时交流，指导生产。”例如，产品出厂后，

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理论上公司能够根据装运的缓急指示承运人采用空运或海运方式运输货物。货物抵达(如洛杉矶)后根据实际需要可将之发送到分销中心或直接运给消费者。然而，只有公司拥有了必须的信息系统，才能作出这种选择。直到1994年，公司尚未建立此系统。

之后，该公司建立了所要求的信息系统，它将承运人——ACS、软件公司与石港集团连接起来。为了在实物分配层次上简化该系统并使实施这个信息系统更容易，廷伯兰德公司马上着手把不同地区的仓储联合起来。以前公司的仓库在亚洲分布在12个国家，在欧洲有3个，在美国也有好几个。在这个系统下，亚洲的货源进入一个仓库。后来公司在北美和欧洲各只设了一个大陆分销中心。公司将仓储集中在3个地点，可以更有效地跟踪产品，以便快捷灵活地将产品发送到需求地。结果极大地提高了公司及时地将产品输送给顾客的能力，不会太早或太晚。通过仓储的一体化，公司还可以把地区运输和跨洋运输结合起来，因而可获得低得多的运费率。

资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著 中国人民大学出版社

开篇案例（十一）

丰田生产方式的精髓—NUMMI

日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司(GM)于1984年2月在美国加州Fremont市成立了合资企业NUMMI(New United Motor Manufacturing lnc)，资本金为2．6亿美元，双方各拥有50％的股份。两大汽车制造商联手合作有各自目的。丰田一方面看中美国的汽车市场和GM的美国霸主地位，另一方面想学习借鉴美国的生产Know—How、零部件采购的先进方式。而GM想导人引进丰田的生产方式和劳动管理方式。 1．劳资关系

该合资企业的场所原先是GM的一个汽车工厂，原先有员工约7000人，大多属于UAW(全美汽车工会)的Fremont支部。该支部是有名的斗争型、非协作组织，其成员的劳动态度极坏，甚至有人在中午休息时间吸毒、酗酒。由于工厂劳资对立、生产效率低下，于1982年被迫关闭。当丰田决定在该地方建造合资企业时甚至有记者问起为什么在这样坏的地方建厂。NUMMI成立后，把丰田的工场模式完整地搬过去，拥有员工 4450名，其中原来UAW会员占了85％，就

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元=5．8瑞典克朗。在这一汇率下，许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价格不菲了。

但是宜家的问题还不仅在于汇率的反向变化上，宜家一成不变的瑞典产品在欧洲颇为畅销，但是却与美国人的品味相左，有时则是规格尺寸的问题。瑞典人的床通常较窄而且是以公分来衡量的，宜家没能销售美国人喜欢的配套卧室家具， 它的厨具柜对习惯用大餐盘的美国人来说也太小了；它的玻璃杯对一个什么都要加冰块的民族来讲显得很小；宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅，美国人喜欢在里面放毛衣；公司错误地推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户。正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说的那样，“美国人不会降低其天花板高度来适合我们的窗帘”。

至1991年，公司的高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整其供应的产品，使之适合北美人的情趣。公司开始重新设计其产品系列。卧室衣柜的抽屉加深2英寸，结果销量马上上升了30％一40％。宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。它还重新设计了厨房的厨具柜，使其更适合美国人的审美观。公司同时还扩大了当地的生产，当地供应的产品从1990年的15％增加至1997年的45％，这一变化使公司对汇率的逆向运动有了更大的承受能力。至1997年，宜家供应的全部产品中约有1／3是完全为美国市场设计的。

这一对宜家传统战略的突破看来是有收获的。1990--1994年，宜家在北美的销售额增至原来的3倍，达到4．8亿美元，至1997年它们几乎又翻了一番，达9亿美元。公司宣称自从1993年早期起它在北美一直是盈利的，尽管它没有公布精确的数字并且承认其在美国的盈利率尚低于欧洲的水平，但是公司计划在美国进一步推进其扩张，包括在伊利诺伊州1998年投资5 000万美元开张的宜家超级商场。公司宣称，这是第一家新一代的大卖场。

资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著 中国人民大学出版社

讨论题：

1．在20世纪70年代和80年代早期，宜家在向整个欧洲扩张时采取的是什

么战略——多国战略、全球战略还是国际战略?

2、你认为这一战略在北美并有没有如它在欧洲那样同样取得成功，原因何在? 3、1998年，宜家又采取了什么战略？该战略能否行得通？有无缺点？

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案例讨论（6）

意大利的瓷砖工业

到20世纪90年代早期，意大利公司一直在世界屋顶和地面瓷砖的生产和出口中占据领先地位，其产量是世界总产量的30％，而出口则占世界总出口量的60％。意大利瓷砖工业的这种突出地位源于该国生产的瓷砖工艺高超，富有美感。意大利的瓷砖生产集中在北部小城萨索罗(Sassuoloi)周围的爱尼里亚—罗马涅地区( Emilia - Romagn )。在萨索罗地区有几百家瓷砖生产公司和釉料、瓷漆、瓷砖设备等辅助行业的公司。因此，在萨索罗，瓷砖行业及辅助行业的公司是世界上密集程度最高的。

萨索罗的瓷砖工业源于陶瓦业，后者可追溯到13世纪。第二次世界大战后，意大利市场对瓷砖的需求迅速增长，这是因为战后重建带来了建筑业的繁荣。意大利瓷砖工业迅速发展的一个原因要归于意大利的地中海式气候(陶瓷地砖需在温暖的天气里慢慢晾干)。此外，意大利也有一种用天然石料而不用地毯或木料铺地的传统。

由于有这样的传统，意大利人均瓷砖的消费量一直居世界第一。1987年，该国的人均消费量是3．33平方米，其后是西班牙为2．55平方米，再后是瑞士为1．8l平方米。

由于需求旺盛，20世纪50年代到60年代期间，萨索罗地区瓷砖公司的数量急剧增多，到1962年时已有102家。除了需求量大以外，在当地建立瓷砖企业的成本低也是一个原因。在萨索罗地区，瓷砖制造商为争取到零售渠道而展开了激烈的竞争 因为零售商需要质量高、成本低而又漂亮的瓷砖，因此，各公司必须不断地在技术、设计和分销渠道方面彼此竞争。往往在几周之内就会出现一些创新，而这些创新又很快被竞争对手所模仿。所以，一个公司若想在技术、生产效率或者设计方面处于领先地位就必须不断地改进生产工艺，推出新产品，从而把竞争对手甩在后面。

随着瓷砖工业在萨索罗地区的发展，当地瓷砖公司的一些技术人员开始离开原公司而开办自己的加工设备制造企业。瓷砖制造所使用的设备包括烧砖用的窑炉、成砖用的压床和磨光机。到20世纪80年代中期，在萨索罗地区已有120多家为瓷砖制造企业生产加工设备的公司，这些设备生产商为争夺瓷砖制造企业的生意而激烈竞争。为了赢得生意，它们竭力提高设备质量，降低生产成本。设备生产商之间的激烈竞争产生了很多重要的工艺创新，从而大大节约了瓷砖生产的能源和人力成本，特别是窑炉技术的进步使萨索罗地区不仅在瓷砖行业，同时

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也在辅助设备行业都处于领先地位。

到20世纪90年代，意大利的瓷砖工业已日渐成熟。第二次世界大战之后出现的国内需求的旺盛期渐渐过去了，意大利的瓷砖公司开始出现生产能力过剩的现象。

于是它们转而开拓国际市场，特别是北美市场。在国际市场上，萨索罗的公司发现自己比其最直接的竞争对手——主要是西班牙和德国的公司具有更强的竞争优势。

这种优势源于它们的高生产率、低成本，优良设计和意大利这个国家在流行式样方面的声誉。结果，到20世纪90年代初，意大利公司在世界市场上所占的份额几乎是其最有力的竞争对手即西班牙公司所占份额的两倍。 资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著 中国人民大学出版社

讨论题：

1、运用迈克尔·波特的钻石理论分析意大利瓷砖行业在世界上的突出地位的竞争优势来源

2、通过这一分析你对公司如何在世界经济中获得竞争优势有了哪些了解?请简述。

案例讨论（6-1）

格兰仕是如何锻造出成本优势的

自格兰仕1993年试产微波炉1万台并投放市场以来，面对众多外国品牌的竞争，它不仅没有衰落下去，反而得到了高速发展。

据统计，格兰仕的国内市场份额从1995年的25．1％，上升到2000年6月份的74．1％，出口额占总销售额的40％。格兰仕取得这种超常规发展成就的根本原因就是成本优势。那么，格兰仕的这一 成本优势又是如何锻造出来的呢? 在1996年以前，格兰仕还是一家兼营羽绒、毛纺和服装等的多元化经营企业，但同年2月份公司总经理俞晓昌赴德国科隆博览会的考察促成了该企业的历史性转变。在这次考察中，他发现所有国内家电精英的阵容在西门子展厅的映衬下如同一个“地摊”。其后对德国同行企业的参观所看到的极其现代化的设备和高效率使他深深感受到生存的危机。事实上，外来威胁已经发生。

美国惠而浦公司对格兰仕国内最大竞争对手蜕华65％股权的收购，以及日本

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夏普、松下和韩国三星等跨国公司的如虎环视足以证明俞总的感觉。

面对这种压力，格兰仕以壮士断腕的魄力从苦心经营10多年羽绒、毛纺和服装行业撤出，将所有力量集中投入到微波炉生产中来。为了提高自己的竞争能力，格兰仕将自己鲜明地定位在“全球车间模式”上。

为了贯彻这一战略，俞晓昌敏锐地察觉道：导致欧美产品与日本产品竞争能力差异的关键在于微波炉主要零部件——变压器的制造成本。于是，格兰仕就以贴牌生产(OEM)方式首先敲开美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台8美元的价格提供等量的商品，美国厂商则将生产线无偿地转让给格兰仕经营。这样，格兰仕不费一枪一弹就把国内同行花费大量外汇引进的设备拿了过来。竞争对手整个防御链条断裂引起了随后一系列的反应。首先，在国内，几乎零成本引进的设备进一步强化了格兰仕的技术支撑，为其以价格竞争压缩对手的市场份额腾出了空间。其次，美国厂商假借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力，使得日本微护生产企业痛苦不堪，有关变压器的生产也变成了日本人的鸡肋。这样，俞晓昌又以5美元一只的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线搬回到自己的车间，使其真正成长为一家“八国联军”式的生产车间企业。

资料来源：《国际经营策略》强永昌著 复旦大学出版社

讨论题：

1、格兰仕在微波炉生产中采取的是什么竞争模式？ 2、采用该竞争策略可能会有那些风险？

3、请上网查阅有关资料，分析格兰仕在近几年微波炉生产中该竞争策略对它的影响。

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案例讨论（7）

为什么同样的经营模式会产生不同的效果？

1984年，美国的沃特·迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达外迪斯尼乐园经营成功的基础上，跨出了跨国经营的第一步：开设东京迪斯尼乐园。由于这是第一次在美国国外开设迪斯尼乐园，经验少，风险大，沃特·迪斯尼集团决定自身不投资，不参股，采用了向日方技术转让，收取转让费和管理服务费的进入方式，由日方的东方地产公司投资建造和经营东京迪斯尼乐园。结果是意想不到的成功，当年游客就突破了预计指标，达到1000万人次，游乐支出达3550万美元，比预计数高出1550万美元。人均支出30美元，超过预计数2l美元近一半。到1990年时，东京迪斯尼乐园的游客人数已经达到每年1400万人次，超过了美国加州迪斯尼乐园的游客人数。

东京迪斯尼乐园的成功，大大增强了沃特·迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园的成功同时也使沃特·迪斯尼集团发现，以技术转让的方式跨国经营虽然风险小，所得的利 润也相应有限。除去开办时的咨询费以外．沃特·迪斯尼集团的 收入仅仅限于门票收入的10％和园内商品销售额的5％。于是，在开办第二个国外迪斯尼乐园——法国巴黎的欧洲迪斯尼乐园时，采取了股份合资的办法，投资18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。奇怪的是，虽然有了东京乐园的经验，又有了由于占有49％股权所带来的经营管理上的相当大的控制能力，巴黎迪斯尼乐园的经营却至今为止并不理想。不但巴黎乐园的第一年游客人数大大低于预计，而且人均游乐支出也大大低于预计水平，使得巴黎乐园的当年经营亏损达9亿美元，迫使巴黎乐园关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，巴黎迪斯尼乐园的股票价格从164法郎跌到68法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼为“欧洲倒霉地”。

企业选定了目标市场之后，选什么样的“市场进入”方式打入该国市场，是跨国经营成败的一个关键问题，也是国际商务研究中的一个前沿课题。

资料来源：《国际商务》 梁能著 上海人民出版社

讨论题：

1、 结合本案例，比较分析许可和直接投资的优缺点。

2、 如果巴黎迪斯尼乐园不是合资而是采取许可方式进入，那么情况会怎样？

3． 请结合本案例说明企业应如何选择合适的国际经营形式。

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《国际商务》案例集

时都采取标准工资制，可口可乐公司采取共同的工资理念，其一揽子补贴制度是为了与当地市场最好的公司竞争。人力资源管理高层每年举行两次为期两周的面向25个分支地区的人力资源成员的指导性会议，这些会议提供公司的人力资源管理总体的理念，并讨论当地的生意如何能把公司理念转变为他们自己地区的人力资源战略。可口可乐公司发现分享信息是聚集人力资源管理专家的好处之一。比如，在巴西开发的，用来应付具体的人力资源管理问题的工具也许在澳大利亚会有用处。会议提供一个媒介，使人力资源管理专家相互沟通、相互学习，这就促使地区间迅速交换创新的、有价值的人力资源管理的工具。

可口可乐公司试图尽可能在当地运营时启用当地人员。正如一位高层总经理所说，“我们尽量限制国际人士的数量，因为一般情况下，当地人员在其家乡做生意更具有利条件。?然而，仍需要某一系统的外国人，这有两个原因：其一，满足一具体技术的需要，而这种技术在特定地区不存在。比如，当可口可乐在东欧开始营业时，就得从芝加哥请来一位外国人，此人是波兰后裔，做财务经理。其二，启用外国人的原因是为提高雇员自身的技术基础。它是全球性公司，任何人在担当严肃的高层管理责任之前，都要有国际性的经验。

人力资源管理群体有约500位高水平的经理人，涉及被称为全球服务项目的计划。可口可乐公司的这些经理人有如下特点：在其专业领域有丰富的知识，加上在公司的阅历，在国际的地区做两件事情：凭借其专业技能给每项工作增加价值；并凭其国际经历对公司做更多的贡献。在500位该项目的参加人选中，其中200位人选每年都在挪动地方。为了使雇员挪动的成本更简便易算，可口可乐公司给这个全球服务项目提供了一揽子补偿制度，雇员们按照美国的生活水准领薪水，而不是按他们所在地国家的生活水准领薪水。这样，一位印度籍的经理人现在英国工作，他既不按印度的水准也不按英国水准而是按美国水准领薪水。这一计划的最终目标就是建一个有国际头脑的高水平的经理人骨干队伍，可口可乐公司未来高层经理就是从这其中选出。

资料来源：《国际企业管理》谭力文主编 武汉大学出版社

讨论题：

1．可口可乐公司管理岗位的人员配备政策是什么?是种族中心论、多个中心论还是地球中心论?这个政策有意义吗?

2．可口可乐公司人力资源管理功能的战略角色是什么?人力资源管理如何帮助可口可乐公司成为一个更成功的国际企业?

3．你认为以美国的水准基点给付外派人员公司合适吗，即使其经营所在的母国不是美国?如此政策潜在的问题是什么?该政策的好处是什么?

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《国际商务》案例集

案例讨论（12）

保洁公司避税案

目前，在世界经济范围内，跨国纳税人经常利用各国税法规定所存在的差别或税法规定允许的办法，采用各种公开与合法的手段进行各种各样的财务安排和税务筹划，努力减少或消除税收负担，这就是我们所说的国际避税。目前，跨国公司进行国际避税的手段多种多样，其中，转移价格是经常使用的一种避税手 段。近年来，随着我国对外开放程度的不断提高，众多的跨国公司凭借着其技术、资金与管理方面的优势，大举进入了我国市场，跨国公司在我国的子公司同母公司或其他子公司的内部贸易与关联交易的数量也在不断增加。

2003年4月，广州市国税局对跨国企业保洁公司进行了反避税调整，调增 企业应纳税所得额共59 626万元，增补该企业所得税8 149万元。这是广州市反避税调整单个案件补缴税额最大的案例。经调查，保洁公司这次被反避税调整的特别之处在于，其避税手段与大多数跨国企业采取原材料购进和产品销售定价方面避税手段不同，该外企是通过与其境内的关联公司借贷资金转移利润避税。

保洁公司在境内的关联企业主要有该公司所属纸品有限公司、口腔保健用品 有限公司、北京洗涤用品有限公司和成都、天津公司等。知情人士透露：2002年，在保洁的关联企业中部分公司出现连续亏损，这些公司失去了向银行借贷的能力。保洁以公司本部的名义向中行广东省分行寻求巨额贷款。据悉，总金额高达20亿元左右。与正常企业行为相违背的是，广州某外企又拨出巨资以无息借贷的方式借给其关联企业使用，造成避税行为产生。

专家指出，一方面，保洁向银行大量借贷。借贷资金与随之产生的利息支付 账目上表现为负债。根据税法的规定，利息支出是在税前扣除。保洁公司利用税前列支利息，先行分取企业利润而少交企业所得税。另一方面，提供巨额无息借贷给关联企业，也回避了正常借贷产生利息所得税的税赋。同时，作为该企业的关联企业，也为巨额借贷在账目上表现为负债而规避了大量所得税。

国税总局有关人士接受记者采访时表示，对于该类事件判断的主要依据 就是1991年的《外商投资企业和外国企业所得税法》和新《税收征管法》。在《税收征管法》的第36条规定：“??不按照独立企业之间的业务来往收取或支付价款、费用，而减少其应纳税的收入或所得额，这两个条件同时满足则税务机关有权进行合理调整。”在《税收征管法》的第54条规定：“纳税人与其关联企业融通资金所支付或收取的利息超过或者低于没有关联关系企业之间所能同意的数

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《国际商务》案例集

额，或者利率超过或低于同类业务的正常利率，税务机关可以调整其应纳税额。”这两条都是适用广州某外资企业境内关联融资而避税的条款。

2004年6月，中国商务部公布了一串令人振奋的数字，2004年1-5月，全国吸收外资259亿美元，比去年同期增长11％；新设外企17 359家，比去年同期增．长14％；合同外资金额572亿美元，比去年同期增长近50％。中国成了外资的一片热土。然而在这些闪光的数字背后，却是另一番景象：55％的外商投资企业亏损。一方面外企大面积亏损，另一方面大量外资不断涌人。面对这一现象，税务专家称，这些外资企业的亏损，在很大程度上是一种避税手法，不少外资企业亏损是假，避税是真。据国家税务总局反避税官员的估算，目前全国有48万家外企，每年亏损金额在1 200亿元以上，，由此造成的税收流失超过300亿元。但是很多人认为这个数字相当保守。一位专家称，仅福州市每年外商转移的利润就在10亿元以上，流失税款达1亿元左右。仅从这些数字就可以看出，避税造成的税收流失数量惊人。其结果严重侵害了中方权益。尤其是在合资企业中，由于利润被转移到境外，中方投资人不但无法获利，而且需要赔钱弥补亏损。对外方来说是明亏实盈，对中方来说是实实在在的亏本生意。在无力出钱弥补亏损的情况下，中方只能出售公司股权减少损失，从而逐步丧失对公司的所有权，造成国有资产的大量流失。更为严重的是，根据近年来各地税务机关的检查情况来看，在外资企业中也存在利用造假账进行国际逃税的违法行为，许多外资企业都有两本账甚至三本账，通过造假账恶意隐瞒收入；偷逃税款，严重损害了我国的经济利益。

资料来源：粤港信息日报 2003年4月18日

讨论题：

1、什么是转移定价？跨国公司操纵转移定价对东道国会产生什么影响？ 2、在本案例中，保洁公司是采用了什么手法达到避税目的的？

3、我国关于国际避税颁布了哪些规定？你认为这些规定能否有效的抑制跨国公司操纵转移定价？

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《国际商务》案例集

第三部分

其他案例

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案例讨论（一）

2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司 (Schneider ElectronlcsGmbH)，与德国施耐德电子股份公司 (Schnelder Electronlcs AG)的破产管理人达成收购资产协议，收购施耐德电子有限公司的主要资产，包括生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。同时协议租用施耐德位于土尔克海姆(Tuerkheim)的2．4万平方米的土地， 作为在欧洲的高端电视机生产基地，总共出资约820万欧元。 施耐德是一家具有113年历史的家电生产厂家，成立于1889年，位于巴伐利亚州的土尔克海姆，号称“德国三大民族品牌之一”，是德国家喻户晓的企业，最初从事木材加工，1953年进入音响制造领域，1983年生产出第一台电。视机，1986年成为一家上市公司，进入20世纪90年代后开始亏损，2002年初，这家老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德在欧洲市场也有高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟于2002年给予中国七家家电企业40万台配额的总和。欧盟彩电的年销售量是2500万台，40万台仅占1．6％。况且彩电销往欧洲还有其他限制条件：首先是尺寸，欧盟规定40万台中约60％是20英寸以下的彩电，其次还规定了经销商供货价等。

在这种情况下，TCL集团决心另辟途径进入欧洲市场。实际上，施耐德品牌在德国和欧洲有广泛的基础，包括客户基础和市场分销基础，通过收购施耐德，TCL能够快速切入欧洲市场，减少时间成本，规避风险。在收购施耐德电子有限公司后，在2003年8月29日至9月3日于德国柏林举行的欧洲国际电子展(1FA)上，TCL集团收购重组的德国施耐德电子公司以TCL集团成员的崭新形象登场。在六天的展会期间，施耐德电子及TCL集团有关事业部共接待来自欧洲、美洲、非洲、亚洲20多个国家近500个客户，签订本年内供货合同超过3000万欧元。TCL与施耐德展区的门庭若市，表明TCL借助欧洲当地品牌进入市场的海外战略首战告捷。

继收购德国施耐德之后，TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Covedi。)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2

TCL集团通过并购国外企业实现“走出去”

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