2013年4月《招聘管理》复习资料

2013年4月《招聘管理》复习资料

题型：单选1*25 多选1*5 填空1*5 名词3*5 简答6*5 论述10*2

第一章

一、

填空、单选、多选

招聘管理概述

1、 招聘的目的主要有以下几个方面：吸引人才、储备人才、补充人才、调节人才 2、 招聘的具体过程是由：招募、甄选、录用、评估四个阶段组成。

3、 招聘，一般由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。招聘主体是招聘者，招聘载体是信息的传播载体，

招聘对象则是符合标准的候选人。

4、 格卢克把寻找工作的人分为三类：最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者。

5、 一般来说，在应聘者眼中，好的工作有七大要素：（1）企业的形象好，是同行业的典范。（2）员工优秀。

（3）有比较多的培训机会。（4）优厚的薪水和福利。（5）开明的管理。（6）有完善的业绩考评制度。（7）与自己口味机投的企业文化。

6、 招聘载体有：职业介绍机构、招聘洽谈会、广告、猎头公司、企业自行招聘、录用员工。 7、 2007年6月29日，，《中华人民共和国劳动合同法》通过审议，并于2008年1月1日起实施。 8、 在《劳动合同法》里有一条特别明确，只要员工被招聘进企业，就已经与企业建立了劳动关系，企业必

须在一个月内与员工签订劳动合同。

9、 《就业服务与就业管理规定》于2008年1月1日起正式实施。

10、招聘流程制定的必要性：（1）可以规范招聘行为。（2）可以提高招聘质量。（3）可以展示公司形象。 11、招聘简章主要内容包括：（1）招聘单位概况；（2）工种或专业介绍；（3）招聘名额、对象、条件和地区范围；（4）报名时间、地点、证件、费用；（5）考试时间、地点；（6）试用期、合同期以及录取后的各种待遇。 二、

名词解释

1、招聘管理：就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化的科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。 三、

简答

1、 招聘管理的作用。

（1） 有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。

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（2） 有效的招聘管理会减少员工的培训费用。 （3） 有效的招聘管理会增强团队的工作士气。 （4） 有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。 （5） 有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。 2、 招聘管理的原则。

（1） 合法性原则。 （2）公平竞争原则。 （3）公开原则。 （4）真实性原则。 （5）全面性原则。 （6）人岗匹配、用人所长原则。 （7）效益原则。 （8）内外兼顾原则。 3、招聘的一般流程。

（1）制定招聘计划。（2）报批招聘计划。（3）实施招聘计划。（4）甄选。（5）体检和录用。（6）招聘评估。 四、

论述

1、 招聘管理的特点。 （1） 招聘管理日益战略化。

（2） 甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节。 （3） 招聘甄选的技术不断创新。

（4） 招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切。 （5） 招聘工作已下放到职能部分。 （6） 招聘管理的内容日益扩大化。 （7） 招聘活动日益成为获得资源的活动。 （8） 招聘活动日益受到法律法规的约束。

第二章

一、

单选、多选、填空

影响企业招聘的因素

1、 劳动力市场对企业招聘活动的影响主要表现在几个方面：（1）劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和

质量。（2）劳动力的价格。（3）劳动力市场的成熟程度。（4）劳动力市场的地理区位。（5）劳动力市场信息获取的难易程度。

2、 企业形象是指企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。 3、 企业文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、稳定功能。

4、 求职动机：（1）教育背景和家庭背景。（2）经济压力。（3）自尊需要。（4）替代性的工作机会。（5）职

业期望。

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5、 求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。 二、

名词解释

1、企业文化：是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。 三、

论述

1、 试述影响企业招聘的外部因素和内部因素。 外部因素有：

（1） 国家有关法律法规。 （2） 劳动力市场的状况。 （3） 国家宏观经济形势。 （4） 技术进步。 内部因素有：

（1） 企业的经营战略。 （2） 企业的形象。 （3） 企业的文化。 （4） 企业的发展前景。

（5） 企业的规模、性质、成立时间。 （6） 企业的薪酬福利与提供的职业发展机会。 （7） 企业的招聘政策。

第三章 招聘前的准备工作

一、

单选、多选、填空

1、 人力资源规划可以分为三种：短期规划（6个月到1年）；长期规划：（3年以上）。 2、 从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。

3、 人力资源规划的意义体现在以下几方面：（1）有利于组织战略目标的制定和实现。（2）可以满足组织发

展对人力资源的需求。（3）有助于调动员工的主动性和创造性。（4）可以降低人力资源成本。

4、 人力资源规划的流程：战略制定（是规划的首要步骤）、环境分析（是重要前提、基础和起点）、供求预

测、规划制定、方案实施、效果评估。

5、 人力资源需求预测的方法：定性方法（主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法）；定量方法（比率预测法、

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回归分析法、时间序列预测技术）

6、 德尔菲法具有的优点：（1）反馈性。（2）可以集思广益。（3）匿名性。（4）统计性。 7、销售收入＝销售人员的数量*每位销售员的销售额。（出案例考单选）P67 8、回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 9、档案资料分析法可以预测组织内部人力资源的供给情况。

10、技能清单法的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。

11、马尔科夫分析法的思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概率有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。

12、一般来说，工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H。

13、工作说明包括5方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析；（5）工作过程分析；

14、工作说明的主要功能有：（1）让职工了解工作的大致情况；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）有助于员工的聘用与考核培训等。

15、观察法又可分为直接观察法（适用于工作周期很短的工作）、阶段观察法（适用于工作周期长且有规律性的工作）及工作参与法（适用于工作周期长和突发性事件较多的工作）三种。 16、访谈法是一种应用最为广泛的岗位分析方法。

17、问卷调查法是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。 18、岗位说明书应符合的要求：（1）清晰明白。（2）具体细致。（3）简明扼要。（4）客观。 19、胜任素质模型是由麦克里兰创立。 二、

名词解释

1、 人力资源规划：是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人

力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。

2、 头脑风暴法：是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测的问题的现状及其发

展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。

3、 德尔菲法：又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见

的结构化方法，是一种定性预测技术。

4、 岗位分析：又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳

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动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

5、 工作规范：是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。

6、 工作日志法：是任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间，

以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。

7、 关键事件技术法（把工作中最关键的几个事件或因素进行分析）；扩展关键事件技术法（找出关键事件后，

再用关键事件技术进行分析）；指导线导向岗位分析法（根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导线来进行分析的方法。）

8、 管理岗位描述问卷法：利用问卷的形式对管理有关工作要素进行描述的方法。 9、 动作分析法：起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工作生产的工程研究。

10、胜任素质：指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

11、胜任素质的基本内容：知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机P90（出对应的单选题） 三、

简答

1、 胜任素质模型的应用流程。

（1） 确定企业的招聘甄选人员的需求。 （2） 定义待应聘人员所需的素质要求。 （3） 选择招聘的渠道。

（4） 借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。 2、 应用胜任素质模型存在的问题。

（1） 将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。 （2） 过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。 （3） 对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。 （4） 缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。 （5） 人为主观因素导致能力因素失效。

（6） 人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。 四、

论述

1、 岗位说明书的内容。

（1） 工作标识。（2）工作综述。（3）工作活动和程序。（4）工作条件与物理环境。（5）内外软性环境。（6）

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工作权限。（7）工作的绩效标准。（8）聘用条件。（9）工作要求。

2、 胜任素质模型的运用条件。 （1） 组织战略的指导。 （2） 组织文化的包容性。 （3） 组织结构与管理方式的转变。 （4） 组织高层领导的支持。

（5） 高素质人力资源管理人员的实施。 （6） 组织薪酬体系的重新设计。 （7） 组织培训和职业指导的配合。 （8） 时间和资源要求。 （9） 适当样本量的要求。 （10） 参照效标的选择。

第四章 招聘规划

一、

单选、多选、填空

1、 招聘时间＝用人时间－（招聘时间+培训时间）

2、 迈克斯和斯诺按照企业生产方法的不同将企业战略分为三种：防御型战略、探索型战略和分析型战略。 3、 企业采取外部招募渠道主要用于满足三种需要：一是补充初级岗位员工；二是获取现有员工不具备的知

识和技术；三是获取一定职位组织的经营管理人员。

4、 招聘成本的计算公式是：招聘成本－招聘总费用/需招聘的总人数。

5、 招聘总费用包括：人事费用（工资、福利、加班费）、招募费用（电话费、差旅费、广告费等）、甄选费

用（会务费、专家咨询费等）、聘用费用（培训费、安置费、公证费等）。 6、 应聘率＝需要招聘的人数/应聘的求职者人数。 7、 产出率＝甄选合格的人数/甄选前的人数。

8、 招聘预算包括：内部预算（企业内部聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用）、外部预算、直

接预算。

9、 在起草人员招聘条件时，要将应聘者的就职条件分成两类——必要条件和希望条件。 二、

名词解释

1、招聘预算：是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运

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作过程。 三、

简答

1、 合适的招聘渠道的特征。 （1） 招聘渠道的双重目的性。 （2） 招聘渠道的经济性。 （3） 招聘渠道的可行性。 ２、确定人员招聘条件的步骤。

（１）如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点应该是马上与将要离职的人进行面谈。 （２）与同离职者干同类或类似工作的人及其他人员进行交谈。 （３）审查任职资格。 （４）确定人员招聘条件。

３、作为一名合格的招聘者应具备的基本素质。 （１）良好的个人品质与修养。 （２）具备多方面的能力。 （３）有专业知识、文化素质高。 （４）对网络科技有较强适应力。 ４、招聘地点策略的影响因素。

（１）招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场。 （２）影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位。 （３）企业的规模也是影响招聘地点的因素。

（４）招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择。 四、

论述

1、 招聘渠道选择的影响因素。 （1） 影响招聘渠道选择的内部因素。 A、 企业经营战略。 B、 企业的形象。 C、 企业的发展前景。

D、 企业的管理水平与企业领导人的用人风格。 E、 企业的地理位置。

F、 企业招聘的目的和现有人力资源状况。

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G、 空缺职位的性质。

（2） 影响招聘渠道选择的外部因素。 A、 人才市场的建立与完善状况。 B、 行业薪资水平。 C、 就业政策与保障法规。 D、 区域内人才供给状况。 E、 人才信用状况等。

２、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责。

（１）负责确定业务发展规划、人力资源规划与人力资源需求，负责制定招聘规划与报批。 （２）草拟招聘职位的工作说明书和任职资格。 （３）对职位候选人的专业技术水平进行评判、初选。 （４）负责面试和复试人员的确定。 （５）参与测试内容的设计和测试工作。 （６）参与正式录用决策。

（７）参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导。 （８）负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估。 （９）参与人力资源规划的修订。

第五章 人员招聘渠道

一、

单选、多选、填空

１、一个好的招聘渠道应该具备的三个特征：目的性、经济性、可行性。 ２、内部招聘渠道主要包括：内部晋升、职位公告法、岗位轮换、员工推荐法。

３、内部晋升管理体系主要包括以下几个方面：完善的职位体系；员工的职业生涯管理体系；员工轮岗培训；

接班人计划。

４、广告设计的AIDA法则：吸引注意（Ａ）、激发兴趣（Ｉ）、创造愿望（Ｄ）、促进行动（Ａ） ５、熟人推荐，是推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。

６、公平合理的晋升程序要做到：（１）使用客观的选择工具；（２）与求职者公开沟通；（３）为落选者提供

信息反馈。

二、

名词解释

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１、招聘渠道：是以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。 ２、内部晋升：是从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。 ３、岗位轮换：是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。

４、员工推荐法：是由企业员工根据企业需要，推荐合适人员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。 ５、外部招聘：是企业根据自身发展的需要，面向企业外部征集应聘者以获取人力资源的过程。

６、网络招聘：也称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业

人事经理完成招聘的过程。

三、

简答

１、招聘渠道选择的原则。

（１） 时效性原则。 （２）针对性原则。 （３）经济性原则 ２、人员成功招聘的意义。

（１） 成功的招聘，可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们决定是否来这人企业工作。 （２） 通过招聘录用，可以扩大企业的知名度。

（３） 可以获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下良好的基础。 （４） 使企业得到合适的人员的同时，也为企业人员的稳定打下良好的基础。 ３、企业选择招聘方式时应遵循的原则。

（１） 高级管理人才的选拔应遵循内部优先的原则。

（２） 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式。 （３） 快速成长期的企业应当广开外部渠道。 （４） 企业文化类型的变化决定选拔方式。 （５） 内部招聘的公平原则。

四、

论述

１、内部招聘的利弊分析。 （１） 内部招聘的优点。 Ａ、能够有效地激励员工。 Ｂ、员工能很快胜任工作。 C、能降低招聘风险。 Ｄ、为员工创造晋升机会。 Ｅ、节约招聘成本。

Ｆ、有利于培养员工的奉献精神。

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Ｇ、有助于企业文化的形成。 （２）内部招聘的缺点。 Ａ、容易造成“近亲繁殖”。 Ｂ、可能造成内部矛盾。

Ｃ、失去选取外部优秀人才的机会。

Ｄ、内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。 ２、外部招聘的利弊分析。 （１）外部招聘的优点

Ａ、有利于树立良好的企业形象。 Ｂ、外部招聘能够带来新理念、新技术。 Ｃ、更广的选择余地，有利于招到优秀人才。 Ｄ、可以缓解内部竞争者的紧张关系。

Ｅ、外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，产生“鲶鱼效应”，促进共同进步。 （２）外部招聘的缺点 Ａ、筛选时间长、难度大。

Ｂ、外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高。 Ｃ、进入角色状态慢。 Ｄ、决策风险大。

Ｅ、内部员工可能感到自己被忽视，影响积极性。

第六章 初步甄选

一、

单选、多选、填空

１、工作知识测试通常可以分为三大类：即通用知识测试、专业知识测试和相关知识测试。 ２、价值观测验所依据的理论是斯普兰格的人格理论。

二、

名词解释

１、加权申请表格：是依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进行综合评价分析的一种形式。

２、传记式申请表格：是把过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点在于预测未来。 ３、心理测试：是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行

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为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推论的过程。

三、

简答

１、筛选个人简历的要点。 （１） 分析简历构成。 （２） 重点看客观内容。 （３） 审查简历的逻辑性。

（４） 判断是否符合职位技术和经验要求。 （５） 对简历的整体印象。

第七章 面试的组织与实施 第八章 评价中心技术

一、

单选、多选、填空

１、面试的特点：直接性、双向性、主观性。 ２、一般素质测评包括：智力测试和职业倾向测验。 3、Ｐ213表7－3（单选）

4、根据面试官与应聘者的人数多少分类：个别面试、小组面试、集体面试。 5、根据标准化程度分类，可将面试分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。 6、根据面试中提问的类型分类，可以将面试分为：压力面试、行为描述面试、情景式面试。 7、行为描述面试是一种特殊的结构化面试方式。

8、所谓STAR，即S（情境），T（任务），A（行动），R（结果）

9、面试过程中的WASP模型。W（欢迎），A（提问），S（提供信息并允许应聘者提问），P（离开公司） 10、无领导小组讨论的优点：（1）考察具有全面性；（2）具有生动的人际互动效应；（3）具有真实的诱发效应；（4）效率更高，节省时间。

11、无领导小组讨论试题的主要类型：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。 12、无领导小组讨论题目的编制要有以下要求：（1）结合拟任岗位设计题目。（2）具有现实性和典型性。（3）立意深刻，内容具体。（4）能够引起争辩。

13、公文筐设计的基本原则：（1）针对性原则。（2）系统性原则。（3）关键性原则。（4）标准化原则。 14、评价中心的核心内涵是采用情景性的测评方法。

15、评价中心的内涵可归纳为4方面：（1）多种技术和方法的综合应用。（2）以通过对目标岗位的工作分析

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所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术。（3）应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习。（4）由多名评价员共同做出评价。

二、

名词解释

１、面试：是指面试官与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。

２、情境模拟：是根据应聘者申请的职位，编制一套与职位实际工作性质和内容要似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

３、公文处理测试：在这种测试方法中，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的需要处理的各种日常文件。应聘者需要在限定的时间内将公文处理完毕，可以由自己直接写出处理或解决问题的方案，也可以做出批示授权下属进行处理。

４、无领导小组讨论：是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终做出决策的一种集体面试方法。

５、管理游戏：是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。

６、角色扮演：面试官事先向应聘者提供一定的背景情况与角色说明，要求应聘者在模拟的环境中扮演相关角色完成规定的活动或任务，处理各种问题与矛盾。

7、结构化面试：即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求。

8、压力面试：在面试过程中，面试官向应聘者提出的一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力。

三、

简答

１、高效、完整的面试包括的目标。

（１） 为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适

合空缺岗位的工作。

（２） 让应聘者对所聘岗位有进一步的了解。 （３） 宣传公司。 ２、面试问题设计的原则。 （１） 面试问题差异性原则。

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（２） 面试问题凝聚性原则。

（３） 面试问题可评价性、可比性原则。 （４） 其他原则。

３、无领导小组讨论的缺点。 （１） 对讨论题目的要求较高。 （２） 对评价者的要求较高。

（３） 被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大。 ４、公文筐测验的特点。

优点:（1）情景模拟性强。（2）综合性强。（3）灵活性好、操作简便。（4）具有良好的效度。 缺点：（1）成本较高。（2）评分难度较大。 5、评价中心技术的特点。

（1）情景模拟性是评价中心的根本特点。 （2）就技术运用而言，评价中心具有综合性。 （3）就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性。 （4）就评价过程而言，评价中心具有动态性。 （5）就测评功能而言，评价中心具有预测性。

四、

论述

1、面试的基本程序。 （1）前期准备阶段。

A、进行职务分析确定岗位的职责、任务以及所需的素质与能力。 B、确定面试小组并对面试官进行培训。 C、面试时间与地点的确认。 （2）面试实施阶段。 A、关系建立阶段。 B、导入阶段。

C、核心阶段。（最为重要的阶段） D、确认阶段。 E、结束阶段。

（3）面试评价与总结阶段。

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A、评价阶段由两个方面构成：一方面是面试官对应聘者的评价。二是对面试工作的绩效考评。 2、面试工作中常见的问题及对策。 （1）面试工作中的认知偏差。 A、首因效应。 B、晕轮效应。 C、顺序效应。 D、与我相似效应。 E、定势效应。 F、中央趋势效应。 G、诱导效应。

（2）有效控制面试中认知偏差的主要方法。

A、加强对面试官的心理素质培训，克服认知偏差的影响。 B、设定面试评价标准，分别评价。 C、提高面试结构化程度。 2、评价中心技术的一般操作流程。

（1）确定目标。（2）工作分析。（3）确定评价标准。（4）选择评价中心技术。（5）设计评价方案。 （6）选择评价人员。（7）培训评价人员。（8）选择被评价人员。（9）指导被评价人员。 （10）实施评价中心。（11）报告和反馈评价结果。

第九章 员工录用 第十章 招聘评估

一、

单选、多选、填空

1、评估招聘工作的3个标准：有效性、可靠性、客观性。

2、选择率是指某职位计划聘用的人数与这职位实际报名人数的比率。 3、录用比是录用人数与应聘人数的比。

4、计划招聘完成比是录用人数与计划招聘人数的比。 5、信度：指人员测评与选拔结果的准确性或一致性程度。 6、效度：是指测评方法的有效性或精确性。

二、

名词解释

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1、招聘评估：是在完成招聘流程各阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目的的活动。

2、招募成本：是为吸引和确定组织所需内外人力资源，发布组织对人力资源需求信息等发生的费用。

三、

简答

1、员工录用的原则。

（1）因事择人，知事识人。（2）任人唯贤，知人善用。（3）用人不疑，疑人不用。（4）严爱相济，指导帮助。 2、企业背景调查的必要性。

（1）降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险。 （2）避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失。

（3）提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本。 （4）为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的资料支持。 3、招聘评估的作用。

（1）有利于节省组织开支。 （2）有利于提高招聘工作质量。 （3）有于提高其他人力资源管理工作质量。 （4）有利于发现组织内部存在的问题。 4、撰写招聘工作总结应遵循的原则。

（1）真实客观原则。（2）由招聘主要负责人亲自撰写。（3）明确指出招聘的成功和不足之处。

四、

论述

1、背景调查应注意的几个问题。

（1）在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”。

（2）限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况方面进行调查，涉及隐私的问题，要坚决避免。 （3）应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查。 （4）对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大。 （5）背景调查要和人员测评结合使用。 （6）谨慎看待推荐信的价值。

（7）与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确地告知对方自己的所在。 （8）如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，仍然应该锲而不舍地追究。

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