（作业 公司治理）悲情吴长江

问题讨论：

1.公司治理对企业及创业者有何影响？ 2.什么因素导致雷士照明创始人吴长江的失败？ 3.吴长江在获取发展急需的资金来源选择上有何失误？

4.如果可以重头再来，你认为吴长江应该采用何种融资方式？何种公司治理模式？

5.从该案例中有什么启发？

6.如果在吴长江引入其他股东之前，你认为他该如何构建雷士照明的董事会，这样可以避免后来的问题？

悲情吴长江

作者：小生|绘图：小生|2014-08-14

雷士照明创始人、CEO吴长江，因其此次被罢免，再度吸引了大众的目光。而吴长江以及雷士，因为同样的原因出现在聚光灯下，已经不是第一次了。

导语

8月8日下午，雷士照明召

开董事会，经董事会成员多数表决通过，罢免吴长江CEO职务。并提议召开临时股

东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务，同时被罢免的还有副总裁吴长勇、穆宇以及王明华。

雷士照明创始人、CEO吴长江，因其此次被罢免，再度吸引了大众的目光。而吴长江以及雷士，因为同样的原因出现在聚光灯下，已经不是第一次了。

戏剧化的变化让人们怀疑是不是吴一手策划的，他公开承认过，“雷士分家这个导火索是我点燃的。因为这个事情迟早要解决，早解决要比晚解决好。”并最终用这种以退为进的方式赢得了公司。

对于一个创业型企业，雷士照明是创始人吴长江当年毅然丢掉铁饭碗，空手南下广东，从小作坊做起来的。发展至今，它拥有广东、重庆、等制造基地和研发中心，运营中心与品牌专卖也一度成为其独创。可以说，雷士一直保持行业领先地位，是中国领先的照明产品供应商。只是，面对企业发展以来的第三次创始人与资本方的争斗，雷士此次能否平稳过渡，吴长江能否再像以往找到自身机会，重回雷士？ 然而，雷士企业内部还是没能逃过大多数民营企业所共同经历的“地震”——内部分歧。从2005年至今，雷士内部以吴长江为震源的三次地震，每一次都在雷士内外产生极大的舆论效应。 三兄弟创业

吴长江，重庆铜梁人，毕业于西北工业大学飞机制造专业。雷士照明控股有限公司总裁。西北工业大学毕业后即被分配到西汉中航空公司，在即将被提拔为副处

长的前夕，他选择了辞职，来到深圳，完成他的“老板梦”。

从保安到灯饰企业打工仔，再到辞职办厂，他只用了10个月的时间。1994年，惠州明辉电器公司成立了。这家总资本10万元，拥有六个人股东的公司由吴长江全面负责。

1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。

雷士在市场上迅猛崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，又在行业内第一个推行专卖店模式，逐渐有经销商主动找上门要求加盟。截至2005年，雷士照明的营业额已超8亿，成为国内最大灯具企业。

做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。

由于只有45%股权，此时的吴长江终于开始品尝两位股东的联合牵制了，遂同意了每月分红，但两位股东由于单个持有股份较少仍不满意，要求三人分红均等。 后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。 首次分歧

雷士于2002年进行了一次股权调整，三人均分股权。之后，吴长江自己成立了工厂，使用雷士的品牌和渠道，生产其他类别的灯具，雷士的部分员工也转投到吴的公司。

三人对于雷士是否发展过快产生严重分歧，且矛盾已然公开化。胡、杜两位创始人在雷士经销商前，以公司章程为由要求吴退出。吴长江当场表现冷静，还建议胡、杜二人在他走后应召开“维稳”大会以稳定军心。

结果就在慰问大会在成都召开的当天晚上，吴长江在惠州举行经销商大会，现场封官许愿拉拢人心。大会第二天，吴长江找胡、杜二人谈判，且仅允许他们二人进入会议室。

据说会议室摆了些明晃晃的器械，二人不签字就不能离开。最终，胡、杜二人只能签字同意，每人领走八千万走人。至此，吴长江对雷士100%控股，之前因与胡、杜产生分歧而出走的吴长勇也回归雷士担任副总裁。雷士从此姓吴。

雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。此后赛富亚洲成为第一股东。就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。

2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。

上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。 二次下课

2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德的张开鹏。

阎焱是软银赛富首席合伙人，他帮助吴长江解决了燃眉之急，两人从此成为商业伙伴。虽然暂时解决了吴长江的资金饥渴，但是此次合作的代价应该也是吴长江始料未及的。

软银赛富以2200万美元收购了雷士35.71%的股权，在董事会中拥有三个席位，超过吴长江所占的两个席位。2008年，吴长江有意制衡软银赛富，引入高盛。高盛以3655万美元购入雷士9.39%的股份。但吴长江的意图并未实现，软银赛富立刻增资1000万美元，成为雷士第一大股东，持股比例增至30.73%。

2010年5月雷士照明在香港上市后，虽然赛富和高盛的所持股份均被摊薄，但是赛富“雷士第一大股东”的地位并没有改变。半年禁售期过后，雷士照明股价上涨近一倍，而赛富却并没有选择出售雷士股票并退出，而是在2011年7月引入施耐德电气。有传言，吴长江2012年的“二次下课”就是由赛富和施耐德联手策划的“逼宫大戏”。

5月25晚，吴长江连发两条微博，就辞职一事进行了回应。他表示“由于我近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职”。此次事件伊始，吴长江与阎焱口风一直保持一致，双方均在微博表示内部没有任何矛盾。直到在6月19日召开的股东大会中，吴长江提议其弟吴长勇担任雷士董事这一议题被彻底忽略。吴长江对媒体表示自己“不想下船，但被逼下船”。

阎焱随后对媒体澄清，雷士照明董事会并没有对吴长江“关上门”，只要吴满足三个条件：一，必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件；二，处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易；三，必须严格遵守董事会决议。吴随后在微博表态“绝不接受！”

7月12日，阎焱及其他雷士董事会成员面见雷士的管理层、经销商、供应商代表。在会议现场，员工代表和经销商提出的相同要求包括：第一，要改组董事会，不能让外行领导内行；第二，要让吴长江尽快回到雷士照明工作；第三，让施耐德退出雷士照明。此外，员工代表要求获得更多员工期权；经销商代表则要求进董事会，要两个董事席位。如果不答应，则将罢工和停止拿货下订单。

2012年7月13日，罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。这期间，雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。

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