购物中心的租赁经营模式总结

■ 购物中心的租赁经营模式大总结

寻找购物中心

的最佳赢利模式(二)

一、零售产权、整体租赁模式

适用类型：大型封闭式购物中心

二、零售产权、分权租赁模式

适用类型：专业型步行街及底商

三、自留产权、整体租赁模式

适用类型：中小型百货超市和商场

大型专题深度研究报告

cce3cd838762caaedd33d474 购物中心的经营方式有自营、联营、租赁等三种，鉴于目前开发商的人力和管理能力的有限，普遍选择租赁的经营模式，而租赁模式具体又分为零售产权整体租赁、零售产权分零租赁和自留产权整体租赁三种模式。本报告重点分析这三种租赁模式，并提出相关的可行性建议，供开发商能够灵活运用。

一、零售产权、整体租赁的运作模式分析

如前面报告1提到的广百新翼在其商

铺的销售中，采取了所有权、经营权、

使用权三权分离的模式：为提高市场

接纳力，将商场产权划整为零，划分

为10-100平方米的小产权进行销售

回收大量资金。然后通过回报租金的

方法从购房者手中取回商业铺面的经

营权，其年回报利率定在8%左右（高

于银行贷款利率才有吸引力）。这样

所有权属于投资者、经营权由专业商

业管理公司掌控、入场经营商家拥有

物业使用权，实现了三权分离。在统

一经营的背景下，最大程度实现商业

物业的整体经营价值，同时使建筑单体获得最大的价值与租金增长空间。

这是一种高收益高风险的运作模式，适用于大型封闭式商场。从广百新翼的运作来看，通过拆零产权、销售旺铺回收了巨额资金，大大缓解了开发商的资金紧张问题。而广百新翼交由“广百”统一经营管理，则进一步增强了中小投资者的信心，促进了商铺的销售。业内把零售产权、整体租赁的商业物业又称作“管理型商铺”，其根本特征是开发商拆零销售产权回收资金，通过长达10-20年固定化、利率化的返租回报，将经营权从投资者手中取回，然后委托专业的商业管理公司进行物业的管理和经营，获取租金，回报投资者。因为由专业公司代为管理，投资者获取长期稳定的返租回报，故名“管理型商铺”

。

cce3cd838762caaedd33d474 25(1)对绝大多数开发商而言，是

没有足够的资金实力和耐心

等待物业的逐渐升值和租金

缓慢抬升。通过零售产权，

短期内回收大量资金，保证

工程建设的顺利进行和物业

的正常营运——这或许是不

得已而为之的解决之道。

封闭式的大型商业物业往往

一卖就散，一散就乱。通过

将经营权以固定分红回报的

形式从产权所有者手中收回，交给真正具有经营实力的大商家进行经营，实现统一规划经营，易吸引上行人流，盘活楼盘，有利于楼盘升值，让客户感受升值空间。开发商一般在项目销售结束、商业经营步入正轨后全身而退，将商铺的控制权交给了专业的商业管理公司，而商业管理公司是否能够进行科学的营运规划、完善的经营管理，以及其资质、理念将对商铺价值、长远的租金回报起到重要的作用。

在这种高风险高利润模式的运作当中，涉及大型商业项目的规划、设计、招商、销售、工程等所有环节，对开发商的综合运营能力要求极高。而且，回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者总是一对深刻的矛盾，而且商业物业的经营对开发商名誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性：试想，一个销售不畅，入住率低的住宅小区是很容易被市民遗忘的。而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，返租回报承诺无法兑现、投资者云集讨债的大型购物广场，即使当年开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，但此时其长期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。

⑵投资者

优点

省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦，对于投资者来说，可得到极大的便利; 免去了商铺出租期间对于物业各项管理所需花费的精力，经营管理公司具备对物业进行规范管理的能力，可以确保物业出租期间的安全及业主的各项利益;

确保了市场运作初期的业主利益。一般“管理型商铺”委托经营合同签订时，都附有若干期

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cce3cd838762caaedd33d474 限的固定回报条款，即在市场启动初期的若干年限内，由营运管理商向小业主按固定利率支付租金回报，租赁期限相对稳定，并使业主回避了市场形成初期较大的经营风险;

统一经营的商铺具备对经营业态、整体形象、商家组合的有利控制，有利于实现商业物业的整体竞争力，促进物业与租金的长期增值。

风险

大型封闭式商场与商业街或普通临街铺面不同，各个商铺能否增值与口岸关系不大，主要依赖于商场整体经营的成功。在委托经营合同长达10-20年运营期内，一旦商场经营失败，商业管理公司无力承担租金回报，会导致业主租金颗粒无收；

在委托经营期满后，投资者取得对商铺的处置权，会产生种种难以预测的后果：或许部分投资者不再满足于商业管理公司的固定利率回报，要求自行出租或者自营，这是合理且合法的要求，这将逐渐破坏原有的经营规划和布局，甚至对整体的经营产生负面的影响，风险在此时将渐渐暴露。

(3)经营者

商业地产项目的经营商与开发商天生是一对矛盾体--开发商希望拆零产权销售以回笼资金，而经营商希望只租不售保留完整产权以便于统一经营管理；经营商希望有更多的面积营造休闲的商业氛围，开发商希望出租更多的商业面积。

从商业经营角度看，管理型商铺类似于整体自营的大型商场和专业市场，与沿街独立商铺或零售零租的商业街产生了较大的区别，有利于与沿街独立商铺的竞争：

有利于经营管理

在整体经营上，管理型商铺一般对于项目经营内容、商家品质、形象定位有着清晰的界定， 有助于各经营商家入驻前对项目整体营运风格、发展前景的了解和预测，做出正确的决策。 租期稳定

商铺的租赁期限相对稳定，而不像独立产权商铺，过多地受到小业主心态与个人需要的影响。

cce3cd838762caaedd33d474 27 租金稳定

商铺租金相对稳定。 配套服务

２、S W O T 分析

(1)优势

资金回笼快、便于统一管理

管理型商铺类似于全产权式独立商铺和SHOPPINGMALL之间的过渡产品，它集合了产权式独立商铺易回收资金的优点和大型购物广场统一进行商业管理的优势。既能够在短期内回收大量资金，又可以避免零售产权导致经营混乱的局面。

免去产权人的经营管理

对购房投资者而言：管理型商铺省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦，投资收益较为长久

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cce3cd838762caaedd33d474 而稳定，并使业主回避了市场形成初期较大的经营风险。

有利长远规划管理

从商业经营角度看，管理型商铺在整体经营上对于项目经营内容、商家品质、形象定位有着清晰的界定，有助于各经营商家入驻前对项目整体营运风格、发展前景的了解和预测，从而做出正确的决策。且与各经营商家的租赁期限和租金相对稳定，有利于入驻商家长远经营的规划与预测。

(2)劣势

投资回报合同期较长，合同期内的发展状况难以预测

在投资者与商业管理公司签订的投资回报合同中，为保证主力商家的长期经营，一般合同期长达10年-15年。在此期间，因经营管理不善，租金收益较低不足以偿还投资者的固定回报，甚至商场整体倒闭的可能性是完全存在的。大型封闭式商场基本无临街铺面，各个商铺能否增值与口岸关系不大，主要依赖于商场整体经营的成功。一旦商场经营失败，会导致业主租金颗粒无收。 投资回报合同期满后的未来前景难以预测

10年-15年的合同期满后，购房者重新获得商铺的经营权。如果此时商场整体经营正常，投资者可能不满足于不到10%的投资回报率，要求进场自行经营或自行出租；如果此时商场已是惨淡经营，投资者（尤其是一层商铺的投资者）可能出于对商业管理商的不信任，同样要求进场自行经

营或自行出租，这将会破坏商场统一经营格局，引发一系列不可预测的严重后果。

(3)机会

场机会点：

因为证券市场的风险

太大，银行存款利率

的一降再降，房产投

资尤其是商铺的投资

成为投资者的新宠。

商业地产相对于住宅

和股市，具有回收期

短、收益率高、可以

利用银行贷款的优

势。通常商业地产投

资回收周期是6-8

年，此后年出租收益

率为15%左右。而管

理型商铺更是省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦，投资收益较为长久而稳定，并很好地

迎合了中国人“一铺养三代”的传统心理。

管理型商铺类似于全产权式独立商铺和SHOPPINGMALL之间的过渡产品，但并不是SHOPPING MALL能够完全替代它。很多面积在2万平方米以下、营业用房楼层较少、位于城市黄金口岸的

小型购物中心往往采用了这种运作模式。因为它既避免了临街式独立商铺的无序经营，又回避了SHOPPING MALL对面积和经营业态的规模化严格要求。未来几年是各个城市的旧城改造危房改

造集中期，这将腾出大量中小规模的市中心土地，为管理型商铺的持续发展提供土地供给，带来

了新的机遇。而且大量的临街商业用房被拆迁，经营者们急于找到新的经营场所，从而导致商业

用房的需求加大。

(4)挑战

整体租赁零售产权的管理型商铺在外部环境上顺应了商业零售业发展的趋势和消费结构、消费者

心理的变化，又不至于给开发商太大的资金压力。但管理型商铺最大的挑战来源于运作模式本身，

也就是它的劣势：合同期内能否得到良好的经营以及返租期结束后商场经营问题等。

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cce3cd838762caaedd33d474 ３、返租模式的风险规避

对于一个有社会责任感，立志于长期发展的开发商来讲，应该明白如果经营管理不成功，返租中断，往往会对开发商的品牌、信誉造成致命性的打击。如何减少整个模式的风险，保护博弈各方的长远利益，可以从以下几个方面入手：

(1)保留主力商铺

开发商保留部分主力商铺，将临街、主入口商铺控制在手中，避免商场“脸面”受制于人。

(2)引进品牌主力商

核心主力零售店应引进已发展成熟、并具有相当知名度并获得消费者良好口碑的品牌经营商作为领头羊，增强购产权者信心，并有利于商场经营的成功。

(3)合作经营

可能的前提下，开发商应与核心主力零售店合资或合作经营，甚至尽量自营一部分。这样既可以增强开发商对购物中心的整体控制力度，有利于整个商业物业的长期经营，又可增强其他经营商家与之合作的信心。

(4)灵活运用返租率

为了促进产权的零售，返租利率一般高于银行同期贷款利率，但不一定固定化，在合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。

(5)加强资金的良性循环

经营一般有3-5年的培养期，基本无盈利。而且由于价格竞争的加剧，

大型百货零售企业的经营

效益下滑。据中华全国商业信息中心对全国重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店

的统计，2002年商品销售利润率分别为0.97%（2001年为1.34%）、1.02%（2001年为1.2%）、2.4%（2001年为2.8%），因此商业租金收益极可能不足以冲抵返租收益。具备社会责任感的开发商应将

回收资金投入新项目，形成整个企业资金的良性循环。

(6)重视商业管理公司扮演的角色

重视商业管理公司扮演的角色，以专业商业管理公司为桥梁，构建起合理的委托经营机制，走中

介专业化、规模化的道路，允许开发商逐渐退出，改由商业管理公司承担起物业保值、增值、正

常返租的责任。

(7)处理好“返租后遗症”

租赁返租协议到期以后的“返租后遗症”仿佛一颗定时炸弹，威力如何有待时间的验证。是否能

弱化或者解决该问题，有待于商铺业主委员会（或商铺投资基金）以及商业经营公司的成熟方能

得到有效、彻底的解决。此外，国外流行的“认购面积、共有产权”的办法也能很好地解决“返

租后遗症”，其操作方法是，开发商将商业物业或写字楼，划成几大区域，每个区域再划成等面积

的若干份，每个购房者可购买其中的一份或几份，所有购房者共同拥有这个区域的产权，每个人

可执有共有产权证，这实际上是产权证券化的前奏，类似于“基金”的形式。当然，这种办法在

国内尚未突破法律和相关管理规定的禁区。

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cce3cd838762caaedd33d474 二、零售产权、分零租赁的运作模式分析

1、各方优劣势分析

(1)开发商

在分零租赁经营，零售产权的运作模式中,开发商处于相对有利的地位，可以凭借项目本身的优势迅速完成销售回收巨额资金，又不必承担长达十余年的返租回报，能够在项目清盘后全身而退。开发商的普遍心理是尽快将商业物业出手，至于出手之后，是否进行商业物业的管理，有的开发商根本没有考虑，有的则是有心无力，因为在商铺全部销售之后，所有权与经营权是完全归属业主的，开发商无权干涉。

正因为如此，开发商缺乏对项目的整体控制力，而散户自身调节的经营风险很大，

出现后期经营

分零租赁经营，零售产权是一般中小型开发商在开发低层商业楼盘和商业步行街的作法，它一般将营业用房分隔成10-100平方米不等的小型独立商铺，既方便销售产权，又不影响经营，商铺由业主自营或自租。产权和经营权直接分散到客户，滞销商铺则可作为开发商自营物业。这种方式有利于资金的迅速回收，不利于扩大企业资产规模和统一经营定位。因为产权分散，难以统一经营管理，如果楼层较高，则极易出现一楼经营正常，二楼以上冷冷清清的局面。如楼层不高则风险相对较低，特别适合于商业步行街。

cce3cd838762caaedd33d474 33不力的状况：开发商品牌受损失，楼

盘的品质下降，租金走低，投资者不

能获得高额稳定的租金收益，投资受

损。

问题的原因在于：

经营权分离

本身经营权分散，这属于运作模式先

天的劣势。

后期经营定位不当

商业与房地产开发是两个不同的行业，开发商懂得房地产开发，却不懂商业；做商业的人，只懂商业，不懂房地产开发，造成了信息的不对称。开发商不应盲目地建设开发，应该先招商，让商业经营专家在开发前期加入进来，在定位、流线、布局、结构的设计中广泛参与，这样项目比较容易获得成功。

开发商的心态和理念偏差

对开发商而言，应该有社会责任感。如果今天开发商赚了大笔钱走了，明天投资者纷纷套牢，这对开发商的品牌是有相当不良影响的。商业步行街的运作主要由三个环节组成：开发、销售、经营。前两个环节中，开发商当然要讲求投资效益，追求利润最大化，但不能一味做高商铺售价，占据全部的利润空间，到了众多投资者手中，已经没有足够利润空间和增值空间，投资者为了达到起码的投资回报率，租金高居不下，经营户无力承租或者经营成本偏高，造成后期经营管理失败。

(2)投资者

零售零租的运作模式深受投资者的喜爱，原因在于投资者对实物形态产品的真实取得和控制。与投资者必须签订10年—15年的委托经营合同相比较，它更能满足投资者对物业的控制需求。零售零租的运作模式没有零售整租模式长达十余年合同约定的稳定回报，商业街产权式独立商铺的不可确定性和动态性更强，这更加考验投资者的眼光。

(3)经营者

对于专业型商业街来讲，由于其经营商品统一性的特点，形成了消费群体的聚集效应，人流量或许不如有大型超市作为核心主力店的复合型商业街，但人流量的含金量高，人均消费量一般高于复合型商业街。而且还有物流、信息、资源的有效共享，经营成本比较低，不太容易出现因商业街的规划设计不合理影响整个项目运营的现象，经营商家的风险较低。

而复合型商业街的经营商家需要考虑的问题要复杂得多，如何充分利用核心主力店的人流量，

使

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cce3cd838762caaedd33d474 目标消费群体与其重合是关键。如果核心主力店是大型超市，其有效消费群体为周边普通居民，则不适宜经营中高档精品店或高级餐厅等。如果核心主力店是大型百货公司，则情况恰恰相反。

2、零售零租模式的综合分析

零售零租的运作模式有着旺盛而长久的生命力，也受到广大的中小开发商和专业投资者的青睐。对开发商而言，资金压力小，运作周期短、短

期回报高、长远隐患相对不明显。对专业投资

者而言，这种独门独户、产权完整的小商铺，

其产权明晰，对物业享有完全的控制权、既可

出租又可自营、易变现，因楼层低或为开放式

商业街，其长远风险相对封闭式管理型商铺较

低。

但产权的顺利拆零销售并不意味着项目整体运

营的成功，从长远来看，决定商业物业是否成

功的关键在于经营，前期所有的工作都是经营

这个环节的铺垫。但零租零售型商铺最大的劣

势就在于经营，分析如下：

(1)经营权分散，难于控制管理

各个商铺经营权完全分散，开发商或管理公司

很难控制，整体的经营定位、档次主要为经营

商家自行调节，甚至投资者都处于被动地位，经营风险很大。试想：各独门独户的商铺由各投资者自行出租后，连起码的开张、关门时间都无法统一，如何树立商业物业的统一形象？产权、经营权的分零造成经营定位的不明确，经营格局的混乱，导致经营商家的效益、投资者的回报、开发商和商业管理公司的品牌得不到保证。

(2)公难面积大，投资回报率降低

复合型商业街如果是室内的，往往公摊面积接近50%，投资回报相对降低，而且因无整体的经营策划，上行人流量少，二层及以上的商铺经营风险极高。

(3)受天气影响大，效益不稳定

复合型商业街如果是露天的，则受季节、天气影响较大，仅在春秋暖阳之际才可能吸引较多人流量，而长达9个月的酷暑严寒阴雨时节都拒客于千里之外，季节、

气候对客流量的负面影响极大。

三、自留产权、整体租赁的运作模式分析

整体租赁，不售产权的运作模式是非常普遍的，目前大多数中型规模的百货商场和超市等所在的

商业物业都采用了这种模式。零售业对资产的流动性要求较高，一般都是通过租赁的方式取得对

物业的使用权。如报告1中所提及的五月花广场和名盛广场，还有广州天河城广场、中华广场等

都是采用这种模式。

1、开发商与经营商的分析

(1)开发商

对存有大面积空置营业用房的产权而并不打算分零销售的房地产开发商而言，如能引进目前属于

稀缺资源的知名百货经营商或大型超市，往往是以低廉的租金甚至短期免租为代价。微薄的租金

远不能形成对巨额投资成本的合理回报，但开发商对此仍趋之若鹜，其原因在于：

带动周边物业升值

首先，配套性和聚集效应很强的百货商场、大型超市等商业经营项目能带动周边住宅或商业物业

的销售，自身成为住宅小区的配套项目。这就类似于在项目开发中，建起了商业设施和文化设施，

做足配套，使开发的项目有了更多的生机和吸引力，从而提升了项目的档次，提高了项目的知名

度和销售率。

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cce3cd838762caaedd33d474 提高项目自身价值

此外，依靠成功的商业物业经营，能形成以其为核心的新商业圈，大幅度提升该地区的人流量，达到商业物业自身的不断增值，最终实现长期的利润最大化。开发商业物业，如果仅限于及时卖出回收资金，则失去了长远的积累。香港的几大地产巨头，对自己开发的商业物业往往只租不售，将主要经营方向之一用于几十年来累积的巨量商业物业，在经营过程中让资产成倍增长，并以此固定资产成为更多商务机会的契机。新鸿基的利润来源，约有一半来自其长线投资物业的出租回报，这种长期性的高额回报及可作资本运营的项目，是住宅开发永远无法达到的。

(2)经营商

经营商为了适应变幻莫测的市场需要，常常需要增加或减少营业面积，甚至改变经营地点，一旦选址不当或者经营不善，通过租赁这种方式能够降低退出壁垒，减少经营风险。

由于90年代的房地产热潮，在全国各大中型城市留下了存量巨大的营业用房，为百货零售商家提供了广阔的选择余地，经营商家具有很强的讨价还价能力，往往能以相当低廉的单位租金获得营业用房。在国内，这种并非量身订做的营业用房一般是写字楼或住宅下部的商业裙楼，商业裙楼不仅空置率高，而且其附含的土地价值被塔楼的住宅部分分摊一部分，所以租金价格往往比单体商业物业更有优势，但也存在明显的不足：众多住宅裙楼的柱网、承重墙、剪力墙等分布不规则以及核心筒等现象，给后期经营带来严重障碍，限制了商业业态的选择并降低了商业物业的市场价值。大型的超市、百货业经营者租下商业物业后，绝大多数都要进行二次设计和大规模的改造，

包括机房、设备房、卖场布置、空调、照明、自动扶梯、甚至主体结构等等。

cce3cd838762caaedd33d474 372、优劣势分析

(1)优势分析

产权租赁关系明晰、简单

这种方式由于不涉及产权的转让，灵活的合作。

无违规之嫌，操作安全简便

违规之嫌，操作安全简便，不易产生法律漏洞等隐患。

推广费用低

整体租赁只针对具有一定知名度的零售业或专业商家，而不是对众多的中小商家进行招商，不售产权也省却了与广大的中小投资者打交道的麻烦。这样大大节省了面向公众市场的营销宣传费用，而营销费用一般能占到项目总销售额的1%-3%，数额较大。

固定资产的增值，楼盘的销售推动

成功的商业物业经营会带来双赢的良好局面，它能形成以其为核心的新商业圈，大幅度提升该地区的人流量，达到商业物业自身的不断增值。而项目住宅销售率、入住率的提高，同样也为经营

商带来大量长期有效的消费群体，这样相互促进，共同发展壮大。

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cce3cd838762caaedd33d474 (2)劣势分析

资金回收有限

目前银行对房地产业贷款控制力度的加大，上市融资更是难于登天，而房地产开发又是资金密集型的投资行为，周期长、风险高。对于广大中小开发商而言，融资渠道极为有限，融资成本较高。整租不售产权的方式只能回收少量的资金，对捉襟见肘的开发商而言，是很大的考验。尤其在工程建设期间，因为建设资金紧张、融资渠道有限，只好破釜沉舟，拆零产权进行销售。 对开发商的社会公关能力要求极高

能否引进知名度较高的大商家，除了与项目自身的位置、面积、层高、配套等硬件条件有关系，也是对开发商外部公共关系的一种检验。在空置营业用房数量巨大，新兴小区商业配套需求旺盛的条件下，知名度较高的商家成为开发商争夺的焦点，其选择余地很大，需要开发商具有极强的社会公关能力才能争夺到这种“稀缺资源”。

商业裙楼的先天劣势

除了少数开发商为零售商量身订做营业用房，目前的商业裙楼基本上都是作为塔楼的补缺或配套。如住宅塔楼的裙楼，常常做成超市或餐饮店或会所等，优先弥补物业自身配套和周边配套的空缺或不足，为住宅的销售服务，成为提升楼盘附加值的卖点。但裙楼的经营业态会受到塔楼形态的制约，比如塔楼是住宅，裙楼就不宜经营油烟过重的餐饮。而且开发商前期缺乏商业经营的专业人才，所修的商业地产都存在不少缺点，目前众多住宅裙楼的柱网、承重墙、剪力墙等分布不规

则等现象，都限制了商业业态的选择及降低了商业物业的价值。

五、购物中心招商管理的原则

现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营

主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管

理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞

争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。

1、统一运营

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cce3cd838762caaedd33d474 统一运营一般包含四个方面的内容：统

一招商管理、统一营销、统一服务监督和

统一物管。这其中“统一招商管理”又是

后面三个统一工作的基础和起源。这项

工作的成败得失不仅决定了发展商前期

的规划是否成功，而且决定着后期购物

中心商业运营的管理能否成功。

经过经营定位、经营品项/服务功能设

计、经营规划布局设计、建筑规划设计、

运营管理设计、招商设计这些阶段后，购

物中心就可开始统一招商了。这是开业

前最重要的工作，也是能否顺利实现前

期设计目标的关键工作；如果招不到合

适的商户，购物中心恐怕就要喝西北风

了；即便招到了合适的商户，开业后仍然

要根据具体的经营状况去调整商户继续

招商，而且还要对合作商户进行长期的

服务和管理。

我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运

营成功与否的一个关键。

cce3cd838762caaedd33d474 412(1)要维护购物中心的产业经营黄金比例

目前大多数购物中心都采用零售、餐饮、娱乐52：18：30比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。（这个比例当然不是绝对的。）比例来招商的。

(2)要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象

购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。譬如广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅游观光”，但经营者一定要注意管理和维护好这个主题。

(3)购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的。

异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品种不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。

(4)购物中心经营方式的选择原则

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cce3cd838762caaedd33d474 购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。购物中心是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做的比较成功的购物中心是菲律宾SM SUPERMALL 连锁超级购物中心（多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”）。零售设施核心主力店百

货、

综合超

市等；

辅助主力店

时

装、电器

、家居

、书

店、音

像店等各

类专

业店

；配套辅助店不同地区商品特色店；

核心主力店

动

感影院

、科技展

览等

；辅助主力店

儿童乐

园等；

配套辅助店

艺

术摄影

、旅行

社、网吧

等；

文化娱乐设施核心主力店中

餐、

咖啡西

餐、美食

广场、

酒吧等

；辅助主力店

快餐

类、风

味小吃

类等；

配套服务设施宾馆、

写字

楼、银

行、邮

局、诊

所、美

容美发

、停车

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