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目录

日本开发中国家电市场战略............................................................ 2 “聚件成套”显奇功........................................................................ 5 南京金芭蕾化妆品有限公司............................................................ 6 红罐王老吉...................................................................................... 11 TGT钢铁公司（的价格决策） ..................................................... 16

北京科技大学经济管理学院 瞿国忠教授

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日本开发中国家电市场战略

日本的生产企业十分重视市场分析与预测工作，肯在开发国际市场方面下大工夫，精心安排市场经营的战略，常能取得国际市场经营的巨大成功。日本人开发中国家电市场的经营战略规划，就是一个极为成功的案例。

近十年来，日本的各大家电生产企业，在对中国家电市场进行周密准确的市场分析预测的基础上，精心地制定并不断调整开拓和发展中国家电市场的经营战略，取得了巨大成功。十年来，日本的家电产品和家电生产线充斥中国的家电市场，获得了巨额利润。日本家电企业对中国家电市场的分析和经营战略安排，很值得我国工业企业借鉴与思考。

一、日本对中国家电市场的预测和分析

六十年代的日本，家用电器产品开始进入城乡居民家庭，七十年代迅速普及。日本的家电工业发展迅速，到七十年代末，已经成为世界家电生产大国(见表1)，七十年代末，在国内家电市场基本饱和的情况下(见表2)，日本大力开拓国际市场，其中，目光特别集中在具有巨大销售潜力的中国市场上。

表1 日本冰箱,彩电产量一览表 单位:万台 年份 1977 1978 电冰箱 彩电 40 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 56.1 480.0 485.0 420.7 438.7 454.1 494.0 535.2 450.0

表2 日本冰箱,彩电家庭普及率 年份 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 电冰箱 98.4 99.5 99.1 99.2 99.5 99.8 彩电 97.8 97.8 98.2 98.5 98.9 98.8 99.2

一九七九年，我国开始实行对内搞活，对外开放的基本经济政策，这引起了工业发达国家的高度重视。美国和欧洲的某些家用电器制造企业曾对中国的家电市场做过调查，结论是中国家电市场五至七年内难以形成可观的消费需求。根据是中国是低工资，低收入国家，而家电产品一般价格较高，是现代家庭消费品中的高档商品，中国尚处在刚刚进入温饱型的家庭消费时期，家庭消费支出水平难以承受高价格的家电产品购买。因此，美欧家电企业均放弃了对中国家电市场的开辟与培养。日本的家电企业也在同期对中国的家电市场做了调查分析，不过，日本的调查比较深入细致，分析预测工作也比较科学合理。他们认为，中国家电市场经历一个缓慢增长过程之后，市场需求量会以较快的速度增长，十年内会形成十分可观的家电购买力和购买欲望。就此，日本家电企业界制定了开发，扩展中国家电市场的经营战略和策略原则，并从一九七九年开始实施。

日本家电企业界(在日本通产省的协调下)是怎样分析预测中国家电市场发展趋势呢? 首先，日本的分析人员注意到了中国居民的工资很低，1978年职工平均工资仅有664元，形成家电购买力似乎困难。但日本的市场分析人员并没有停留在这一水平上，而是对??中国居民的消费心理和消费支出习惯作了深入的调查分析。日本人认为东方民族有着勤俭持家的优良传统，善于有计划和节省地安排每一笔消费开支，有着十分执着的积存财富和货币的习惯与心理。这与有钱就花，注重现实消费的西方国家居民是存在很大差异的，经过

北京科技大学经济管理学院 瞿国忠教授

887.6 928.2 1166.1 1264.3 1216.6 1284.2 1496.1 1789.6 2

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一个或长或短的时期，最迟到1985年形成价格便宜(一般在二百到三百之间一台)的较低档家电产品如单缸洗衣机，黑白电视机等产品的购买能力是完全有可能的，中国居民又有互助的量好传统，亲朋好友之间互相借助，购买中低档家电产品就更有可能。日本人首先推入中国的家电产品就是黑白电视机和单缸洗衣机。

其次，中国人口众多，家庭数量可观，这是不容忽视的因素。十亿之众，家庭规模按四人计，就有二亿五千万个家庭，按中等收入以上家庭有五分之一计算，就有五千万个家庭有中低档家电产品的购买能力，这就能形成五千万台件的庞大家电市场的潜力。这是世界其它国家的市场难以相比的。

再次，随着经济文化交流的增加，西方现代家庭消费模式会对中国的家庭消费产生重大影响。外界影响可以加速或缩短消费革命的进程，由自行车，手表，缝纫机，收音机老四大件迅速进入单缸洗衣机，黑白电视机，收录机，电风扇新四大件消费阶段，并经历短暂时间就进入双缸洗衣机，彩色电视机，电冰箱，录像机等家电产品消费阶段，这种消费革命的过渡过程，在中国可能比日本来得更加迅猛。

第四，日本的分析人员十分重视对中国宏观政治，经济环境的分析，他们注意到中国宣布不再搞政治运动，要把工作的重心转移到经济工作上来。日本人认为，中国的现实基本政策是确实可信的，中国可以获得起码十年的经济稳定发展期，这就必然带来经济的高速增长和城乡居民货币收入的大幅度增长，形成强大的家用电器产品市场的消费需求指日可待。另外，日本的分析人员还分析了中日两国文化，传统，观念等方面的共同点，研究了进入中国家电市场的可能性与方式。

二、市场经营战略的制定与调整

根据对中国家电市场分析与预测的结果，日本企业界制定了三种市场经营战略，均取得了巨大成功。

第一种市场经营战略:市场培养战略。这是做为打开中国家电市场的第一步。培养战略一意在建立中国顾客对日本家电产品和企业的强烈印象，唤起并刺激中国城乡居民对家电产品的消费需求欲望。培养战略的主要方案是广泛，持久的广告宣传攻势。日本家电企业，利用我国引进外国电视剧之机，每周数天在中央和地方电视台上介绍其产品和企业。

随着\铁臂阿童木\，\尼尔斯骑鹅旅行记\，\排球女将\以及血的系列电视剧在我国的播映，日立，松下，东芝，索尼等厂家及其产品排号几乎达到家喻户晓，人人皆知的程度。在报纸和杂志上，日本企业也不遗余力地展开广告宣传攻势。日本的努力在开始的一两年并未取得大量的销售结果，但这种市场培养战略却取得了巨大效果。从1983年开始，我国从日本大量购进家电产品，1985年达到进口高峰，年进口各种家用电器产品近七百万台，以至外国通讯社称，日本家电制造商昼夜赶班为中国生产家电产品。仅以电视机为例，1980年进口244。8万台，其中彩色电视机为27。7万台。1982年国家对进口电视机有所限制，进口量下降为103。5万台。1983年到1985年，是我国电视机工业大发展的三年，但由于电视机消费热已趋向高潮，供需矛盾十分尖锐，因此，又出现了第二次进口电视机高潮。1984年进口电视机146。6万台，其中进口彩色电视机118。77万台，占进口量的81%。1985年电视机进口量猛增到508。5万台，其中进口彩色电视机495。6万台，占进口量的97。46%。而1985年电视机全国总销量为2156。9万台，从日本进口的电视机占全国总销量的23。6%，日本人懂得，开始的投入，意在刺激和培养需求欲望，一旦中国消费者在收入条件具备、购买动机形成之时，购买目标就会首先指向日本产品。这在西方市场学中，叫传播软销售信息，

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即不是号召消费者立即购买，而是在于培养情感、建立印象、刺激需求，并且深刻影响中国消费者的消费观念，促进中国家庭消费模式发生革命性的变化，在培养感情、建立印象的基础上，进一步形成潜力巨大的市场需求量。培养战略还将彻底排除日本之外的其它国家家电产品在中国的存在地位。可以说在打开中国家电产品的实物销售市场之前，日本人已经在观念上打开了中国家电产品市场。我国消费者对日本原装的狂热追求就是证明。即使在中??国的家电工业迅速发展、国产化家电产品大量进入城乡居民家庭的今天，日本各厂家仍不降低对中国消费者的广泛宣传攻势。

在实施市场培养战略的同时，日本人也采取了市场渗透战略。这个战略分成二个部分:一是利用港澳同胞回内地探亲捎带家电产品作为馈赠礼品的机会，向广东、华南市场渗透。一九七九年后，我国放宽了港澳同胞的政策规定，电视机、电冰箱、录相机等大批涌入我国家庭。为刺激港澳同胞携带，日本在香港利用多种形式开展宣传，同时利用国货，零售商等多种渠道，经销日本产品，二是争取我国政府机关，科研高校单位，社会团体的定货，销售高档大规格消费类电子产品。

日本人的经营努力从一九八三开始收效，比日本人的原估计提早了一到两年，大批家电产品进口订单飞向日本，在一段时间里，日本的原装新产品和进口散件组装新产品充斥中国市场，同时中国也不长期依赖进口原装机满足国内市场需要，不会允许日本新产品长占领国内市场，总会采取限制整机与散件进口的政策。因此，日本企业界又确定了开拓中国市场的第三个战略-----市场拓展战略。这个战略的要点:开拓重点由产品市场转向生产设备和技术市场，由新产品输出转而输出生产线和制造技术。日本各大家电企业或派员到中国来，或邀请我方人员到日本考察，频繁地与中国企业接触，洽谈成套生产线和技术方面的交易。近几年，我国从日本引进了大批家电生产成套设备，这对我国的家电工业的飞速发展起到了积极作用，但引进的盲目与失控，已使我国的部份家电产品的生产能力超过了市场需求量。日本的分析家当初就意识到，设备与技术输出终有饱和。市场拓展的进一步方向，就放在关键元件，原材料和专有技术上。近两年来在日元不断升值的形势下，日本供应厂商大多采取了元器件，原材料和专门技术的高价策略。

参考思考题:

1、读完本案例，请问您对什么是市场、什么是市场营销有何见解？

答：狭义上讲，市场就是商品交易的场所；广义上说，市场是有供方如何引导需方 2、日本家电企业开拓中国市场的经营观念是什么？ 答：培训市场、占领先机、步步为营、引导市场。 3、本案例对您有何启发？

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“聚件成套”显奇功

日本日绵公司主要经营陶瓷器生意。在日本，他们经营的高级陶瓷器非常畅销，于是公司董事土桥久男就准备把业务拓展到美国去。

刚开始时，陶瓷器在美国并不好销，经过仔细的调查研究后，土桥久男发现，过去专门销售陶瓷器的百货公司效率很低，运转速度慢，产品销量不大，不如改用超级市场来销售。于是，他把陶瓷器摆到了纽约的各家超级市场里，占据了橱窗的醒目位置，销量上升很多。但他并不满足于眼前的成绩，他认为销量还可以扩大。通过对美国大众习惯心理和消费行为的分析，在他头脑中形成了一套完整的销售计划，这就是以超级市场为中心，开拓市场，扩大销量的“聚件成套”的计划。

“聚件成套”的具体做法是：第一步，在超级市场推出4个一组的陶瓷咖啡杯，同时赠送购买者四个咖啡碟子。第二步，当咖啡杯卖出相当数量的时候，以较高的价格开始出售糖罐，因为喝咖啡要加糖，所以买了咖啡杯，就要买糖罐。第三步，当糖罐卖出相当数量的时候，再以更高的价格开始出售陶瓷调羹、托盘和碟子。前后推出的这几种产品在花样、色泽、质地等方面完全一致，风格也完全一样，购置全了可配成一套喝咖啡的用具。

有了销售计划，土桥久男又凭着卓越的经商才干和口才，说服了超级市场的经营者，使自己的“聚件成套”的计划得以实施，最后日绵公司终于获得了丰厚的利润。

美国是个咖啡消费大国，推出咖啡陶瓷用具是有的放矢，而且美国人对日常用具很讲究配套和特色。土桥久男运用“聚件成套”的销售法，先以低价和馈赠吸引美国顾客的购买，再以高价出售配套的糖罐、调羹等，利用美国人对日用品讲究配套的心理特点，分阶段的实施销售计划，使美国人欲罢不能，最终达到了扩大瓷器销售量的目的。

思考题：

1、土桥久男利用美国人的消费心理取得销售的成功，我们从中可以得到什么启示？

2、如果是你，你将采取何种营销策略来销售这些高级陶瓷器？

北京科技大学经济管理学院 瞿国忠教授

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TGT钢铁公司（的价格决策）

中文摘要：

本案例给出了我国钢铁行业TGT公司近年来销售钢材的价格、产销量及企业其它内外

条件等相关数据与信息，要求学员在讨论中灵活运用市场营销学、经济学及其它企业管理中的原理与方法，进行价格及产销量决策，以使学员了解企业产品定价所应考虑的影响因素及价格、规模与效益之间的相互关系，掌握定量与定性的定价方法。

关键词：市场营销 价格决策 规模经济

ABSTRACT

The case brings forward lots of data and information in TGT Steel Corp of our steel industry, which includes sale price of steels, output and sales volume and other inside and outside conditions in this company. Students are required to apply principles and methods of marketing, economics in running an enterprise flexibly in their discussion to carry out price, output and sales volume decision-making. Students need to know when he make a price for certain production which factors he should take into account and what relation there is between the scale and the benefit and so they can master the method of making a price by quantity and quality.

Key words: marketing price decision-making

本案例由北京科技大学管理学院瞿国忠教授编写，作者对部分资料及数据作了必要的掩饰处理。本案例仅供课堂讨论，作者无意说明企业成败及其管理措施的对错。清华大学经济管理学院拥有本案例的版权，未经书面许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。

Copyright@2000清华大学经济管理学院

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引言

1999年北方的夏天显得格外的热，刚刚进入7月，气温已突破了350C。7月8日，位于北方某市TGT钢铁公司的会议室内，虽然装上了空调，但出席会议的公司价格管理委员会（下简称‘价委会’）的委员们却为面临的价格及相关的决策问题，各叙己见，讨论的热烈程度与室外的气温一样，一时难以降温，意见也一时难以统一??。

今天的会议一开始，价委会主任、TGT钢铁公司马总经理就直截了当的对大家说道：“诸位，请安静，大家可能都已看到了6月22日《国家冶金局关于制止钢材低价倾销价格检查情况的通报》（下简称‘通报’）。在本次通报中，虽然对线材、螺纹钢、热轧板卷、普碳方坯和20MnSi方坯等五个品种既低于企业生产成本又低于行业平均成本的受批评的16家企业中没有我们企业，但在通报批评的上述五个品种低于行业平均成本的企业中，我们的线材是榜上有名。况且今年国家冶金局根据钢材市场供大于求的现实，决定采取限产（10%）、保价增效措施，并要我们大公司带头压产，我们公司该怎么办，请大家讨论，并需要拿出个既能顾全大局，又能提高我公司经济效益的妥善的办法来。”

“通报”的起因

事情虽然是从‘通报’引发的，但原由还得从1993年元月1日钢材价格放开说起。在我国经济体制从计划经济向市场经济的改革过程中，价格改革也逐渐展开，以适应市场经济的要求。钢铁产品在改革前是属于国控一类物资，价格严格实行计划价格；在八十年代中钢铁产品价格开始实行双轨制，到钢材价格放开前，钢材计划内、外的差价已达50～60%。1993年元月1日钢材价格放开后，企业从此有了全部的自主定价权，企业开始运用价格策略按市场的行情进行定价。但是，之后钢铁产品的价格却几经大起大落。比如线材（参见图1），由于众所周知的原因，如当时固定资产投资增加过快、房地产热、开发区热及投机资本等原因，线材需求急增，由此拉动了线材价格的上扬，高价位又刺激了线材供给的增加（国内产量+进口），而线材的需求因价格上涨而下降，7月需求降至最小值，供大于求的矛盾逐渐增大，价格随之大幅度下滑；尽管随后需求有所回升，但终因供大于求的局面未能改变，使价格继续回落，跌至1993年12月的谷底（3212元/吨），同月需求却由此猛增；从1994年年初，普线价格曾一度反弹，但供大于求的局面继续加剧，普线价格一跌再跌，直至1995年初的又一最低点（2702.88元/吨）。由1995年至今，供大于求的局面已成定局，虽然需求稳步增长，但价格反弹无力，特别是1997年亚洲金融危机以来，线材价格从此一蹶不振，一直处于目前低价位运行的状态。

国内其他品种钢材的命运也是如此，在经历了自1993年价格放开后的暴涨和1994年的暴跌之后,钢材价格持续下跌,钢材市场一直处于低价位运行状态。此后，平均出厂价继续由1995年1月的3155.68元/吨一直继续下降到1999年5月的2640.69元/吨。与此同时,虽然我国钢铁行业连续增产，到1996年钢产量突破1亿吨，成了钢铁大国，但利润却连年下降(见表1、图2),由1993年的294亿元一直降到1998年的20亿元,且有许多企业亏损或严重亏损,整个钢铁行业也处于微利状态。

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图1 我国线材市场演变图

表1 1993-1998冶金行业生产和效益情况表 年份 钢产量(万吨) 利润(亿元) 税金(亿元)

1150011000105003002502001501993 8954 294 282 1994 9261 263 240 1995 9536 114 210 1996 10124 44 179 1997 10891 10.4 178 1998 11400 20 163 万吨10000钢产量(万吨)950090008500199319941995 利润(亿元) 税金(亿元)500100年199619971998亿元 图2 1993-1998冶金行业生产和效益比较

1993年钢材价格放开后，企业虽然有了定价权，但是钢材市场价格的剧烈波动给企业（包括生产厂和用户）的经营带来了许多困难，一些钢材市场出现了无序和混乱。实践证明，市场经济不能离开法治的管理和国家宏观调控。为此，1994年5月份，国家对10种钢材（包括螺纹钢、圆钢、线材、中厚板、冷热轧薄板、镀锌、锡薄板、优质圆钢等）实行指导价，即由国家规定出厂中准价，在此基础上上下浮动10%；销售价由国家规定进销差率；同时还加强了钢材期货市场的管理。由于各种原因，尽管几次调整了上述产品的指导价，但国家规定的出厂中准价不能及时跟上市场的变化，因此，于1997年国家暂时取消了10种钢材的指导价。

为了稳定和引导企业价格行为，1993年下半年成立了冶金行业价格协调委员会，并召开了多次协调会，以加强行业自律，并取得了较好的效果。

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企业有了定价权后，在企业中如何体现，由哪个部门来行使这种权力，国内外企业的成功经验及我国钢铁行业近年来的实践证明，企业中应有一个脱离各职能部门且在其之上的，能站在企业全局高度，并具有决策权与权威性的企业经营或价格管理委员会。由总经理（或起码是有决策权的经营副总经理）任主任，其成员由财务、销售、供应、外贸、质量、生产等部门组成。使企业的供产销、内外贸、资金与资源、技术与质量、投入与产出紧密联系。以适应市场经济的需要。因此，在冶金行业的各企业内部也相继建立了价格的管理机构，并参与冶金行业价格协调委员会的活动，以共同为维护钢铁产品市场的稳定尽力。TGT公司也是在此背景下成立了‘价委会’。

在国家暂时取消指导价后，钢铁市场的价格竞争更加激烈，特别是1997年亚洲金融危机后，东南亚钢材需求锐减，加大了我国国内钢铁市场的压力，即出口减少，进口增加，使得1996初开始下降的月净进口从1997年下半年开始又逐渐回升，国内钢材市场价格竞争更是白热化，国际市场中廉价的钢材的大量涌入，迫使国内企业继续降价维持销售，有的企业甚至降到了成本以下，以维持生产。国内钢材平均出厂价呈直线下降趋势（参见图3）。

350钢材总量量（万吨）250进口量月出厂价40003500300015025005020001993-011993-051993-091994-011994-051994-091995-011995-051995-091996-011996-051996-091997-011997-051997-091998-011998-051998-091999-01年-月1999-05价格（元/吨） 图3 净进口与国内钢材出厂价走势

1997年12月29日颁布了《中华人民共和国价格法》（于1998年5月1日起生效）后，使得价格管理有法可依，为了规范钢材市场价格竞争秩序，国家计委与国家冶金工业局根据价格法于1998年9月下旬联合发布了《关于制止低价倾销钢材的不正当竞争行为的暂行规定》，同时成立了国家冶金局反倾销办，并规定任何企业的钢材销售价格均不得低于本企业的生产成本。并由国家冶金局发布的典型产品的行业的平均生产成本为警戒线(1999年4月普线的行业平均生产成本为2200元/吨)。企业的钢材销售价格一旦低于行业的平均生产成本，其它企业就可以对其怀疑和举报。

进入1999年，由于钢材市场如同国内许多行业如纺织、煤炭、石化一样，供应大于需求，价格继续下跌，效益滑坡的状况。为落实国务院、国家经贸委对钢铁工业总量控制的指示精神，决定采取限产、保价增效措施。为了保证此措施的落实和稳定钢材市场价格，国家冶金局加大了对企业《关于制止低价倾销钢材的不正当竞争行为的暂行规定》的执行情况的检查，并于1999年5月11日至24日组成五个检查组，分别对东北、华北、中南、华东、西南和西北的24个企业进行了价格检查，这才有了上述的‘通报’和TGT公司价委会的会议。

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TGT公司的基本情况

TGT公司是国家特大型钢铁联合企业，是我国十大钢铁重点企业之一。始建于1943年，是我国转炉炼钢的发祥地，也是我国最早将连铸工艺用于工业生产的钢铁企业之一，历史上曾为我国钢铁工业的发展和新技术、新工艺的推广应用作出过重大贡献。改革开放以来，特别是通过‘七五’和‘八五’时期的较大规模的技术改造，TGT公司的生产建设取得了较大发展，现有矿山、冶炼、轧钢、焦耐等 二十多个主要生产单位和机电氧、运输、建筑安装等辅助生产单位。主要钢材产品有线材、螺纹钢、中小型材、带钢、焊管等。1998年铁、钢、材的产量分别为266、265、241万吨。也是1998年冶金行业利润超2亿元的六个企业之一。1998年企业员工为4.91万人。TGT公司现有设备、1998年的钢材产品品种结构详见表2、3。

表2 1998TGT公司现有设备简表 设备名称 ⑴ 中型轧机 ⑵ 小型轧机 其中① NO.1 ② NO.2 ③ 棒材轧机 ⑶ 线材轧机 其中① NO.1 ② NO.2 ③ 高速线材 ⑷ 热轧窄钢带轧机 ⑸ 冷轧窄钢带轧机 ⑹ 冷拔钢管机 3 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 数量（套） 能力（万吨/年） 105 105 25 20 60 106 25 26 55 15 8 国内一般 国内一般 国内一般 国际水平 国内一般（12.5m/s,110kg/盘） 国内一般（14.92m/s,100kg/盘） 国内先进（95 m/s,210kg/盘） 国内一般 国内一般 国内先进 国内一般 水平 ⑺ 焊接钢管机（台） 3 马总简短的开场白后，随即先让价委会副主任、副总经理兼总会计师田总介绍TGT公司近几年的经济运行状况。田总先让大家看了一张近几年的产量与利润对照表（见表4）后说道：“我公司的经济效益状况和整个行业的情况基本相似，近年虽然钢材产量增长较快，并步入了全国12家钢材产量超200万吨的行列，但也和全国冶金行业一样，经济效益却在滑坡。1998年是钢材销售最困难的一年，给价格管理工作出了许多新课题。我公司1998年以来的累计销售价与上年相比降低了110元/吨，销售价格下滑影响利润两亿五。为了化解市场疲软、供大于求、价格下滑给企业经济效益带来的巨大冲击，我们在企业内部很抓挖潜增效，加大了学邯钢降成本的力度，制造成本已硬碰硬下降了4.6%，平均每吨下降84元，总额两个亿。还有增产增销如硬线等高附加值产品20多万吨等其他措施取得效益5000万元，使得利润保持在上年的两亿水平，没有掉下来。在座的每一位都很清楚，1998年的成果取得是很不易的，是全公司全体员工拼了命似的换来的。增产反而降效这决不是件好事，当然，并不是说减产就能增效，但是这里面肯定有规律可寻。国家冶金局正在组织有关专家对全行业的这一问题进行研究。我们是否也要对我公司的情况进行科学的分析？”

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表3 1996-98年TGT公司钢材品种结构 产品 名称 ⑴ 铁道用钢材 ⑵ 普通大型材 ⑶ 普通中型材 其中：①角钢 ②支撑钢 ③工字钢 ⑷ 普通小型材 ⑸ 线材 其中：① NO1+NO2 ②高速 其中：① 普线 ②硬线+焊条 ⑹ 中空钢 ⑺ 带钢 ⑻ 焊管 钢材合计 1996 产量（万吨） 0.2204 2.7241 11.8358 5.1449 4.46 2.2309 81.5469 68.7789 45.9208 22.8581 62.7332 6.0457 0.0219 1.7941 13.0114 179.934 % 0.12 1.51 6.58 43.47 37.68 18.85 45.32 38.22 66.77 33.23 91.21 8.79 0.01 1.00 7.23 100.00 1997 产量（万吨） 1.3481 3.1803 10.5407 5.2909 2.9611 2.2696 94.7497 84.5983 39.2824 45.3159 75.1822 9.4161 0.0217 1.3005 11.4717 207.211 % 0.65 1.53 5.09 50.19 28.09 21.53 45.73 40.83 46.43 53.57 88.87 11.13 0.01 0.63 5.54 100.00 1998 产量（万吨） 1.7844 3.9063 15.8905 7.9182 4.4223 3.5499 105.8078 96.5002 44.5928 51.9075 74.5766 21.9236 0.0241 1.7602 15.4564 241.13 % 0.74 1.62 6.59 49.83 27.83 22.34 43.88 40.02 46.21 53.79 77.28 22.72 0.01 0.73 6.41 100.00

表4 TGT公司1993-98产量与利润对照表 钢材产量（万吨） 销售收入（亿元） 利润（亿元）

1993 57.42 7.45 1994 42.69 4.94 1995 45.01 2.17 1996 45.28 2.50 1997 47.66 2.07 1998 51.82 2.08 154.70 166.90 167.60 179.90 207.20 241.13 面临的决策

田总喝了一口水，略思考了一下，接着说：“当然，我们公司先天不足，即大路货的长线产品较多。我国钢材市场只是结构性、阶段性的矛盾。从战略眼光来看，必须靠科技，

靠按市场需求来优化我们的产品结构。发展什么产品？什么样的产品结构才能使我们公司具有竞争力？这需要认真研究，并需要时间，更需要资金的投入。正如大家所知，结合国家‘九五规划’，我们已安排由规划处牵头组织力量在搞公司的战略规划和论证。今天我们主要就目前遇到的实际问题，提出解决的办法。更确切地说，我们公司的普通小型材和线材的产销量就占了80%以上，而国家冶金局的限产要求又必须完成，我们要压产，压哪个产品为主，压至多少为好，相应的价格定多少合适，决定这两个大类产品的产销量有举足轻重的地位。请大家发表意见。”

说到限产，生产处许经理立即接话道：“近几年市场经济的风浪，我们搞生产的也深有感触。尽管我们的设备大多较落后，但我们生产一线的员工吃大苦，耐大劳，献计献策，使得产量增长了，成本下降了。可是，我们公司的效益却下滑，确实市场是无情的。因此，我们同意限产。并且我主张多压小型材，原因有二，一是成本低，效率高的棒材轧机已在超负荷运行，二是NO.1、NO.2号小型轧机轧制的小型材，因为这两套轧机较陈旧，且维修成本和消耗都高，近两年的挖潜改造也已快到极限，生产成本也不大可能再有太多的下降，目

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前这两套轧机轧制的小型材每吨的利润只有二、三十元。相反，线材产量仍有潜力可挖，NO.1、NO.2号线材轧机运行正常，轧制普线挺顺手，特别是高速线材轧机，其成本低，效率高。当然，高速线材轧机如能继续增加硬线的产量，效益会更好，但由于前面炼钢工序的技术原因，不可能再有太大的增加。我们和财务处的同事核实过，如果继续增加普线的产量，可以进一步降低单位产品的固定成本，发挥线材轧机的规模效益。关于成本的具体情况，请财务处张经理介绍。”

财务处张经理先给大家看了近年普线的成本数据如表5所示。他接着说：“去年我们除和供应处一起努力，从生产所需的原料的采购入手，以降低原料成本外，和生产处认真研究，主要在生产中采取改善工艺、减少废品等降低消耗的措施，使得普线每吨的完全成本降低了97元，其中变动成本降低了84元，单位固定成本降低了15元，利润达174元。通过近年的努力，在现有的技术水平下，继续降低变动成本的潜力有限。比如1999年头六个月的平均变动成本反而比去年提高了8元/吨。我们算过，如果月产量能超过8.1万吨，可以使现有单位固定成本降低到200元以下，总之，我公司普线的成本与同行相比是有优势的。因此，靠提高产量来增效的路子可以考虑。”

表5 TGT公司1993-98普线成本统计表 年 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 （1-6月） 变动成本 完全成本 元/吨 元/吨 全国平均 完全成本 元/吨 平均 月产销量 吨 平均 固定成本 元/吨 总固定成本 元/月 1927 1863 1813 1781 1794 1710 1718 2102 2137 2119 2075 2084 1987 1995 2163 2248 2195 2225 2117 1994 2155 37616 58197 45564 47044 48267 62147 68000 175 274 306 294 292 277 277 6582713 15946069 13942635 13830936 14094061 17185757 17214765

这时，营销处的刘经理发话了：“我同意多限产小型材，但不同意增加线材，特别是普线的产量，主要是国内市场的情况，大家请看我这里准备的几份材料。”说着，刘经理先给大家看了1993年以来我国国产钢材总量及小型材、线材的市场占有率变化情况表（见表6）说，近几年我国的小型材市场占有率基本在100%以上，换言之，其出口大于进口量。这说明国内市场早已饱和，因此，在出口不畅，国内销售困难的情况下，首先要对此限产。但是，限产要有限度，我们要认真进行分析，因为国内小型材的加工能力近几年没有太大增加，竞争不会再加剧。我们已建立了较稳定的销售渠道并拥有一批稳定的用户；同时，我们还可以有每吨二、三十元的利润。而国产线材的市场占有率从1993年的不足60%，提高到了1998年的95%以上。目前高牌号的线材还不能完全自给，仍需适量进口。国内近几年重复引进的高速线材轧机的生产能力还没有完全释放出来，如果这部分能力到位，加上国际上普线的价位仍低于国内市场价（参见图4），竞争会更加白热化，价格将会继续下滑。这几年国内普线的市场价下跌严重，我们公司也完全是靠低于国内市场价的低价策略扩大销售的（参见表7）。如果继续靠低价来扩大销售量，不光全国普线市场会面临小型材那样的微利甚至亏损，大量的资源就会浪费。我们正在准备进行进一步的定量分析。如果正是这样，那么，增加普线的生产，不光我们公司苦苦挖潜改造降低了的成本，会因价格的下滑而付诸东流，而且，对全行业的效益也会带来副作用。在面临供大于求的市场形势下，我们营销处六个销售公司

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的同事们在推销钢材的过程中，非常辛苦，而且也积累了许多经验和教训。

许多价委会的委员都提出了自己富有建设性的意见。??

表6 近年各主要品种国产钢材在国内的市场占有率 钢材总量 表观消费量（万吨） 市场占有率（%） 线材 产量（万吨） 进口（万吨） 出口（万吨） 表观消费量（万吨） 市场占有率（%） 产量占总钢材产量的比重 1993 10621 72.56 1407.4 1071 22 57.30 18.26 1961.4 390 12 83.84 25.45 1994 10537 79.98 1571 999.05 56.83 62.51 18.64 2339.1 157.92 21.18 94.48 27.75 1995 91.78 1687.1 196 33.42 91.21 18.79 2471.2 45.54 44.37 99.95 27.52 1996 88.81 1833.9 259.65 27.81 2065.74 88.78 19.64 2427.7 31.74 48.08 2411.36 100.68 26.00 1997 92.06 1953.6 159.21 18.83 2093.98 93.30 19.56 30.18 42.11 100.47 25.34 1998 92.38 2230 124.97 8.35 2346.62 95.03 20.77 26.15 9784 10515.02 10848.11 11623.15 2456.4 2513.22 1849.68 普通小型钢 产量（万吨） 进口（普通型材，万吨） 出口（普通型材，万吨） 表观消费量（万吨） 市场占有率（%） 产量占总钢材产量的比重 2530.6 2807.925 2339.4 2475.84 2472.37 2518.67 2807.925 价格（元/吨）3800普线-进口价普线-市场价普线价格比较280018001993-011993-051993-091994-011994-051994-091995-011995-051995-091996-011996-051996-091997-011997-051997-091998-011998-051998-091999-01年-月1999-05 图4 按国际市场价计算的进口成本价与国内市场价走势比较

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表7 1993年以来TGT公司普线销量及价格统计表 年月 1993年2月 1993年4月 1993年6月 1993年8月 1993年10月 1993年12月 1994年2月 1994年4月 1994年6月 1994年8月 1994年10月 1994年12月 1995年2月 1995年4月 1995年6月 销售量 33559 34826 24417 50322 20064 62505 53129 65950 66427 70957 36157 56564 60124 52061 23664 价格 年月 销售量 40882 44684 51970 53406 51972 46453 35006 35436 59991 45041 46329 45719 56078 45474 50963 价格 年月 销售量 68270 47162 51313 59732 53856 53856 81683 75471 61430 66782 64080 62131 68000 价格 2205 2188 2198 2191 2176 2176 2174 2170 2170 2159 2055 2063 2041 3100 1995年8月 3129 1995年10月 3531 1995年12月 2850 1996年2月 2761 1996年4月 2584 1996年6月 2598 1996年8月 2724 1996年10月 2700 1996年12月 2524 1997年2月 2523 1997年4月 2504 1997年6月 2486 1997年8月 2426 1997年10月 2515 1997年12月 2348 1998年1月 2334 1998年2月 2266 1998年3月 2248 1998年4月 2265 1998年5月 2321 1998年6月 2241 1998年7月 2239 1998年8月 2237 1998年9月 2225 1998年10月 2211 1998年11月 2210 1998年12月 2219 1999年1月 2214 2208

最后，马总经理说道，通过大家的进一步讨论，思路基本比较清晰了。大家均不希望增产效益反而滑坡的现象继续下去。要稳定价格，必须适度限产。具体到究竟是否只对小型材进行限产，普线是增产还是限产，价格定多少合适，仍有些不同意见，请田总组织销售、生产、财务处的同志们在本周内立即搞个定量的研究，提出方案后，我们在下周经理例会上决定，以使我们的决策更加科学。

虽然今天我们讨论的是价格问题，但实际远远超出了单纯的价格问题。比如，大家提出的如何在一定价位的情况下，辅以其他市场营销策略，进一步提高产品质量来提高销售量；进一步挖潜改造，提高劳动生产率，降低成本，保持成本优势，提高效益；公司要加强对‘九五规划’的论证，从长远战略的角度，切实以市场为导向，依靠科技进步提高劳动生产率，优化产品结构，提高综合市场竞争力，进而提高经济效益。我们各相关部门都要具体落实。

会后，田总立即留下相关的同志布置定量研究方案的具体任务。

讨论参考题

如果您是TGT公司的田总，将会作出什么样的决策，以提高该公司的经济效益？

根据TGT公司的历史资料，能否决定其普线的合理价位？要朝合理价位努力，有何限制条件？

根据所给信息，TGT公司生产普线的经济规模是多少？TGT公司要否限制普线的产量？为什么？

除价格策略外，根据所给信息，还有哪些市场营销策略可选择，以改善公司的经济效益。

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