专题如何做好人才测评2011年第30期

专题 2011年 第30期 如何做好人才测评 目录CONTENTS 大为咨询 E-mail：mvtdc@mvtdc.com 服务热线： 北京：010-83514101转806 上海：15900615784 前沿理念 .................................................................................................... 2 人才测评助力企业战略转型 ........................................................ 2 人才素质测评与招聘 .................................................................... 3 人才测评是人力资源管理的重要手段 ........................................ 4 人才测评误区辨析 ........................................................................ 6 人才测评的效度与信度研究 ........................................................ 8 实务操作 ................................................................................................... 11 企业引入人才测评技术前的必要准备 ....................................... 11 基于胜任特征的 .......................................................................... 12 人才测评研究及在人力资源管理中的应用 .............................. 12 招聘进行时：常见的人才测评方法 .......................................... 14 人才测评中心理测验的科学应用 .............................................. 17 人才素质测评及其在人力资源管理中的应用 .......................... 20 基于ＡＨＰ模型的人才测评方法 .............................................. 22 案例分析 .................................................................................................. 24 欧美企业人才招聘中的测评方法 .............................................. 24 人才测评在孚日集团基层管理人员甄选中的应用 .................. 25 欧尚管理人员选拔测评 .............................................................. 29 评价中心技术的应用 .................................................................. 30 工具 ...................................................................................................... 34 人才测评（见附件） .................................................................. 34 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 前沿理念

人才测评助力企业战略转型

人才测评成为企业战略管理的重要工具

人才测评是企业战略管理的重要工具，也是人力资源战略价值实现的重要手段。这是企业经营管理者对人才测评价值的最新认知。过去，人们对人才测评的认识只局限在招聘工具、识人的工具层面，只把人才测评当成简单的招聘筛选工具。随着中国产业升级、结构调整工作的深入。企业家和社会管理者都认识到，如果要实现调整结构、企业升级的目标，只在产品、技术营销等基本面上下功夫是不够的，必须从更为基础和根本之处，即人力资源方面着手。因此，如何实现人力资源管理的转型和升级是摆在每个企业面前的重要工作，是完成战略转型的基础。

那么，为什么说人才测评与企业战略紧密相联呢?企业战略都需要人去完成，而当面对全球化的竞争时，企业制定的新战略靠以前的人才资源是难以完成的。以人才测评理论和技术为核心，包括了人才标准、人才评价、人才发展三大体系的新型人力资源管理模型，恰好解决了企业人才问题的三个关键因素：

第一，人才标准反映了企业的战略目标对人才的要求，也反映了企业优秀的文化精髓，更是汇集了企业内部优秀人才的共性特征。

第二，人才测评服务的对象主要是企业的核心人才，是托起企业战略的人才群体，主要包括管理人才、核心技术人才和未来的储备人才。

第三，现代人才测评不是简单一测了事，而是要对测评的结果进行充分利用，给被测者提供一对一的反馈与沟通，并提供教练式的培养，制定系统性的发展规划与辅导培养计划。

人才测评是当前中国企业实现战略转型的重要推手。早在五年之前，中国领先的一些企业就开始进行了这方面的探索，如上海宝钢集团、中国银行、中国广东核电集团等，这些成功的探索在帮助这些企业应对市场变化的战略转型过程中都发挥了极其重要的作用。当前，一些勇闯潮头的中国民营企业也开始引入人才测评，完成收购沃尔沃的吉利集团就是一个最鲜活的例证。所以说，人才测评是实现企业人力资源管理转型的重要工具，是最好的切入口，也是人力资源变革与转型的标志符号。 第三方测评将成流行趋势

在认识到测评的价值以后，企业的决策者把目光就放到了测评服务的质量方面。中国的企业管理者对现代人才测评并不怎么了解，因此就无法理解，如何能够对复杂而又可变的人作出准确的评价。

人才测评与各方的利益紧密相关，其本身是一把双刃剑，如果做得不好，不仅达不到预期的效果，反而会带来负面影响。谁来做，如何做则成为了企业经营者最为关心的问题。 第三方测评在西方的企业中是一种普遍模式，而且也在中国先进企业的实践中得到了证实。由第三方专业测评公司来实施企业的人才测评工作有三大优点：

2 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 首先，专业测评机构作为第三方机构，能够保持中立的身份，与所有的人都没有利益和感情上的关系，从角色身份上能够做到客观公平。

其次，所谓“当局者迷，旁观者清”。同一个企业的成员，同一个行业的，大家长期在一个圈子里，形成了相同的思维习惯和行为定势，很难摆脱惯性的影响。

第三，专业人才测评机构有专业化的工具、海量测评数据库、严密的流程来保证测评的科学性和结果的准确性。测评专家长期从事测评工作，与无数的高管交流，积累了丰富的观察和判断经验，这是企业内部的测评师(管理者)所无法比拟的。

在世界五百强企业中，所有的管理人员素质测评都是由第三方的专业人才测评机构来进行的，这一模式已经延续了半个世纪，得到了企业的普遍认同。行业集中趋势进一步延续

人才测评是一项专业性和技术性都极强的业务，对从业者有很高的知识基础和素质要求，还要求他们经过很好的专业训练。一旦人才测评跟企业战略相关联后，对测评的设计者和实施者要求更是极高，他们还必须要有极强的企业战略理解能力，能够迅速对服务企业的战略目标、业务模式、组织结构、行业态势、产业环境等做出正确的判断。而这些能力和获取是不可能靠顾问的个人经验的积累来完成的，它必须建立在专业人才测评机构的组织能力之上。

优秀的人才测评机构必须有自己独特的人才价值理念、理论框架体系、工具技术系统和高效服务流程。只有这样的专业测评机构，才能不断创新，提供优质的服务。随着企业高层管理者开始整体关注人才测评，企业对人才测评服务提供商的资质要求会越来越高。这种情况下，行业中的企业会快速出现两极分化：一批优秀的测评机构将会脱颖而出，优者更优；那些没有真正实力、靠噱头撑门面的机构将被淘汰。人才测评行业将会逐渐成熟，进入理性和良性的发展轨道。

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人才素质测评与招聘

人才素质测评，是指公司出于对某种人力资源管理目的的考虑，采用比较先进的测评手段，采集公司受测人才在特定职位的表征数据，形成对人才素质的科学评价，为人力资源的有效管理提供可靠的技术依据。

人才素质测评的技术手段主要有：笔试、拟定的心理测试题、面试、特定情境测试，在实际应用中，各个技术手段一般不单独使用，公司偏重于四种手段的综合应用。 第一，将人才素质测评绝对化 。首先，公司太过依赖人才素质测评，往往会依靠素质测评来进行人员招聘的决策，而忽视对招聘人员的综合考虑，诸如应聘人选是否具有明显的突出胜任能力，是否能够融入企业文化发展等。在实际测评设计中，有的应聘者可能会出于迎合企业而选择对应聘有利的答案，这样如果缺乏对人才的主观判断，而直接单纯依靠测评结果决定招聘结果的做法，显然会影响企业招聘的效度。所以人才素质测评只是一种借助于招聘的工具，其目的只是为了降低公司在对人才进行主观判断时，尽量减少判断的失误。其次，由于现代测评软件的发展，各种题目更加复杂全面、结果统计也更加便捷，但是这并不代表测评将更加有效。公司应该认清测评只是招聘的一种技术手段，是招聘决策的一个依据，并不能完全取代招聘决策。

3 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 第二，人才素质测评缺乏规划 。由于公司属于中小型企业，公司招聘往往具有中小企业招聘的一般特点，即公司出于对人力资源成本的考虑，只有在有空缺职位、急需用人时，才想到招聘人才。由于准备不够充分，所以人才测评分析很难到位，题目设计可能出于抄袭现成的摹本，很难按照公司的实际需要招到合适人选，影响公司人员招聘的效度。同时，公司一般招聘计划只是取决于公司的现实岗位需要，为人手紧缺而招聘，希望招聘的人员招来就能够当熟手用，不愿为人员进行培训投资，因此，在设计人才素质测评的时候，公司是缺乏这方面的测评设计和分析规划的。

第三，人才招聘与测评的连带问题。从公司的部门设置来看，公司对人力资源管理显然不够重视，人力资源管理只是行政综合部的附属。由此可见，公司的人才招聘机制目前还属于传统的招聘方式，具有传统招聘方式存在的通病，从而引起测评存在相关的问题。 公司人才素质测评与招聘的发展对策

第一，摆正人才素质测评的位置。 引进合适的测评软件，在适合公司实际的测评项目设计的基础上，做好人才素质测评工作。但是，公司应当摆正人才素质测评的位置，适当提高招聘人员的素质，以便招聘人员能够有效利用测评结果进行录用决策，而不是单纯按照测评结果考虑人员的录用。

第二，提高公司人才素质规划的科学性 。对于公司来说，不同时期、不同岗位，对人员素质测评的内容不同，在招聘之前，必须进行系统的测评分析，做好合理的测评规划，根据不同岗位的职能和目标来分析人才必须满足的素质指标，设计合理的测评项目，以便确保招聘的效果。

第三，根据招聘存在问题设计人才素质测评的对策。由于公司招聘中存在的诸多问题，引起的人才素质测评出现颇多问题，因此必须找到问题的根源，对症下药，才能够提出诊断解决人才素质测评问题的方案。主要解决对策如下表3所示。

总之，人才是公司核心竞争力的动力源，合理的人才素质测评可以帮助公司进行有效的招聘决策，为公司网罗到各种合适的房地产人才，提高公司在房地产竞争中的人才优势，从使公司能够借助人才优势扩大在房地产界的经营规模。

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人才测评是人力资源管理的重要手段

近日颁布的《国家中长期人才发展规划纲要》，分别对各类人才包括企业经营管理人才、专业技术人才和高技能人才队伍建设提出具体目标和措施。实现这些目标和措施的关键是创新人才工作机制，从人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等方面形成更加科学、更具活力的一整套机制。其中，进行人才测评和评价，做到知人善任、人尽其才就是题中应有之义。

人才测评是运用多学科的理论、方法对社会各类人才的知识、能力、水平及其倾向和发展潜力等，根据工作岗位要求及企业组织特性实施测量和评价的人力资源管理活动，实现对人的准确判断和了解，将最合适的人放在最合适的岗位上做最合适的工作，以实现人与事的合理匹配，提高工作效率和组织绩效。从而为现代企事业单位进行人才选拔和任用以及个人更好地选择职业提供重要参考。人才测评作为一种科学的选人、用人辅助手段，在人力资源管理中具有重要作用。

4 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 人才测评兴起于20世纪的美国，并在70年代得到美国的立法支持。现代美国社会中，许多企业都制定了适合自己企业的人才测评系统。据相关数据统计显示，西方发达国家，人才测评在决策领域运用频率为83%；在提升领域运用频率为76%；在职业发展领域运用频率为67%；在职业咨询领域运用频率为66%；在成功计划领域运用频率为47%；在最初的应聘筛领域选运用频率为42%；在人员安置咨询领域运用频率为30%。人才测评技术已被西方发达国家广泛应用于挑选从学徒工到总经理的各级工作人员，成为人力资源部门选拔人员的重要工具和技术手段。可见，人才测评对正确合理选人、用人之重要。

在我国，人才测评是近几年才兴起的，在企业中人们不仅在观念上逐渐接受现代人才测评技术，在人才选用和晋升中也越来越多地使用这种方法。尤其是在人才聚集地如北京、上海、广州和部分省会城市及沿海发达城市，对人才测评的接纳和应用程度较高，人才测评需求大，意识强。随着现代企业制度改革的深化，人才流动的频繁以及个人的职业生涯发展的需求，可以预见，现代人才测评技术将会得到更广泛应用。

一是人才测评适应了企业竞争的需要。科技发展的日新月异导致企业间的竞争逐渐演化为人才的竞争，员工的素质越来越被企业所重视。各类企业和组织为使自己在竞争中立于不败之地，必须拥有一流的优秀人才，而人才选拔的关键在于科学的测评。在当前人力资源管理工作中，许多管理环节均不同程度地借鉴、引用现代人才测评技术。通过应用现代人才测评技术,不仅可以使企业更深入地了解人才的素质,从而确保人才质量；同时，通过人才测评技术,企业管理者能准确地了解员工的工作能力和心理素质。可以说，人才测评是为企业人才储备奠定基石，也是企业实现快速、稳定、健康发展的先决条件。

二是人才测评有利于企业合理配置资源。企业人力资源管理就是要做到人与事的合理匹配,最大限度地发挥人力资源的使用效率,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。在企业发展过程中，只有了解某个职员能够做什么,以及倾向于做什么和明确某个职位需要哪些知识技能基础、要求从业者有什么样的精神面貌素质,才能较好地判定某个职员与某个职位的符合程度。传统的人事配置,主要是依靠管理者的经验分析和主观判断，依据求职者的学历文凭等,结果往往是事不合人,人不称事，降低了工作效率。而通过现代人才测评技术,可以及时了解被测评人的能力与职位要求的符合程度,同时了解其工作动机、性格气质等特征与职位发展的匹配性，消除人事配置的种种弊端。达到人与事的科学配置,实现人力资源管理制度的自动化与公开化。从而有利于人尽其才,才尽其用，建立一支高功能、高效率的人才队伍。

三是人才测评为促进人的自身发展创造了条件。对于个人来说,通过人才测评能够全面了解自我、认识自我,发现和确定自己的成功商数以及发展趋势,从而加深对自己从业潜力的认识和对未来的整体规划，以便更好地为自己的职业生涯定位。

当然，在人才测评过程中要特别注意的是，对人才绝不能求全责备。测评人才，关键要看到人的长处和发展潜力，“金无足赤，人无完人”。要打破条条框框，对人才要看得更深、更远、更宽广。通过人才测评出的优势把真正的人才选出来、使用好。企业需要的是与岗位要求一致的人才而不单纯是“全才”。张良善谋略，韩信善用兵，萧何善理财，对人才必须允许他们各有千秋。只有用其所能、任其所宜，才能真正体现人才的价值，更好地发挥人才在不同岗位上的作用。同时，作为企业管理者应该充分地意识到，对于企业的中高级岗位而言，一个称职和优秀的人才为企业带来的效益是无穷的；而错用一个人，尤其是企业高管，给企业带来的损失则可能是灾难性的。在选拔招聘人才特别是高级人才时应着眼其素质和潜能，这是从企业长远发展出发必须要考虑的。因此，从这个意义上说人才测评工作对企业不是“成本”，而是一种人力资本的投资和建设。

5 / 34 专题—如何做好人才测评

专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 当前，影响我国人才测评发展的瓶颈是测评技术相对落后，测评工具缺乏规范认证，测评的应用范围狭窄，测评队伍的专业水平参差不齐，测评的成本也较高。在实践中如何正确认识人才测评工作，选择好的人才测评工具，是企业面临的一个难题。总体上看，人才测评工作在实践中还存在着一些亟待解决的问题。因此，正确揭示人才测评发展中的问题，分析其产生的原因并提出有效对策，建立适合我国的人才评价体系就显得势在必行了。 基于上述考虑，为适应企业人才测评工作的需要，我们组织了本期内容并就大家关注的相关问题展开讨论。希望通过对人才测评系统在企业中的运用现状、问题的分析，帮助企业提高对人才测评的认识，更好的选择人才测评工具，并搭建有效的人才测评体系。

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人才测评误区辨析

随着人才作为一种特殊的资源进入市场，越来越多的企业面临着人才选拔的难题，选对人才会给企业带来巨大的财富，选错人才会给企业造成难以估量的损失。西方企业在过去的100多年中一直使用人才测评来帮助管理者作出正确的决策。目前，一半以上的美国企业参照人才测评的结果选拔各层次的管理人员。

人才测评在国外的普遍使用是有充分理由的。第一，它是建立在认真的科学研究的基础上的，采用的概念或特性都是明确界定的，使用者对它们有共同的理解，并且其效果经受了多年实践的检测；第二，人才测评产生的结果是客观的。通过把被试者的“原始”分数和事先从参考群体（比如普通人，经理或大学毕业生组成的参考群体）获得的分数进行比较，就可以得知某个人的水平高于75%的大学毕业生，某人的兴趣和高绩效工作者相同等等，据此做出的人员选择决策客观明确；第三，人才测评对于预测职业中的各种绩效的确很有价值，几十年来对于一些被大家普遍接受的测评模式所进行的成本-效用分析表明，使用有效人才测评的成本与测评产生的效益相比，等于是节约了大笔开支。费城警察局的案例是个很好的例子，费城警察局有5000多人，通过识别能力测试来选择警官，每年聘用工作节约的费用达1800万美元。

当前，越来越多的国内企业把目光投向了人才测评，希望借助于这种手段为企业选拔出更多的精英人才、适用人才。但是，由于这项技术性工作在我国开展的时间还不长，对其了解还不充分，以至产生了很多认识上的误区。如果不对这些混乱思想进行辨析和纠正，不仅会导致个别人才测评行为的无效，还会影响人才测评活动在我国的推广和应用。在人才测评中常见的错误认识有以下几种。

误区一、人才测评是选拔人才的最准确的依据

当前，人们认识到了人才测评是一种严谨、客观和准确的考察人的基本素质和能力的活动，有些企业就把人才测评看成是人才选拔的最准确的或惟一的科学依据。这种看法虽然认识到了人才测评科学的一面，但过于片面，又产生了盲目的依赖。首先，我们必须认识到无论多么精确的人才测评方法，其有效性和可靠性都是有一定限度的，没有百分之百准确的测评方法，单纯依靠人才测评分数来进行选拔可能会漏掉优秀人才，收进庸才伪才。因此，测评必须和其它的甄选手段结合使用；其次，测评主要是考察人的知识和能力。但实际工作中，决定人们绩效高低的因素不仅限于知识和能力，激励水平也是重要因素，如果激励不足的话，测试评价很高的人仍然可能成为一个低效率的工作者；再次，人才测评在我国开展的时间还不长，而一个成熟的测评工具需要三到五年甚至更长的时间才有可能

6 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 开发成功。1994年国家人事部人事考试中心为满足我国企业人才资源开发的需要，组织北京大学等科研机构的心理学和管理学专家，设计了6个分测验，并实施了系统常模数据采集工作，至1998年1月作为整套测试项目推出，这套适合我国国情的测评工具目前并没有得到广泛使用，有待进一步测试和修正。而目前一些急功近利的公司没有可靠的测试工具，就胡拼乱凑一些测试题目卖给企业，其效度和信度没有经过检验，根本无法保证，企业据此难以选出英才。

测评工作是一项科学性很强的活动，尤其是对于一些以主观题目为主的心理测试来说，需要经过专业训练的分析师和人力资源方面专家来主持，我国目前这方面的人才还比较少，很多分析师只能做出肤浅的、流于形式的判断，不能对被测评者下精确的鉴定，也使测评结果作为决策依据的作用大打折扣。 误区二、只有测评软件才是科学的

很多人认为，计算机代表着先进和精确，因此，人们认为只有编成计算机软件的测评工具才是最科学、最准确的。在计算机上运用测评软件的优势在于实现人机互动，还可以借助网络技术实现多台计算机之间的信息交流，创设出类似于真实情境的虚拟环境，这对于做管理游戏是非常有利的。但是，目前的很多测评软件只是把笔试的题目搬到了计算机上，改变了答题方式，使分数统计更方便快速，并没有实现对真实情境的模拟。所以，测评软件并不一定提高测评本身的效度和信度。因此，在选择测评工具时，应注重的是测评工具本身技术指标的优劣，而不能只看重外在形式。 误区三、只有国外的测试工具才是可靠的

美国人在20世纪初将发源于实验室的心理测试应用于市场服务，目前国外的人才测评已经发展成了规模很大的产业，很多成熟经典的测试经受了实践的检验，其效度和信度是得到公认的。相比之下，我国从20世纪80年代才开始了这方面的尝试，无论是经验还是水平都有待积累和提高。因此很多人认为，只有国外的测试工具才是标准的、可靠的，但是我们在运用国外现成的测试题目时，必须意识到文化差异的影响。

文化差异对于能力测试的影响比较小，但对于认知测评和人格测评的影响是很大的。这里所说的“人格”，就是人们在长期的生活中，形成的比较稳定的看法和行为习惯。我国企业目前测试人格主要采用的是卡特尔16种人格因素、DISC个性测评等。由于中西方文化的差异，人们对于一些问题的看法带有明显的倾向性，比如这样的测试题“你看到邻居吵架时，我总是：A任其自己解决；B进行劝解；C介于A和B之间”，中国人重情谊，感到不能不管不问，而西方人可能感到不应干预别人的隐私，这种选择上的差异反映出了不同国家文化理念、价值观、道德观的差异，这样以西方人为研究对象建立起来的分析模式用在中国人身上就会出现偏差。所以，并不一定是外国的测试题好，国内公司开发的符合中国实际情况的题目可能是更好的选择。 误区四、人才测评就是笔试

一提到测试，人们的脑海中浮现的就是考试和答题的场面。无论是企业还是被测试者都把人才测评想象成笔试，这是一种很普遍的错误认识。其实，人才测评包含的内容很丰富，可采取的形式也是多种多样的，既有笔试，也有面试、实际操作测试、讨论、演讲、游戏等等，比如用于考察中高层管理人员水平的测评中心就是综合性的测试。

典型的评价中心包括以下模拟练习：（1）文件筐。在这个练习中候选人面对大量的报告、备忘录、电话记录、信函以及其它的材料，这是候选人将要从事的工作的文件筐中可

7 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 能出现的待处理材料。候选人要对每一个材料采取适当的行动，比如要写回信，留便条，拟订会议议程；（2）无领导小组讨论。向候选人提供一个议题让他们进行讨论，但不指派负责人，并要求最终达成一个小组决定。然后由测评师评价每一个小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力；（3）管理游戏。参加者通常以在市场上竞争的两个或更多的公司成员身份在模拟条件下解决实际问题，参加者可能要就如何做广告，如何生产，定价多少，保持多少存货等问题做出决策；（4）个人演说。让候选人就一个指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力；（5）客观测试。各种类型的人格测试、智力测试兴趣测试和成就测试；（6）面试。多数评价中心要求至少有一名测评师对每一位候选人进行面试，并对候选人当前的兴趣、背景、动机等方面做出评价。

因此，企业在运用测评工具时，必须以工作分析为基础，参照工作规范中对于人员能力的要求，根据不同的工作岗位，安排适当的测评方法，而不应拘泥于笔试的形式。 误区五、网上测试速度快、费用低，是很有效的测试手段

近些年随着网络的迅速发展，一些测试推出者将他们的测试题目上网，如果你在网上搜索性格类型的调查表，会发现有几百种，但其中大多数是简单的测验或问题，并不是真正意义上的心理测试。

网上测试的好处是显而易见的，只要有机会上网的人都可以参加测试，他们可能分散在全国各地，可以在家里轻松应答，不必旅途劳顿，到指定的测试地点；测试的结果可以立即被处理，几分钟内就可以得到一份分析报告。企业可以以很低的费用利用网上测试对于大量的候选人进行初步筛选，迅速淘汰掉不适当的人选。但网上测试也是有缺陷的，最主要问题是无法对测试环境进行控制，比如测试的时间，周围的环境等，这不符合测试标准化的要求。同时，对于被试者的身份难以核实，如果测试是以选择为目的的，很多求职者可能会让别人代替自己参加测试。

因此，我们不能只看到网上测试方便、容易、省钱，还要看到缺乏严格控制的测试是不可信的，据此做出的决策可能造成巨大的损失。

总之，人才测评在我国还属于新生事物，人们对它的认识尚不全面，必须澄清错误观念，全面客观地看待它，才有利于人才测评活动的普及和完善。

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人才测评的效度与信度研究

一、基本概念

人才测评也叫人才素质测评，是指测评者采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对人才素质测评标准体系做出量值或价值判断的过程；或者从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。综合运用心理学、管理学、测量学、系统论、行为科学和计算机技术等多种学科的原理和方法，对社会各行各业所需人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法。 二、问题引述

人才测评往往是一项复杂的工作，尤其是面对大规模招聘和核心人才的选拔，企业需

8 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 要投入大量的时间、精力。然而，许多企业随着业务规模的不断扩大，期望构建自己完整的测评与选拔体系，这样的测评体系可以真正反映公司对特定人才的需求，以便做出正确的决策。调查显示，效度和信度是许多企业关心的核心问题。一个完善的测评与选拔体系并不是一蹴而就的，完备的测评体系，都是不断修正的结果。

人才测评的方法是取得被考核人员有关考评数据的手段，经常使用的主要有以下几种：履历档案分析、笔试、心理测量、面试和评价中心技术。在实际操作中，不同类型人才往往采取不同的测评技术，而企业普遍关心的问题是如何提高测评的信度和效度。 三、解决方案

1、测评与选拔的可靠性分析

在人员测评与选拔中，结果的可靠性是由测评信度来鉴定，所谓信度是指人员测评与选拔结果的准确性或一致性程度。按照衡量测评信度程度的方法不同，信度可分为再测信度、复本信度、内在一致性信度和评分者信度。

（1）再测信度。指以同样的测评与选拔工具，按照同样的方法，对于相同的对象再次进行测评与选拔，所得先后结果的一致性程度。再测信度的两次测评使用的是同一个测评工具，同一种测评方式，但较难把握的是两次测评间隔的时间长短。时间间隔过长，被测者特征将随时间的增加而发展变化，由此计算的稳定系数将失去意义；若时间间隔过短，又可能产生记忆与练习效应，这也将影响稳定系数。一般来说，时间间隔不应是固定不变的，不同性质的人时间间隔应有区别，通常为1至3个月之间。在进行测评结果报告时，应报告两次测评的间隔时间，以及在此期间内被测者的相关经历。

（2）复本信度。指测评与选拔结果与另一个等值测评与选拔结果的一致性程度。所谓等值，是指在测评内容、效度、要求、形式上都与原测评一样，其中一个测评可以看作是另一个测评的近似复写，即复本。如果两个复本测评相距一段时间分两次实施，则在鉴定复本信度的同时还可鉴定再测信度，可见它应用范围的广泛。鉴定复本信度，首先要编制等值的复本。编制严格平行的复本难度较大，这也是制约复本信度的主要因素。此外，复本信度虽能较好地克服再测信度的练习、记忆效应，但原测评中的一些技能技巧也会产生迁移效应。

（3）内在一致性信度。指所测素质相同的各测评项目分数间的一致性程度。若被测的第一个项目的分数高于他人，在第二个项目的分数还高于其他人，在第三个项目的分数仍高于他人??且这些测评项目所测评的是同一素质，那么有理由认为测评与选拔结果较可靠。再测信度与复本信度都需要组织两次测评，而内在一致性信度只需要进行一次测评，增加了人员测评的可操作性，同时也为实际工作带来了极大的方便。

（4）评分者信度。指多个测评者给同一组被测样组进行评分的一致性程度。测评与选拔结果的差异程度来自两方面：一是被测评者自身，二是被测评者及其测评。信度主要是对后者的度量，测评者及其测评的无关差异越小，测评与选拔结果就越可靠。测评者的评分是引起主观性测评结果差异的主要原因。客观性测评是利用计算机评分，不受主观因素影响，不存在评分误差。 2、测评与选拔的有效性分析

上面我们对测评信度进行了简要描述，目的是提高测评的可信度。测评的有效性也即测评效度是人才测评与选拔质量检验的重要内容，尤其是对测评选拔反馈有重要的指导和

9 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 参考修正价值。效度的具体内容主要包含以下几个方面：

（1）内容效度。是指实际测评到的内容与期望测评的内容的一致性程度。内容效度在实际操作中的鉴定主要采用定性分析的方法，有蓝图对照分析法与专家比较判断法。所谓的蓝图对照法实际上就是将测评内容与设计蓝图对照，做出分析判断。专家比较判断法是由一组独立的专家组成专家评定组，对测评量表内容取样的充分性、必要性、适合性进行评定，对实际测评到的内容与所要测素质特征的符合程度做出判断。

（2）结构效度。又称作构想效度、构思效度、构建效度等。在测评实践中，有些指标我们是不能直接测评得到答案的，例如智力、动机、态度、品德、善良、诚实等抽象概念，这时候我们只能借助于具体的行为测评来推断。把抽象素质构建成具体行为特征，是否抓住了该素质的本质特征进行构建是最关键的，这就是结构效度问题。它表明了在多大程度上，实际的测评结果能够被看作是所要测评的素质在结构上的替代物。

不难看出，结构效度的判断是一个难点。在实际操作中，这里也是最复杂的一个环节之一。构建一个素质结构模型是非常必要的，包括项目、指标、权重、标度等。然后，根据事实材料评判结构效度。就是根据实际的测评结果，结合专家小组的意见和逻辑分析等方法，评判结构效度。这一点对于测评结果的反馈修正具有重要价值。

（3）关联效度。是指测评结果与效标的一致性程度。效标是一种用来衡量测评有效性的外在参照标准，它可以是一种测评的结果，也可以是标准测评分数。根据效标是否可以同时获得，可将关联效度分为同时效度与预测效度。作为效标的结果与预测结果同时获得，这种效度称之为同时效度。当作为效标的结果是后来测评中获得，这种效度称为预测效度。它反映了现在的测评结果对未来素质发展的预测程度。不同的测评目的，对于效度的要求也不尽相同。例如，通过测评来选拔人才，则希望测评有较高的预测效度；通过测评来开发培训人才，则希望测评兼备较高的同时效度和预测效度。 四、总结

当然，影响信度的因素有很多，主要是系统误差和随机误差。包括测评者的专业性和素质、被测评者本人心理、测评工具的稳定性、环境稳定性等都会影响测评的可信度。在实际测评过程中要把握各相关方面，不仅要有专业的测评人员，同时也要在稳定的环境中为被测评者提供一个放松真实的氛围。测评的效度也是受多因素影响的，如测评工具，测评过程及测评这因素，被测评者状态，效标因素和信度因素等。其中信度和效度之间的关系是：高信度是高效度的必要条件，但非充分条件。即信度高不一定其效度就高，但想获得较高的测评效度，其信度必定要高。信度和效度是人才测评与选拔质量的重要指标。运用数量方法进行定量研究，有利于提高测评的有效性，进而做出正确的选拔决策。对于低效度、信度的测评指标，可以及时做出调整，完善指标体系，对于建立企业自身完善的测评反馈机制有重要意义。

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10 / 34 专题—如何做好人才测评

专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 实务操作

企业引入人才测评技术前的必要准备

众所周知，人才建设与企业发展忧戚相关，许多企业已经把人力资源管理纳入企业发展战略规划，随着全国各地近年都不同程度出现的人才荒，在员工招聘和管理者选拔等方面都显得力不从心，一味沿用传统人才甄选的做法已经行不通，于是许多企业都在尝试引入人才测评技术甚至建立企业专属的评价中心（Assessment Center），以此解决培训诊断、企业绩效、管理者选拔等的问题，但是人才测评技术在企业中应用后出现的情况常常事与愿违，没有达到预期的效果。

我们在实践中，就发现一个典型的事例。CF公司是在正处于高速发展期的企业，管理者都是80后，为适应企业发展的人才需求，企业引进了人才测评技术，目的是通过测评，主要希望管理者对照个人的不足不断自我完善，也为未来的晋升提供一定依据。但测评结果出来后，却一片哗然，反对之声不绝于耳，大家对测评结果非常抵触，质疑测评结果的有效性，本来愿望良好的测评却大大打击了员工的工作积极性，导致人际关系紧张，甚至该企业在以后凡是聘请外来各类专家的时候都持反感态度。

我们通过了解发现，并非现代人才测评技术的不成熟，该企业管理者在后来工作中，通过工作考察，也印证了当时测评结果具有一定的准确性。其实造成大家的反感和抵触原因，往往是企业在引进人才测评技术前缺乏必要的准备：

从企业内部来看，首先，最重要的一点是企业在引入人才测评技术前，因根据岗位任职条件，建立相应胜任力模型，这是人才测评的基础性工作，因为测评结果必须于此比照才有了测评的直接意义，而人才测评的向度，也要根据不同岗位和层级，要有差别和针对性，不能泛泛而谈。胜任力模型是对担任某一特定任务的任职者在知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机等胜任特征的综合描述。人才测评的任务可以根据胜任力模型选拔最适合的人，以具备更大的培养潜质和创造力。

其次，测评前要明确，人才测评结果要为企业发展服务，要为员工的素质完善服务，不能作为人才选聘的唯一依据。测评结果会由于受测评者的精神状态、情绪、熟练程度受到影响，例如有的受测评者在测评前如果参与过类似的测验，对测评比较熟悉；或者受测评者善于揣摩测评题目的测试目的，就能够掩饰个人的真实状态，虚假作答。而且许多在西方国家成熟的测评工具，在运用于测评文化背景迥异的中国人时，就发现测评结果的准确性会有一定程度下降。所以管理人才的任用，还要看历史绩效、个人资源、团队合作的协调性等等，而不能仅凭一次人才测评的测评报告。

再次，测评前要说明测评结果只供高层管理者、人力资源管理部及受测评者个人参考，不能进行公示，测评结果为避免对受测评者的伤害，要清楚测评结果不是“算命”，将测评者置于某种宿命，应该将测评中发现的不足，表述为建议受测评者努力改进的方向，而不是让人无所适从的判词。

第四，在设计测评流程时，应考虑增加测评结束后，测评师和受测评者的面谈程序。一方面通过面谈测评师可以向受测评者解释测评结果；另一方面是让受测评者认可测评结果，最后才能输出正式测评报告。

11 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 从企业外部来看，企业第一要与测评机构或测评师接触，合理区分心理测评和人才测评的差异。心理测评的对象是个体，目的是了解个体性格、潜质、职业操守等的水平，而人才测评是在此基础上的人的任用和发展。心理测评仅仅是暂时的、阶段性的，人才测评是长期的，系统性的，不仅仅考虑人性格特征，还要考虑人在所处情境中的与人合作、发展潜力等综合因素。企业人力资源管理的主要任务是培养人才，发展人才并为企业所用。 第二，合理选用测评工具，对不同的测评目标可以从技能考核、智力测验、综合性知识考试、文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演法、管理游戏、演讲、述职报告等选择多项测评工具，对于同样的测评要素也可以通过不同的测评方法相互参证，以便得到比较公正的测评数据。

第三，测评师在人才测评工作开始前，应该和企业充分接触，测评师要了解企业的发展历史、现状，管理制度的建设情况，现有的企业文化，在设计测评流程时充分达成目标并展现企业特质。

第四，企业要了解测评师的能力和职业操守，要求提供测评师的个人学历、简历、资质证明、测评报告样例，测评师要在测评中展现公正、专业、亲切的形象；对评测数据不能以任何形式对任何第三方透露。

综上所述，现代人才测评技术已经成为人力资源管理中非常重要的基础性工作，据美国企业对人员提拔成功率的调查显示：采用领导推荐加人才测评的方法，提拔的成功率可以达到78%，而仅仅采用领导推荐，其成功率仅为37%。在人力资源建设越来越变得更为重要的现代企业中，需要我们认真做好人力资源管理的每一个细节，为提高人才测评的准确率，企业和测评师在测评前进行必要的准备工作非常重要，只有做好人才测评的前期动员和测评的各项准备工作，人才测评才能达到真正人才甄选和人才培养的目标，为企业持续发展提供人力资源的有效保障。

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基于胜任特征的人才测评研究及在人力资源管理中的应用

一、胜任特征的有关研究

(一)胜任特征及胜任特征模型的概念

胜任特征是指“能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征”。 胜任特征模型(Competency Model)则是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和,它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。胜任特征模型为某一特定组织、水平、工作或角色提供了一个成功模型,反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识,因而经常被当作工作场所使用的工具。 (二)胜任特征模型建立的步骤

一般来说,胜任特征模型的建立,应包括以下五个具体步骤:

1.明确定义绩效标准:绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或

12 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。最终明确工作岗位的具体要求,提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。

2.选取分析效标样本:根据工作岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3.获取胜任特征数据:采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法等方法,其中行为事件访谈法是最应用较多的一种方法。

4.分析数据建立模型:通过行为访谈报告提炼出岗位各种胜任特征,对行为事件访谈报告的文字记录进行内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。 5.验证胜任特征模型:验证胜任特征模型可以采用回归法或其它相关的验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。 二、基于胜任特征的人才测评

(一)人才测评及基于胜任特征的人才测评概念

人才测评是综合运用心理学、行为科学、管理学、测量学等科学理论及信息技术手段,对人员的知识、能力、个性特征等方面进行系统测量和评价的方法体系。基于胜任特征的人才测评就是以胜任特征为标准进行测评,以胜任特征作为标准可以使得测评更加全面客观,有利于提供选择最佳的测评方法。胜任特征与人才测评的结合于应用正是解决人职匹配的专业化途径,通过测评实现人职匹配。 (二)基于胜任特征的人才测评优点

企业应用人才测评所基于的理论基础是“人-职匹配”思想,即不同岗位对人才的素质要求不同。人-职匹配,才能确保各种工作的高绩效,最终提高整个企业的绩效。如果匹配的不好,个人的特征与职业环境不一致,不仅会给企业带来损失,还会挫败个人的成就感和自信心。 传统的人才测评缺乏明确的目的性和规范的评价标准体系,往往忽视了人与工作的匹配,导致测评与岗位的要求结合不够,而基于胜任特征的人才测评,由于对测试岗位有深入地量化研究,做到了测评内容与具体岗位的要求紧密结合,所以具有很强的针对性,可有效地提高测评的效度。对于个人,通过基于胜任特征的人才测评可有效提高员工的工作效率;对于组织,可提高组织绩效,提高人才使用效率,减少用人失误。 (三)基于胜任特征的人才测评在人力资源管理中的应用

1.用于招聘和筛选:用于招聘和筛选的人才测评的一个重要原则是择优原则,强调优中选优,这就特别需要把优秀者和一般性的合格者区分开来,而基于胜任特征的人才测评恰恰可以满足这样的要求,为企业挑选到具备胜任素质和能够取得优秀绩效的合适人选。 2.用于晋升和配置:传统的人才测评中,人们一般只重视考察员工的知识、技能、将这些作为晋升的标准,但许多研究表明,处于胜任特征结构表层的知识和技能,相对容易改进和发展,而处于胜任特征底层的核心动机、人格特质等,则相对难以评估和改进,但对绩效的实现有重大影响。因此对深层次特征的考察更具有价值。

3.用于培训和开发:如果将测评建立在胜任特征分析的基础上,就可以全面了解在职人员的能力结构和水平、心理需求结构、工作态度以及领导水平、团队工作效率等状态,并对

13 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 组织的人员需求和现状进行全面地分析,为培训计划的制定提供帮助。

4.用于组织激励和管理诊断:组织的激励要想产生效果,必须把激励措施和员工内在动机紧密结合。人才测评技术是了解人的内在心理状态和态度认知的重要工具,动机测验、需求结构测验、工作价值观测验等都是常见的测评工具。有关工作满意度、薪酬满意度、组织承诺感以及员工身心健康状态等方面的调查,能很好地表明员工对组织环境的反应和意见,是对一定时期组织管理状况进行诊断的有效工具。 三、结语

人才测评作为一种新兴行业,其雏形已经显现,它必将在社会需求的拉动下迅速发展壮大,而随着胜任特征概念被越来越多的人力资源管理应用者所接纳,这两者的结合已成为是现代人力资源管理的新基点。展望未来,必定会在人力资源管理的实践工作中发挥重大的作用。

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招聘进行时：常见的人才测评方法

一、什么是人才测评

人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，运用现代测评技术，通过人机对话、心理测验、面试、情景模拟等技术手段，对测试者的素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征进行客观地测量、科学地评价。它是集心理学、管理学、统计学、行为科学、计算机科学为一体的跨学科体系,是通过对个体在特定情景下外显行为的了解与分析,把握其内在素质的活动规律。

人才测评是测试者个体自我、发掘潜能的有效途径，也是企业人力资源部门开展专业化人才招聘的有力助手，在发达国家被广泛应用于升学、就业、企业招聘与考核。 根据目前的招聘流程和测试内容，采用的测评方法多为是履历分析、笔试和面试。 二、履历分析

履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现,亦可得到十分有价值的预测数据。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。

履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析方法的主要理论假设和理论基础是\个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来\。这种方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。它既可以用于初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,也可以依岗位要求的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。 履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。

14 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 三、笔试

笔试是最古老且最基本的人才测评方法。此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表达能力等进行多维度的测验。如个性与职业倾向：MBTI测试；认知能力:智力测验；人格测验、兴趣测验、价值量表等。在测定知识面和思维分析能力方面效度较高,评定比较客观,可以广泛地应用到人才选拔录用程序的初步筛选中。 四、面试

面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。

\精心设计下的面对面交谈\是面试区别于其他测试的一个典型特征。\面对面交谈\是一个双向沟通的过程，具有直接的互动性；交谈的内容也具有较大的灵活性。通过\精心设计\，使得交谈的内容能够较好的反应被试者在某些方面的相关素质能力，从而方便对整个交谈过程进行观察、分析得出面试结果。可以说，面试突出了\问\听\察\析\判\的综合性特色。，也正是由于面试的综合性强的特色使其成为人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。

面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

面试的结构化程度是影响面试质量的关键因素。所谓\结构化\指面试设计参照职位要求、测评对象特征、面试题目和评价标准作出统一的要求，目的在于降低测评对象间的程序差异和减少评委在面试过程中的随意性。当前的面试测评中，松散型面试越来越少，结构化面试越来越多。 1. 结构化面试

所谓结构化面试又称标准化面试，就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析，主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。常见的结构化面试可分为情景面试和行为描述面试。

2. 非结构化面试

非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以\随意\向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。

这种面试方法简单易行，不拘场合、时间、内容，简单灵活，应聘者防御心理比较弱，了解的内容比较直接，可以有重点地收取更多的信息，反馈迅速。但非结构化面试本身也存在一定的局限，它易受主考官主观因素的影响，缺少一致的判断标准，面试结果常常无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。一般来说，现在的企业大都采

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专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 用结构化和非结构化相结合的方式，为企业的人力资源的多方位开发和管理形成良性循环。 对近些年来面试实践的分析表明，面试出现了新的发展趋势——形式的丰富化：面试早已突破那种两个人面对面，一问一答的模式，而呈现出丰富多彩的形式。从单独面试到集体面试、从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试，并从常规面试到引入了演讲、无领导小组、角色扮演、案例分析、讨论等情景面试。 常见的几种结构化面试形式： 1) 行为描述面试

行为描述面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析，从而判定被试者是否适合录用。 在行为描述面试中，根据\将来行为或绩效的最好预测指标是过去行为或绩效\的基本假设，其设计以既定职位的胜任素质模型为基础，针对选定的胜任素质条目设计行为面试试题。问题都用于考察应试者的过去行为，让应聘者谈谈过去在工作中是如何处理问题的。 行为面试注重诱发过去行为或经历，通过对测评对象过去某种行为的追问和表述，来捕捉其某些能力或个性特征。其常用的方法为行为事件访谈法（Behavior Event Interview即BEI）。 行为事件访谈最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。面试官在采用行为事件访谈法时，可运用STAR模型针对被试者过去工作、生活中的案例，就其发生的情境（Situation）、需完成的任务（Task）、被试者所采用的行动（Action）以及行动的结果（Result）等四个要素进行提问。通过将被试者过去行为表现所反映的素质能力与岗位要求进行对比，衡量其是否符合所需要求。 2) 情景面试

情景面试是采用情境模拟技术，通过给定某种工作情境，要求应聘者迅速做出反应；从求职者对假设情境的设想、联想、假设和分析，来捕捉其某些能力或其他个性特征。情景面试的依据是目标设置理论，认为意图和设想是对未来行为的有效预测指标。 根据设定的工作情境的不同，我们常见的情景面试大致有以下几种： （1） 无领导小组讨论

无领导小组讨论：是指运用松散型群体讨论方式，快速诱发人的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者特征的人事评价方法。通常是指定几名被试者为一组，就某一个给定问题进行讨论。讨论的主题往往呈中性，没有绝对的对错，易于被试者展开讨论，有自由发挥的余地，充分展示自己的才华和素质能力。评价者则在一旁对被试者的行为表现进行观察评价。

整个讨论过程可以检测应试者的口头表达能力、组织协调能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧等等，是一个不可多得的对应试者的能力素质进行立体观察的窗口。 最后，还可根据情况要求应试者写一份讨论记录，以分析其表达能力、归纳能力和综

16 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 合分析决策能力，等等。 （2） 公文处理

公文处理的典型表现形式是文件筐测验，也称公文框测验，它根据被试者在规定的时间内对一系列的公文材料的处理情况来考察被试者的计划、组织、预测、决策和沟通能力。它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。

文件筐测验是一种在静态环境下，对应试者多方面的素质能力进行的测评。它具有高仿真性，尤其适合于测试被试者的敏感性、工作主动性、独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力等等。由于文件筐测验的试题设计、实施、评分都需要较长的研究与筛选，必须投入相当大的人力、物力和财力才能保证较高的表面效度，因此花费的精力和费用都比较高，往往多用于中高层管理人员的选拔。 （3） 角色扮演

角色扮演是设计一种接近\真实\的工作情境，给被试者一个指定的管理角色，要求测评对象进入角色情境中去处理各种问题和矛盾，从而评价其沟通能力和人际技能。角色扮演中给定的角色往往是处于一系列人际矛盾和冲突当中，被试者能够真实地体验不同角色的心理感受。在这种特定角色和心理活动的条件下，能够较为真实地\激发\被试者的最直观的行为，从而对其人际沟通技能进行评定。 （4） 即兴演讲

即兴演讲往往是给定被试者一个主题，让其稍作准备，进行即席发言。它主要测评的是被试者的语言表达能力，同时还能够对其思维的敏捷性、明晰性和准确性以及临场的应变能力进行考察。一般来说，往往会根据职位的性质和要求来确定面试中是否有即兴演讲部分存在的必要。

其实，在招聘的过程中，还会采用到其他不同形式的人才测评技术，这里我们只是对常用的几种稍作介绍和分析。人才选拔和任用过程其实是一个复杂而长期的过程，几乎所有的人才测评技术都需要在事前进行工作分析，明确职位所需的素质要求，建立其胜任特征模型。因而，根据其胜任特征的不同来确定在招聘时不同的人才选拔测评形式和方法。只有选择科学的测评方法，对人才进行科学地测评，招聘时，我们才能够尽可能的为企业选拔更合适的人才。

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人才测评中心理测验的科学应用

伴随着心理学的不断普及，心理学越来越引起社会各方面的重视，心理学的应用也越来越广泛，其中一个非常重要的领域就是人才测评的应用。作为现代人员素质测评的三种主要方法之一，心理测验通过科学、客观、标准的测量方法为人才的选拔、录用、培养和配置以及个人的职业选择提供重要的参考。 1.心理测验的定义

通俗的说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿在人的全部行为

17 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 活动中的心理特点做出推论和数量化分析的一种科学手段[1]。心理测验测量的对象是心理特质。由于人的心理特质比各种物质的物理特性复杂的多，因此心理测验具有间接性、相对性和客观性。

2.心理测验在人才测评中的应用 2.1应用于人才测评的个性特征测验

评价人的个性，使用个性测验是一种较好的评价方法。例如性格评估指标MBTI、卡特尔16种人格因素测试16PF都是比较经典的。在这里值得一提的是SHL公司1984年诞生的标志性产品OPQ。OPQ作为一种发展至今已20多年仍然广受欢迎的职业人格测验，OPQ的内部结构和理论的严谨性非常值得我们尊敬。OPQ针对的是测评对象内在的行为特质，而作为职业人格测量的另一种不同思路的代表——WSITM，便是对外显行为取向的测量。这两者的共同之处是都基于测评对象的自我判断，并且都是全部或者部分基于迫选配对式的测量方法，而这种测量方法被证明比较有效的防止测评对象伪装自己[2]。 2.2应用于人才测评的职业兴趣测验

最常见的职业兴趣测验是斯特朗—坎贝尔兴趣量表和霍兰德职业偏好量表。斯特朗—坎贝尔兴趣量表SCII，方法是对某种职业中的人群实施各种反映职业、学校科目、娱乐、活动、人的类型等题目以及评定能力的量表，将他们的反应与一般人进行比较，从而挑选出那些能反映在某种团体的被测者与一般人之间有显著差异的题目编制出职业兴趣量表。霍兰德将人的职业兴趣划分6种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。每一个人都可以归属于其中的某种类型，对应于一种职业兴趣。基于此，霍兰德先后编制了职业偏好量表VPI和自我指导问卷SDS两种职业兴趣量表[3]。

这种类型的心理测验还有很大的提升空间，因为传统的调查表大都只能帮助测评对象了解自己的兴趣所在，而不能真正帮助他们理解自己适合什么样的职业。真正的职业兴趣问卷应当基于测评对象对自身能力、个性和职业偏好的综合理解之上。 2.3应用于人才测评的工作能力测验

标准化的能力测验具有两种功能：一是判断一个人具有什么样的能力优势，即所谓的诊断功能；二是测定在所从事的工作中，成功和适应的可能性，即预测功能[4]。一般能力倾向测验GATB可用于测量9种能力倾向因素：一般智力、言语能力、数的能力、空间关系理解力、形状知觉能力、文书知觉能力、动作协调能力、手指灵巧性和手部灵巧性。特殊能力测验是对运动能力、机械能力、音乐、艺术等能力的测量。常用的特殊能力测验一般针对于一种特殊能力所包含的各方面因素进行测量，其内容与相应的专业或职业训练的重点是一致的，而测量的目的既可以了解个体在此专业领域的既有水平，也可以预测个体今后在此专业领域成功的可能性。例如：音乐能力测验、文书能力倾向测验。

需要指出的是，工作能力测验越来越朝接近工作本质的能力上发展。这些接近工作本质的能力相比一般的智力而言，和实际工作中的能力结合的更为紧密，预测效度也更高。是否通过近似于工作的情境科学的测量这些指标，是衡量工作基本能力测验价值的主要依据。

2.4应用于人才测评的态度、价值观及其他测验

这类心理测验包括众多的员工满意度调查表、工作价值调查表、雇佣价值调查表和组织文化调查表等等。这些工具的共同特点是测量在职员工，并帮助一个企业的管理者更好

18 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 的了解他们的员工、企业文化以及审视他们自己的领导行为。这类心理测验有较为广阔的前景。

3. 心理测验的科学应用

在多数人心中，心理测验被描述为选用心理测验、解释指导语、施测、评分、结果解释。这样的限定过于简单、机械。其实心理测验的使用远不是这样一个浅显的过程，在实践中运用测验解决我们期待的问题时，情况要复杂的多。 3.1测验的主试资格

主试在整个测评使用过程中承担着选择测验、施测、评分、解释分数及结果反馈等方面的工作。因此作为从事心理测试的专业人员，需要进行相应的系统专业训练，并恪守测验工作者的职业道德。然而，目前的现状反映出，许多企业的人力资源管理队伍中，不仅自身缺乏具有心理测评专业知识的人员，对人才测评技术的认识肤浅，而且缺乏寻求专业测评机构和人员协助的意识，从而降低了心理测验的科学性和准确性。 3.2心理测验的过程

3.2.1根据测评目标选择合适的测验工具

在确定选用何种心理测验进行施测之前，我们首先要了解测评的目的。同时，我们必须了解测试对象的年龄、文化程度等，每一个心理测验都对这些问题有明确的规定，即对测试对象进行了限定。另外，我们要根据各类测验工具的性质与特点选择合适的量表。因此，就要求主试必须是从事心理测试的专业人员。与之不和谐的现象是，现在很多人才测评公司，在测验工具的选择上并不谨慎，不顾条件限定同时使用好几种测验工具，得出的结果甚至前后向悖。这样的做法不仅影响人们对心理测评的信任，也损害了现代测评技术的声誉。

3.2.2测验的实施

主试在测试前应做好充分的准备，熟悉材料的结构、内容及使用方法，熟记指导语。在具体施测的过程中，注意时间的控制、材料的呈现方式、回答和记录的方法以及与被试形成良好的协调关系。主试要按照指导手册中说明的程序进行。就目前心理测验的现状来看，心理测验的实施这一环节是比较令人满意的。 3.2.3测验的评分和解释

评分是为测试结果的解释和报告作准备。待全部测试结束后，主试要认真批阅并按照评分标准对被试者在答案纸上的回答进行计分，并对计算过程进行核对。评分过程在心理测验中十分重要，必须严格遵照编制者的指导进行。同时，测验的解释环节需要格外慎重。 值得一提的是，现在的人才测评机构多采用心理测评软件。一方面，心理测评软件的使用，为目前人才交流和人才招聘选拔工作提供了极大的便利。另一方面，心理测评软件的“一条龙”服务，尤其是对测验结果的解释，也给心理测验的准确性及科学性带来了一定的干扰。对于结果的解释，我们遵循的原则是“实事求是”的原则，因此我们不能仅根据测评软件提供的模式化的结果进行解释。结合受测者的实际情况及个体差异，进行全面的分析，尽量使结果的解释科学、准确并有利于受测者的发展和身心健康。 4. 结束语

19 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 相比面试和评价中心而言，心理测评在年龄上是老大哥，然而，在商业化测评中，是发展的最不成熟的。无论是商业届还是学术界对于心理测验的应用都进行了大量的尝试，使得心理测评有了更进一步的发展。与此同时，我们必须正确看待和使用心理测验，维护它的科学性和严肃性，从而保证它不断朝着健康的方向发展。

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人才素质测评及其在人力资源管理中的应用

人力资源在知识经济中的作用与地位，决定了人力资源管理与开发在现代组织管理中具有关键的作用。随着人才竞争的日益激烈，企业使出各种方法来招揽、考核、培养和激励人才。大多数管理者都期待摒弃效率低下的传统人事管理方法，施用一种新型的人力资源管理与开发工具。为了建立科学合理的选人理念和用人机制，越来越多的企业引入了人才素质测评。企业可在了解和信任人才测评的信度与效度的基础上，对有关人员的素质进行客观公正的评价，以期提高组织整体的人力资源整合能力，保持企业生存与持续发展。 一、 人才素质测评的基本概念

人才素质测评技术是建立在心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的一种科学的综合选才方法体系，它通过人员的知识水平、能力、个性特征、职业取向和发展潜力等方面的素质进行综合测量和评价，为人员的招聘、录用、晋升、培训提供服务。 它包括测量和评价两个方面的含义，这里的“测”包括测评者的耳闻、目睹、体察、访问与调查等，它是以认识与评判被测者的某些素质为目的的，以科学的测量评价工具为手段的特定的信息收集活动。这里的“评”包括评论、评价、评定。更多的是针对一定测评目标体系对品德表征信息质、量、值的评价，但也包括直接对被测评者素质的分析与评论。

二、 人才素质测评的理论分析 （一）人事配置原则

在人事配置中，必须保证每个任职者达到职位所要求的阈限水平，当任职者的素质与职位要求相一致时，就能够保持人事协调，保证工作绩效达到最佳状态。否则，就会发生内耗。当素质高于职位要求时，则会发生素质消退现象。人与事的配置，既不要人“高于”事，也不能事“高于”人，要人事相贴切。要保持人事相贴切，则必须进行人才素质测评。 （二）个体素质差异

任何一个人，由于其生长与工作的环境不同，所具有的生理特点与遗传素质不同，接受的教育程度与形成的素质有差别，因此其所形成的个性素质也就互不相同。正是这种个体的差异的存在，才使人员素质测评显得十分有意义。 （三）认知理论

人员素质测评实际上是一种特殊的认知过程。在这一过程中，测评主体借助于某种科学的手段，从人力资源配置与管理的角度去认识求职者的素质。在长期的认识过程中，人们对素质的认识已积累了丰富的经验。先秦时期已有“八观六验”、孔子提出“视以”、“观由”、“察安”的方法，诸葛亮有“七观”法。现代人们又发明了一系列的素质测评量表与

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专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 方法。由此可见，哲学中的认识论与认知心理学，为人员素质测评的可能性提供了理论基础，而人事配置及其测评的探索活动则为之提供了实践基础。 （四）开发提高

有人认为，人员素质测评的目的在于把所有求职者分成三六九等。实际上，这仅是肤浅的认识。人员素质测评免不了要对不同素质的人做出区分，但这不是人员素质测评的最终目的。素质测评的真正目的是为开发人力资源、提高工作绩效或提高生产质量服务，不能为测评而测评。

行为管理科学启示我们，通过素质测评，对个体差异进行揭示，按照性格的顺应和互补原则进行工作设计与人员配置，将会大大提高人力资源管理的效果，按照能力特长发挥与兴趣发展来安排工作，会大大激发职工的工作积极性与潜在能力。 三、 人才素质测评的方法 （一）心理测验

1.心理测验的定义。心理测验是指应用心理学的相关理论与方法，通过有目的地严格控制，或者创造一定的情境条件，引起受试者产生某种心理活动，以测试求职者的智力水平、个性特征的一种测验方法。[2]

2.心理测验的原则。心理测验的原则是，一方面测试者要对被测试者的隐私进行保密，测试内容要予以严格保密，只能让被测试者同意的知道自己情况的人了解；另一方面心理测验之前测试者及助手应接受严格的心理训练，要认真设计测试方案、程序，要选择合适的测试内容、方法和工具，测试要进行积分，各个步骤都要有严格的程序，要保证对每一个被测试者提供同样的条件。 （二）面试

1.面试的定义。面试即面试测评，也叫专家面试，是要求被测试者用口头语言来回答主试者的提问，以便了解被测试者心理素质和潜在能力的测试方法。面试是招聘选拔的重要过程。

2.面试的类型。面试可以有不同的分类方法，根据面试的内容、目的和方式对面试进行分类。在实际筛选的过程中最常用的面试方法有：（1）结构化面试；（2）论文答辩。 （三）评价中心技术

1.评价中心技术的定义。评价中心是以测评管理者素质为中心的标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括着多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心。 2.评价中心的具体做法。12个人分为两组，测评过程中再在小组内根据需要进行任意的组合；6个主试者分别对每一个组合的人进行考核与评价，一般步骤是：观察被试者的行为表现，对所记录的行为进行归类，给每个素质测评项目评分，制定观察评分人报告评定结果，其余主试人记录报告中的有关事实、要素、综合评分，公布每个主试人对每个人的评分结果，主试人讨论，其他评语。

四、 加强和优化人才素质测评的认识与思路

人才素质测评的主要依据是心理学家们在大量的实例筛选中发现智商水平和情商素质

21 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，因此，现代人才测评才以他独特的预见力在人力资源管理中占着重要地位，受到测评用户的青睐。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。人力资源管理者完全可以利用这一优势做好各项工作，为企业长远规划打下基础。

和任何一种工具一样，人才素质测评也只是一种人力资源管理工具而已，他并不能越俎代庖取代管理者的决策地位，因此管理者在运用人才素质测评技术时一定要学会分析和利用测评报表的输出信息（一般测评机构都会对测评用户进行测评培训），明确哪个位置适合任用哪一个人，从而真正做到“事适其人，人尽其才”。

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基于ＡＨＰ模型的人才测评方法

一、引言

随着人类社会步入21世纪，知识在经济发展中的不可忽视的作用使“知识管理”成为企业及商学院乃至全社会的时髦词汇。而人才既是知识的载体，又是知识的使用者，没有人才，知识不仅缺少来源，也无法得到有效使用，因此近年来，企业越来越重视人才引进，重视人力资源管理，人力资源日益成为组织持续生存和良性发展的最重要资源，是组织战略决策的关键考虑因素[1]。因而人才测评技术作为人才选拔的手段也越来越凸现重要性，人才测评是企业人力资源部门在较短的时间里，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质目标体系作出量值或价值的判断的过程[2]。目前流行的人才测评技术主要可以分为定性和定量两种，而且以定性方法为主，这两类方法有各自的优缺点：定性测评方法易于操作和实施，但过于主观，很难做出客观全面的测评，可比性不高；而定量的方法体现了客观性、可比性和综合性的要求，但当人才测评要考虑多个因素、多项目标时，该测评实施难度很大。

为解决这一难题，在人才测评时，需要把测评活动看成一个系统，一个有机整体，通过系统分析的方法，运用管理系统工程、运筹学相关理论，建立定性和定量相互结合，相互补充的科学、有效的人才测评方法。层次分析法（Analytical Hierarchy Process , AHP）是定性与定量相结合的系统化层次化的分析方法，它充分地运用了人的经验和判断能力，分析复杂系统所包含的各种因素以及各因素之间的相关关系，进而将问题分解为不同的因素，并将这些因素合并为不同层次，从而形成一个多层次的分析结构模型，再利用定量的分析方法，通过建立判断矩阵，根据判断矩阵的最大特征根和特征向量进行层次单排序，再根据总体目标要求进行层次总排序，进而选出最优方案[3]，可见，层次分析法把定性分析和定量分析完美地结合在一起，既利用了定量的矩阵理论，又利用了人的经验和判断力，因此可以把它用于企业人力资源管理的人才测评活动过程中。

本文通过对层次分析法的剖析，详细介绍其测评过程以及其在人才测评过程中的应用方法.

二、基于AHP模型的人才测评流程 AHP方法的一般步骤

第一步，系统分析。人类所有的意识活动都是有目的的，人才测评活动也有其特定的目标，在利用层次分析法做人才测评时，首先要分析问题，明确人才测评的目标体系和评

22 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 价准则，并分析符合该准则的所有可行措施，进而确定各因素之间的关联和隶属关系，简言之，要对进行人才测评的目标、准则、措施作出详细而准确的分析。

第二步，系统设计。这里说的系统设计主要是指系统结构设计。根据以上对人才测评系统分析的结果，将问题所包含的因素按照某些特征归纳成组，再根据系统分析中得出的关联和隶属关系建立具有目标层、准则层和措施层的层次分析结构模型。

第三步，建立判断矩阵。根据人们对每一层次中各单元相对重要性的认识建立判断矩阵，建立判断矩阵时，需要利用人们的经验和判断能力，参照斯塔相对重要性等级表，作出定性的分析，判断矩阵中的元素表示针对上一层次某因素，本层次中与它相关的因素之间的相对重要性的比较。

第四步，计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，并进行一致性检验，如果检验通过，则以该特征向量作为权向量。判断矩阵的一致性是指矩阵各系数满足以下条件： 当矩阵不能满足以上条件时，判断矩阵就是非一致的。判断矩阵的非一致性问题是由定性分析中人们对客观世界认识的片面性引起的，即判断矩阵的各系数之间存在矛盾的现象。根据矩阵理论，当判断矩阵不能保证完全一致性时，其特征根也会发生变化，因此可以根据矩阵特征根的变化来判断一致性程度，其一致性指标可表示为：

C.I.值越大，表明判断矩阵偏离完全一致性的程度就越大，C.I.越小，表明判断矩阵越近于完全一致性。对于多阶段的判断矩阵还要引入判断矩阵的随机一致性指标，记为R.I.，下表给出了1-15阶矩阵计算1000次的平均随机一致性指标：

一致性指标与同阶平均随机一致性指标R.I.之比称为随机一致性比率，记为C.R.， 当C.R.<0.10时，便认为判断矩阵有可以接受的满意的一致性，反之，则需要在 定量分析的基础上调整和修正矩阵。

完全一致的判断矩阵的任一列向量都是特征向量，可以用归一化的特征向量作为权向量，非完全一致性但一致性尚可接受的判断矩阵的列向量都应近似于特征向量，可取其某种意义下的平均值作为权向量。

第五步，层次单排序，层次单排序实际上就是求出本层次因素相对于上一层次重要性的排列顺序，AHP中用最大特征值对应的特征向量作为权向量来表示某一层次针对于上一层中因素的相对重要程度排序。

第六步，层次总排序，层次总排序实际上是利用单排序的结果以及上一层与更上一层之间的判断矩阵，求出相对更上一层次以至最高层次的优劣顺序。根据总排序结果即可得出各项措施的优劣情况，在人才测评中根据该优劣排序情况，可以得出了被评价人员的得分（排名），进而选择最佳的人才资源。 三、结束语

评价复杂系统的综合特性时不能通过简单的片面的加权，而要从系统的整体性出发，考虑各个层次的影响因素，当分析难以定量的社会系统时，要互补地使用定性和定量分析方法，使分析体现综合性、系统性、科学性并合乎情理。人才测评是对社会某一子系统的评价，因而需要使用定性和定量相结合的系统分析方法，对这样的系统完全定性的分析方法因其缺乏科学性而很难有说服力，而完全定量的分析方法因其数

23 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 据难以获取并且数据不一定合乎情理也不能被良好地接受，而人才测评作为一项复杂的、多目标多准则多评价对象的系统性工程，在数量分析过程中仅使用算数平均或只针对某一方面的加权平均等明显缺乏系统性和综合性，评价的客观性和科学性受到质疑。

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案例分析

欧美企业人才招聘中的测评方法

1. 前言

人力资源管理的心理学研究是心理学领域的一个新兴的重要分支。它从组织、群体和个人的多层次角度，探索人力资源的战略规划、工作分析、员工的招聘、培训、激励、安置、绩效评价和职业发展等方面的心理学理论和方法。随着工业和现代高新科技的高速发展，人才测评在现代企业管理中的作用越来越突出。人才测评是一种综合应用心理学、管理学，测量学及相关学科研究成果，对人的知识、技能、能力、个性进行测量的技术。人才测评通过对工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人准确的了解，将最合适的人放在最合适的岗位上，实现最佳工作绩效。

人力资源管理的概念自上世纪90年代初引入中国，同欧美发达国家的人力资源管理科学化程度相比，我国企业还须加强人力资源管理的建设。借此文章旨在通过评析和借鉴欧美企业人才招聘中的测评方法，帮助中国企业构建和完善切合我国实际的人力资源管理系统。

2. 各种人才测评方法的比较

实践证明，各种测评技术和测验工具都各有所长，但是他们的功能不同，适合对象和解释范围不同。如何合理、灵活地选择适当的工具，解决实际的问题，是实现人才测评工作质量的关键环节。

3. 欧美企业人力资源管理概况

纵览世界知名的欧美企业，其重视人力资源管理与开发的理念和实践给我们带来不少重要的启示。

3.1 欧美企业人力资源管理的法制化和制度化

受欧美国家法制文化的影响，人力资源管理体制的合法性是欧美企业极为关注的问题。欧美企业非常重视人力资源管理体系和标准流程的法制化和制度化，并将其纳入企业的质量管理体系中。成功的欧美企业在人力资源管理制度建设方面具有共同的特点，即，规范性的管理制度的编制或创新，程序、制度和秩序相结合，强调其规则、秩序和逻辑程序，以制度体系为主体，以防范为特征进行法治。 3.2 欧美企业人力资源管理的科学化

欧美企业的人力资源管理是通过科学的测量和管理方式，有计划、持续性的组织实施招聘、培育、开发、激励流程，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。欧美企业依据

24 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 组织发展战略、产品生命周期和产业发展规律制订人力资源管理的动态策略和政策。欧美企业采用卓有成效的科学方法、手段招聘、培养、选拔、任用和考评人才，使人才的招聘、选拔、培养建立在科学的基础之上。世界500强企业通用电气已经将六个西格玛全面引进到人才招聘工作中。

3.3 欧美企业人力资源管理战略化

欧美企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，欧美企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。欧美企业人力资源管理职能的转变一方面使人力资源管理职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会，而另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和挑战。人力资源管理人员必须具备与人力资源管理实践的最新进展有关的专业技术，懂得将测评技术和绩效评价方法有效地运用到管理决策过程中。 3.4 欧美企业重视人力资源的开发与员工素质的培养

欧美企业重视通过人力资源的开发与培养员工素质，进而改善整个组织的工作绩效。通过引入人才测评等先进手段，欧美企业有效地发掘和培育有潜力的员工，为组织的可持续性发展构建全面的人才架构。欧美企业将员工职业生涯规划与企业的发展战略结合起来，把个人发展的需求融入到组织发展的规划中，帮助员工设计职业生涯目标。充分发挥员工的主观能动性，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，正是欧美企业人才战略的核心内容。

4. 人才测评在欧美企业招聘管理中的应用

如何帮助高速发展的欧美企业正确适应企业成长需要的人力资源开发整体解决方案，是人力资源管理者的当前要务。人员招聘是人力资源开发的首要环节，是人力资源开发和利用的基础。目前，人才测评体系为企业人力资源招聘管理提供科学的参考依据，主要应用如下：协助企业做出科学有效的聘用决策。应用人才测评，从完善招聘流程的角度出发，像图中这样，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。 5. 小结

人才测评是企业人力资源开发利用和优化管理的重要工具。美国人力资源管理协会（SHRM）曾经做过一次调查，结果发现，FORTUNE500强的企业40%在人才选拔过程中都采用了心理测验。据抽样调查数据显示，在54家京、沪、深等地区的中国企业中，有48.1％的企业正在使用或者曾经使用过人才测评技术，其中大型企业的比例更高。中国企业人才测评技术的选择和应用，不能生搬硬套欧美模式，必须一边总结汲取欧美人力资源管理的先进技术，一边摸索走出自己的人力资源管理道路，在模仿、学习、消化、借鉴、改良和创新中提升中国企业的国际竞争力。

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人才测评在孚日集团基层管理人员甄选中的应用

最近几年，在我国人力资源管理界兴起了一项先进技术——人才测评技术。主要目的是帮助用人单位迅速地发现人才、了解人才，为科学用人、做到“人职匹配”提供有效的

25 / 34 专题—如何做好人才测评

专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 依据。目前在我国主要用于三资企业、大中型企业中部分高级人才的招聘选拔，以及国家公务员的招聘中。作为一项重要的人事技术，人才素质的测评正在为越来越多的企业所接受，通过人才测评手段来选拔企业所需人才正在发展为一种趋势。 一、研究项目的提出

孚日集团是我国家纺企业的龙头企业，拥有固定资产40亿元人民币，职工达18000人。自从集团股份制改革以来，特别是上市后企业获得了发展的良机，生产规模和生产能力大大提高。企业的迅速发展呼唤现代的科学的人力资源管理模式。山东科技职业学院拥有一支技术力量雄厚，知识结构合理，科研水平较高的师资队伍，尤其是人力资源管理学科是学院的优势重点学科，学院利用自身的优势寻求两者的合作。从2006年1月起，山东科技职业学院与孚日集团进行合作，开始从事企业基层管理人员的甄选、培训及研究工作。经过历时一年多的应用研究，收到了预期的效果。本研究属于应用性研究，从理论上讲是人才测评技术在大中型企业基层管理人员甄选、以及后续培训中的应用，为人才测评技术的进一步完善和应用领域的拓展进行理论上的可行性探讨。就实践方面而言，将人才测评先进技术引进孚日集团的企业人力资源管理，结合其它的方式，共同构建现代企业人力资源管理的新模式。

二、研究的方法与策略 （一）研究工具

本研究采用《企业管理人才素质测评系统》（RSC， SPSS12版），作为研究施测工具。该测评系统由组织行为动机、职业兴趣、行为风格和管理能力倾向四个测评工具组成。根据企业的要求，在施测前针对基层管理人员工作的需要及特点，结合孚日集团不同岗位的实际情况，我们对部分项目进行了修订，增添了“执行力”和岗位知识部分。修订后的四个测评工具的测评维度组成如下： （二）研究的方法与策略

本研究应用RSC-1技术进行纸笔测试、人机对话、情境模拟等技术手段测评，其测评结果对照人群标准参数（常模：由系统提供），求取百分位次。从管理能力、社会愿望、行为风格、职业兴趣四个方面分别给予量化后，对受测人的素质状况与管理水平进行全方位的呈现。研究方法同时综合运用了心理学、管理学、行为科学和计算机技术等相关学科的研究成果。在初次筛选之后，对入围的部分人员进行人机对话和情境模拟测试，进一步考核员工的素质。

（三）研究的理论依据

（1）个体之间的差异性。（2）人格特征的相对稳定性。（3）心理的可测量性。（4）人职匹配性。

三、研究结果及分析 （一）研究结果

在研究中，首先选取了不同工作岗位上的300名表现优秀的青年职工作为初试对象。测试的项目包括：管理能力倾向测验，社会愿望测验，行为风格测验，职业兴趣测验及执行力测验。另有初步筛选后的部分人员参加了情景模拟测试，情景模拟测试的结果用来验证笔试结论的可靠程度。参照我国大、中型企业中层及后备管理人员的区分类型及素质特

26 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 征，综合了测试人员的素质测评结果，将其分为：生产技术管理类、市场营销管理类和行政人事管理类。测试结果分布：他们当中属于生产技术管理类102人，占总测试人数40.5%；市场营销管理类72人，占总测试人数28.6%；行政人事管理类78人，占总测试人数30.9%。其中有48人的测试因称许性高导致结果无效。根据测试结果显示的百分位次与品质等级，我们进行了初步的量化转换以便进行比较分析，能力倾向测试和职业兴趣测试的结果分为1、2、3、4四个数字等级。行为风格分为1、2、3三个等级。 社会愿望分为1、2、3、4、5五个等级。等级显示的数值愈小表明相应的标志特征愈明显。以下是在四个量表上根据得分情况，并与常模比较后划分的不同类型。 （二）研究结果分析

1.不同管理类型人员在能力倾向测验中的得分情况分析。从表1中我们可以看出，在六个能力惟度上，不同管理类型的被试者都存在差异，生产技术类基层管理的人员一般在“言语理解”项目上分数等级居中，营销类等级最高，相应地行政人事类最低。这种划分标准体现了不同管理岗位对人的言语理解方面的要求，作为受测的人群中28.6%的人表现出了良好的言语理解能力和文字表达能力，适宜于做营销类管理岗位。40.5%的受测者在该方面的能力一般，适宜于做生产技术等管理工作岗位。“判断推理”“数量关系”以及“资料分析”等几个项目上，都表现出了与“言语理解”十分类似的特征，即受测的人群中28.6%的个体表现出了较为优秀的品质特征，适宜于做营销类管理岗位。40.5%的受测者在该方面的能力一般，适宜于做生产技术等管理工作岗位。其余30.9%的人员适合于做行政人事管理工作。“执行力”是本次测试附加的一项，是在充分听取了集团公司的意见后，针对基层工作的特点而设置的，便于所选取的人才能够更快地适应集团的工作。从测试的结果来看，得分等级最高的为1.21，表现为领悟力很强，适合从事行政人事管理工作。

2.不同管理类型人员在职业兴趣测验中的得分情况分析。从表2呈现的材料来看，“艺术取向”栏目营销类得分等级最高，依次是行政人事，生产技术类。受测的人群中28.6%的个体表现出一定的艺术细胞，应该从事营销管理工作。40.5%的受测试者在该项上的得分等级低于3，更适宜于从事生产技术型的管理岗位。其余30.9%的人介于两者之间，吻合度比较高的岗位是行政人事类管理。同样由表2获悉在“事务取向”一项中，归类于行政人事管理岗位的30.9%的受测者得分等级为2，呈现较高态势。剩余69.1%的人群在该项目上显示较低水平，依据其他项目的情况，区分为适宜从事的工作岗位。再来看“经营取向”，表2显示的信息说明归类于营销管理岗位的28.6%的受测试者有着较高的经营兴趣。其次，显示较高的是归类于生产技术管理岗位的40.5%的人员，得分等级为3.18。剩余30.9%的人对经营不感兴趣或兴趣极低，得分等级只有3.75，所以更适合相对平稳的行政人事管理工作。对“研究取向”的兴趣热情在所有的测试中得分等级相差不大。从结果来看还是30.9%的个体突出一些，最合适的岗位应该归于行政人事管理类别之中。其余的则更具在其他维度上的得分情况，来确定为其余两个类型的管理工作岗位。通过表2我们再来透视“技能取向”一项，于该项目得分等级较高者比较适宜于从事生产技术类的基层管理工作。在“社交取向”一项的得分等级上，其中28.6%的受测试者平均达到了1.33，应该送从事的工作是营销类。

3.不同管理类型人员在社会愿望测试中的得分情况分析。综合表3的测试结果，依据不同类型的基层管理岗位的要求，有28.6%的受测试者表现为权力动机强烈、敢于应对风险问题、具有强烈亲和动机，而在回避失败和争取成功方面的分等级居中的个体划分为营销管理岗位上。把具有强烈成功愿望、不怕失败而在其他维度上的分等级居中的40.5%的个体归类于生产技术管理岗位。另有30.9%的人表现为相对冷漠、谨慎、平静而又无争，在各个维

27 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 度上的得分等级较低，所以只适宜于从事行政人事管理工作岗位。

4.不同管理类型人员在行为风格测验中的得分情况分析。综合表4的测试结果，对于营销类管理人员的要求有：性格风格外向，思考问题从整体上着手，兼顾细节；能够很好平衡理性与感情，管理风格以民主为最要，情绪稳定。生产技术类管理人员应具备的行为风格是：性格内外倾兼有，思考问题既考虑整体又考虑细节，理智对待问题，处事果断，情绪稳定。适宜于行政人事管理人员的行为风格有：内倾，处理问题细致认真，平衡情感与理智，做事目的性明确，情绪较稳定。在进行测试研究的过程中我们同时也采用了座谈、调查等辅助研究方法，通过座谈交流和调查的方式得出的结论，很大程度上也印证了测试的结果，尤其是在“行为风格”“执行力”和“职业倾向”三个维度上呈现较高的一致性。 四、研究结果的应用效益

（一）为孚日集团基层管理人员的甄选提供了科学的依据并取得了显著效果

人才测评技术的使用，在集团内部引起了广泛的关注，打破了以往传统的单一的人才选拔机制，通过对青年员工综合测评结果的解释与评价，为企业提供了人才录用、选拔、定岗、诊断的咨询信息。企业领导对此非常重视，并据此建立了人才储备信息库，决定将人才测评技术引入集团现有的人力资源管理之中。对依据测评结果甄选出来的适岗人员视集团需要安排上岗，并对该部分人员进行追踪研究。自2006年实施该测试系统以来，孚日集团共对300多名优秀员工进行了测试， 根据测试结果已选拔6人担任了中层领导干部，86人充实到各级管理、技术等岗位，有32人进入了内外贸销售队伍。为验证系统测试结果的准确性，人事部门对以上人员的任职情况进行了一年的跟踪考察。考察结果是：任职后绝大多数人员均能显现出各自的业务专长，其共同特点是对任职岗位适应快、工作力度大、效果明显。据统计：2006年，以上管理人员任职后根据纺织行业工作特点在孚日集团毛巾二公司进行了以“7S”为主要内容的现场管理方法，并在全集团进行了推广，使生产现场秩序得到了大为改观，生产效率明显提高，经测算，仅此一项，集团公司全年实现管理效益2800万元。该管理方法、内容来源于管理人员，推广应用主要靠基层单位，若将40%计入成果，则实现成果效益1120万元；走上技术岗位岗位的各类专业技术人才，充分发挥自己的聪明才智和业务专长，所设计的新产品有1项被国家科技部列为国家火炬项目在全国推广，有2项获得山东省科技进步三等奖；有24项技术革新改造项目在集团内推广，全年实现经济效益1280万元。

（二）加强了集团员工岗位培训的针对性

对于孚日集团，过去培训的内容主要是生产、管理的知识技能和政治学习的内容。通过人才测评后，找出了被测者素质构成及发展上的问题和不足，提供了调整和改进素质缺陷的信息，分析缺点和不足产生的原因，提出了诊断意见和素质优化开发方案，对每一位受测试的职工量身定做了个性化的培训计划，培训工作更有针对性。 （三）推进人才测评的产业化发展

本研究为我们探索将人才测评技术引入企业基层管理人员的招聘、选拔与培训之中提供了有益的尝试，通过后续的追踪研究，我们将对存在的问题继续进行分析，提供解决问题的方案。我们计划将进一步探索人才测评在中小企业基层管理人员甄选之中的可行性，推动人才测评的产业化，促进人才测评的本土化研究与实施。 五、结论

28 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 通过本研究可以得出以下结论：

人才测评在企业基层管人员的甄选中具有较强的适用性，运用人才测评手段可以合理配置和有效使用人力资源，实现人力资源管理的科学化。

人才测评还可以促进员工自身的发展，通过人才测评进一步了解自己，扬长克短，通过个性化培训等形式完善自身素质。

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欧尚管理人员选拔测评

欧尚集团1961年创立于法国北部著名的工业城市——里尔，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，在世界500强中排名第175位，是全球十大零售商之一。经过40年的开拓发展，欧尚在世界各地的14个国家拥有大型超市300个，超市573家，便利店600家，员工数达145000余人。欧尚在亚洲的发展始于上世纪90年代中期。1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999年7月18日，在上海的中原小区开设了中国第一家超市，从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。

在发展的过程中，欧尚面临的最大挑战是管理人员本土化的问题。一方面外派人员成本过高，成为采取低价取胜策略的一大压力。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国管理越来越多的店面工作，已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是欧尚集团的必然战略选择。

为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的一大举措，就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员，补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式，对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力，都有发展的机会。而欧尚在中国的迅速发展，也为内部员工的快速提升提供了机遇。在欧尚，每一个新进来的员工都有自己明确的发展目标。

当然，有了好的制度还必须有好的机制和方法流程，才能够达到预期的效果。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部人员的晋升选拔，他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统，从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其他地区。在中国也不例外，他们找到了诺姆四达人才测评咨询公司，作为他们本土管理人员内部晋升评估的服务提供商。 测评实施关键

首先，建立评估模型。采用访谈法进行需求分析。访谈对象为欧尚公司（中国区）人力资源总监、人力资源经理，部分分店店长和时任各店的处经理。经分析后确定评估对象为（1）由部门经理（section manager，SM）晋升处经理（division manager，DM）。此后，在此访谈调研的基础上，确定了针对这两类人员的两种评估模型；（2）由处经理晋升店长。 其次，实施测评。根据评估模型，综合三类测评技术实施评估。具体为标准化测验，

29 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 包括基本潜能测验、个性测验、核心能力测验；评价中心，主要包括无领导小组讨论、行为事件面谈、公文处理、案例分析等形式；以及包括主题统觉测验和句子完成的投射测验。另外，在评估DM至店长时，还采用了活动测验法来评估被试者的注意稳定性、精力水平及耐力状况。

最后，结果应用。结果应用有两类，一类是进行人事决策，另一类是将测评结果反馈给相关人员，使他们对测评结果有更清楚的了解。截至2006年底，该公司共有200多名员工接受了测评，根据测评的结果，有70%左右的人已经被提拔到了新的高级岗位。这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，此种方法对于该企业的本土化人才选拔是有效的。反馈对象有三类：第一类是欧尚公司（中国区）的人力资源总监和人力资源经理。第二类是各个门店的店长和人力资源经理，以及被评估对象的直接上司。提供给这几类决策者的反馈具有明确的推荐任用目的。第三类对象是测评对象本人，为其提供合适的发展建议，并解释测试及工作中的疑惑，帮助他们缓释压力。员工对这种发展性的反馈方式特别欢迎。他们对测评结果予以肯定的同时，认为测评结果为自我认知提供了更科学、更全面的信息，对人生发展目标的确定有很大帮助。 为什么这么成功？

以上案例给了我们一些启示，尤其是在跨国企业人才本土化方面。很多跨国公司在制定对外发展计划时，都会提出本土化的思想和战略。的确，对跨国企业而言，要想在东道国取得经营上的成功，本土化是关键，而管理人才的本土化则是其中的一个重要方面。对本土管理人员进行选拔，当然应该使用本土化的人才测评工具、技术和标准。运用于该项目的评估模型、工具（如标准化测验）和方法都是诺姆四达公司基于中国文化背景开发设计出来的，这也是本案例中测评项目运作成功的关键。

同时，我们也可以看到，在公司内部晋升选拔中，采取第三方评估的机制是非常必要的。相对独立的第三方机构能够提供客观的测评结果，可以排除公司内部人员的相互影响，使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。并且，内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。这为该公司的成功奠定了人力资源上的基础。

而采用多样化评价方法与手段，是该公司本土化选拔成功的重要保证。决策者们都希望选拔建立在信息全面的基础上，而多样化的方法能够从多角度提供更多的信息。并且这些高度专业性的方法，能够提供一般情况下无法获得的信息。

在该项目中，评估结果的反馈利用，使得该公司对本土化选拔的价值得以最大化。他们充分利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己的测评结果，而且让所有员工都看到了公司对员工所持有的一种开放、信任的态度，这种态度对员工产生了积极的正面激励作用。

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评价中心技术的应用

评价中心（Assessment center）的起源可以追溯到1929年，是当时德国的心理学家为了挑选军官，而专门设计的多项评价系统，1956年美国长途电报电话公司首次使用评价中心测评技术，将之运用于大规模的管理开发和职业培训，开启了评价中心技术在企业的应用先河。此后许多大公司，如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公

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专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 司等都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心测评技术机构。

评价中心之所以管理潜能预测效果骄人，是因为它综合使用了多种测评技术、多个测评师、同时测评多个对象。它不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息，即使在管理发展起步较晚的中国，该技术也有着悠久的发展历史。

评价中心技术在中国

评价中心技术最早传入中国是在20世纪40年代，在重庆成立的“中美合作所”用其来选拔和训练情报人员，到了80年代中期，国内人力测评专家将情景模拟测试用在上海的几家国有企业试点选拔厂级中高层领导，随后被国家人事部用于司局级领导干部选拔中，90年代中后期，一批外资企业如GM、诺基亚、壳牌、飞利浦、可口可乐等进入中国，它们借用其母公司总部的评价中心机构或委托国际咨询公司，帮助实施在华投资企业的评价中心，为中国的评价中心技术带来一丝清新的空气。

国内评价中心技术发展迅速，另一个重要表现就是知名评价中心技术服务机构的增多，—批全球知名的评价中心服务机构开始入驻中国，国内也出现了致力于评价中心的本土企业，比如说中智、北森等等，中国的评价中心技术开始呈现出欣欣向荣的景象。评价中心凭借着良好的预测能力、客观公正性、及时发现管理能力缺陷和发现培训需求等几个特点，被一些企业看做是发掘高潜力管理人才和培养储备干部的重要测评工具，并依赖它来培养和发展后备人才的管理能力。

然而随着评价中心技术的发展，关于评价中心技术的各种误解也在泛滥。其中最为常见的一种误读就是在该技术的适用范围上，仅仅将它应用于中高层管理人员和后备干部的选拔任用！事实上，评价中心技术在大批量通用人才的选拔中，亦大有可为。下面我们通过两则案例，来仔细分析评价中心技术在普通人才选拔中的应用，并探讨其在普通人才选拔应用中的成功关键点。

电话销售员招聘引入评价中心，降低流失率

总部位于荷兰阿姆斯特丹的A人力资源服务公司，2010年收入达到150亿欧元，在中国有五年的发展历史了，A公司致力于协助企在合适的岗位上配置合适的人才，在猎头和招聘模块做得有声有色。为了达到人岗最佳匹配，A公司除了致力于为关注的每个行业配备经验丰富的顾问团队，同时借助强大的人才数据库和专业的服务流程，为企业搜寻并筛选出合适的求职者。为此企业设立了呼叫中，随着呼叫中心业务的发展，招聘人数也不断增加。

但是令A公司老总发愁的是，呼叫中心的业务较为单调枯燥，再加上工作压力大，除了工作形式需要每周为用户提供24小时不间断的服务，客户的要求也千奇百怪，使得电话销售员的流失率一致居高不下，而每流失一名处于试用期期间的呼叫中心座席代表，给A公司带来的损失就相当于此员工转正后月基本工资的18倍，甚至更多。这使得电话销售员

31 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 的人员招聘和培训成本大大上升，如何成功留住这类人员，成为公司亟须解决的一个难题。 为了降低已经培训上岗的人员流失率，节约招聘和培训费用，提高呼叫中心的销售业绩，A公司决定优化呼叫中心电话销售人员的选拔程序，并引入了评价中心技术。首先，A公司根据呼叫中心工作环境的特点以及优秀电话销售人员的工作行为特征，建立了能力素质模型，优秀的坐席销售人员，要对工作有认同感、责任感和耐力等素质，A公司的人力资源部据此设计了以下评估方法和工具：认知能力测验、个性测验和电话销售系列情景模拟等。并通过认知能力测试和个性测试，通过匹配度进行人员淘汰，即使是在缺人手的情况下，也要选择合适的人选，这样投入的培训和招聘成本才能够不白白流失，然后再从初次筛选合格者当中，通过电话销售等一系列情景模拟测试，进行第二轮淘汰，只有通过两次测评的人员，才有机会留下。当然在两轮的筛选过后，也有一些应聘者发现这样的岗位与自己的期望相差甚远，及早退出，企业在此时的损失也大大降低。

在选拔程序中添加评价中心环节后，呼叫中心的电话销售人员与岗位的匹配度明显提高，流失率也开始下降，这不仅仅减少了招聘和培训的成本，而且由于招聘到的电话销售人员岗位匹配度更高，平均每人的销售业绩也呈现上升趋势。

或许你认为这仅仅是个案，而且电话销售员的岗位容易模拟，而且工作内容简单，所以可以借用评价中心技术，那么它在复杂的通用型岗位中也能够应用么？答案是肯定的，我们来看它在制造行业生产小组长岗位选拔中的应用。 合资企业成功融合，招聘靠评价中心把关

自进入20世纪70年代，日本制造业迅速壮大，奠定了其在世界加工生产链条中的稳定地位，日本开始带着自己固有的文化和管理理念，走向世界。他们崇尚集体主义，崇尚终身雇佣制度，期望员工以厂为家，这种文化虽然与中国集体主义的精神并不违背，但是也有许多微妙的区别，这就注定了日本K集团入驻中国的道路不会平坦。

为了拓展在中国的市场，日本K集团在2009年年初金融危机的时点，选择进驻中国上海嘉定区，以合资的形式成立W工厂，进行单反相机镜头生产。工厂分为东西厂区，其中西区主要是生产线，几乎全部为中国工人，西区的机器和生产线全部为日方投资建成，而东区则较为复杂，有K集团派驻的日方员工以及中方的分管生产的小组长，因为资金和技术上日方均占据优势，企业的管理风格也传承了日本K集团总部的做法。

如何选择适应日方管理模式、认可日本企业文化，且能够与日方员工高效沟通的一批生产小组长到东区工作，就成为一件非常棘手的事情。这不是个别管理岗位选拔任用的问题，而是从一批完全陌生的新人中，根据员工的自发申请，遴选出将近80个小组长的选拔任务。还需要注意的是，此次选拔不是由中国员工在领导，而是一拨熟悉日本企业管理文化的日方管理者在控制！

为此，日方领导层决定引入评价中心技术。 第一轮工作经历筛选

32 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 这个阶段由HR部门，首先根据应聘者提供的简历，对于那些满足岗位硬性要求的员工，包括学历、专业、行业工作年限等，进行人员筛选。共有380位员工报名参加小组长职位的应聘，对所有达到硬性指标的应聘者，先有由人力资源部组织其观看一段日本K集团实际工作的录像，然后再组织其参加普通能力测试，及格者进入第二步筛选。 在应聘的380名员工中，共有76名通过筛选，通过率控制在了20%。 第二轮综合能力测试

第二天，对于幸运进入第二轮测试的76名应聘者，均被要求进入评价中心接受书面测试，也就是平常我们所说的笔试。这个笔试的内容包括三项：管理方式调查表、技术水平调查表和机械理解能力测试。做完这三项测试之后，应聘者会被要求观看一部员工咨询会的录像，并根据录像写份报告。此外，他们还要做一个综合练习，要求应聘者根据提供的问题进行管理决策，在这个阶段中，需要有评价中心的评论员来进行观察，根据事先设计好的维度，对应聘者的表现进行综合打分。

在此次筛选中，有10名应聘者再次被淘汰，同时有5名应聘者自动放弃，退出申请。因此有61名员工进入第三轮筛选，通过率为80%。 第三轮工作风格测试

应聘者的甄选活动并没有到此结束，因为此次招聘活动有一个特殊的背景，即要求中国员工能够融入到日本企业的文化氛围中，因此如何鉴别出应聘者是否与K集团的企业文化相契合，是本次测评的一个重点。评价中心将日本K集团企业文化的主要指标概括为：参与和协作、执行力、改善、沟通交流和质量控制，为此分别设计了以下几类测试。 协作能力——应聘者首先听一段强调日常工作遵守安全操作规程、设备要求的演讲，然后分成6人小组，在这个小组里，应聘者被要求完成：制作小组名称，编写小组标语。 质量改善——应聘者要在小组中装配并测试一个相机镜头盖，做完一个以后，每个小组成员共同组织一次讨论会，提出改善组装过程的办法。

培训——应聘者要用正确步骤训练一名普通员工，教会他如何进行镜头组装。 阐述——应聘者向员工们介绍与评价一项企业政策的概要，并回答他们的问题。 经过三轮的筛选，有65位小组K成功的竞聘上岗。

从上面的案例中我们不难看出，评价中心测评的过程，本身就是一个很好的培训过程，任何一个通过测评的员工，都受到了一次良好的小组长任职教育，明晰了自己未来的岗位要求和工作环境，使得W工厂在短期内能够顺利地通过评价中心技术，从一群陌生群体里，选拔到一批适合企业文化和岗位要求的小组长。 评价中心应用成功的关键点

我们回过头来仔细分析W厂小组长岗位通过引入评价中心技术来进行选拔的过程，这

33 / 34 专题—如何做好人才测评 专题—如何做好人才测评 2011年 第30期 次选拔任务之所以在短时间内能够突破困难，取得成功，几个关键点的控制起到了重要作用。

评估师选择

因为没有现成的中层经理来担任评估师，因此K集团此次的评估师是从评级中心借用的，而且在事前先对评估师进行了为期四天的培训。在评估师的选择上也非常的谨慎，他们基本上都是具有教育或者管理背景的人，他们与专业的培训师一起，对评价对象进行预评估，并及时地与专业评估师进行判断纠偏，保证了评价标准的一致性。 评价指标的确定

在进行评价之前，W厂的领导层与评价中心一起，首先就K集团的企业价值观和文化氛围要求以及岗位的要求进行分析，提炼出几大关键维度，保证评价过程做到有的放矢。

评价技术的选用

为了做到评价结果的客观，根据测评指标的特性，评价中心在此次的测评选拔中运用了几项技术，其中包括行为观察法、工作预演法、能力测评和情景模式等方式，这些技术的应用，一方面使得能够看到应聘者在真实的工作场景中如何反应，同时也帮助应聘者了解未来的工作岗位，一举两得。

从上面的两则案例中，我们不难看出，评价中心技术的应用并不仅仅局限于中高层管理者选拔，它在一般性人员的大批量选拔任用中，亦有广阔的用武之地。这两家企业之所以能够成功，均做到几个关键点的控制：明确岗位特点和特殊需求，据此提炼评价要素，然后根据评价要素的特点，选择合适的评价技术，据此对应聘者做出客观评价。在一般性或者通用性岗位的招聘中，引入评价中心技术，要注意做到评价和培训一体，它不仅能选拔出有潜力的人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程。

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工具 人才测评（见附件）

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