众美地产组织架构和组织管控方案

众美地产组织架构和组织管控方案

组织管控模式与组织架构优化设计方案

河北众美房地产开发集团有限公司项目推进小组 深圳市康达信管理顾问有限公司咨询组

众美地产组织架构和组织管控方案

目录

一.众美地产管控背景介绍 二.房地产标杆组织模式分析 三.众美地产组织结构设计 四.各部门岗位职能设置

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根据前期诊断，由于制度和流程管理 由于制度和流程管理、人力资源管理机 制不健全，导致公司授权不足，人才储备无法满足未来 人才储备无法满足未来 公司的发展战略需要。制度流程管理

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跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力 跨部门流程未明确各环节责任方 某些关键流程缺失或有待完善 流程管理意识不强，流程管理缺少权威性 流程管理缺少权威性 制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督 缺少必要的培训和监督人力资源管理

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人力资源管理职能未充分发挥， ,缺少人力资源规划 未建立绩效考核体系，不能有效激励与发展员工才能 不能有效激励与发展员工才能 应建立员工职业发展规划，并加强管理 并加强管理 薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限 薪酬的激励作用发挥有限3

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众美地产现阶段组织架构

董事长

总经理

成 本 控 制 部

采 购 招 标 部

拓

工 程

总 工

拆 迁

策

销 售 部

客 户 服 务

展

小 组 部

划 部

大 客 户 服 务 部

行

人 力

财 务 部

审 计 部

政

资 源

部

部

办

部

部

部

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众美地产开发项目概况

凤凰城项目 ：

2005年05月-2007年10月开发 月开发，总建筑面积16.2万平方米，总投资额 约4.6亿元。 总建筑面积75万平方米，可公开销售面积达 可公开销售面积达50万平方米,拆迁安置25 万平方米，预计总投资8亿元 亿元,其中拆迁费用1.6亿. 2、4、6﹟地(一期):已经具备开发条件 已经具备开发条件，其中2、4﹟地已基本实现 了团购，6﹟地正在拆迁。 1、3、5、7、8﹟地(二期): ):开发项目，基本具备开发条件，待规 划设计方案报批后就可开工建设。 划设计方案报批后就可开工建设

717项目：

经济适用房 项目

开发面积无法确定。 未正式立项，开发面积无法确定

别墅项目

未正式立项，开发面积无法确定 开发面积无法确定。

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众美地产组织运营需求

多项 土地 获取 目运 作准 备 核心 团队 建设 设计组 织结构 流程 设计 绩效 管理

已完成

正在建设中

待完成

目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才，其工作 目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才 理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合。因此制定符 理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合 合

众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要。以保证公司 合众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要 高效顺畅的运营环境。

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目录

一.众美地产管控背景介绍 二.房地产标杆组织模式分析 三.众美地产组织结构设计 四.各部门岗位设置与职能定位

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房地产标杆组织模式分析

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深圳万科 深圳中海 深圳金地 深圳招商 和记黄埔 鸿荣源地产 天津亚资置业 深圳星河

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经过咨询组与众美高层的沟通和了解， ,众美高层基本确 立了未来房地产战略经营思想和目标。 。

经营目标

致力于做诚信、长久、多元化的集团企业 多元化的集团企业，基本定位为未来3-5年成为石家庄的地 产领导品牌,5-10年，形成投资型集团公司 形成投资型集团公司，10-15年锻炼成国内一流的集团企 业。 过去的六年是房地产开发项目资源的积累，主要是获取土地资源。未来三年将致 过去的六年是房地产开发项目资源的积累 力于房地产开发经营管理业务的发展,通过专业化的提升和运营团队的建设，培 力于房地产开发经营管理业务的发展 养属于众美地产自己的职业经理人队伍。 养属于众美地产自己的职业经理人队伍 目前即将开发的717项目和经济适用房等项目在内 项目和经济适用房等项目在内，土地储备近1000亩,土地储备 相对充足，并适当的关注异地土地资源的信息 并适当的关注异地土地资源的信息,计划在未来3年内陆续开发完成 目前所有的土地储备,并及时储备填充 并及时储备填充，实现持续开发。 目前众美在开展经营管理活动时， ,已经建立了自己的广告公司、房地产公司、标 识公司和物业公司的业务单位， ,未来主要以房地产业务为主，致力于专业化、 多元化的发展道路。 房地产开发项目继续保持中高档住宅项目建设外，公司将根据土地资源情况开创 房地产开发项目继续保持中高档住宅项目建设外 新产品的研究与开发，锻炼团队多元化产品实现的适应能力 锻炼团队多元化产品实现的适应能力，提升专业能力，实 现住宅和商业、旅游、 、娱乐综合项目开发业务良性的发展。

阶段定位

战略储备

经营组合

产品组合

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根据战略定位，现阶段众美地产不涉及母子公司及异地 现阶段众美地产不涉及母子公司及异地 房地产公司的组织管控关系，借鉴标杆企业只探讨对项 借鉴标杆企业只探讨对项 目的组织结构模式，以及部门设置方面的启示 以及部门设置方面的启示。万科集团内部对项目的组织结构模式有高度的一致性，基本都由工程总监分管工程管理部 万科集团内部对项目的组织结构模式有高度的一致性 和项目经理部

,基于万科项目较多 基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织 模式。另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因 另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。万科几年 前也尝试过矩阵模式，最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式 最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式。另外万科工程管理部 和项目部的关系和职能的分配也值得众美地产探讨和参考。 和项目部的关系和职能的分配也值得众美地产探讨和参考

科

深深圳万科

深深圳中海

深圳中海对项目的组织模式2004 2004年以前是职能制，2004以后为弱矩阵的组织模式，项目部 在职能上跟万科基本相同。因为有好的企业文化和较强的专业积累 因为有好的企业文化和较强的专业积累，组织设计时横向的制 衡比较少。但工程的执行和监控是完全分离的 但工程的执行和监控是完全分离的。

深深圳金地

深圳金地区域公司是标准矩阵制组织结构，其矩阵制组织的框架和思路值得众美地产借 深圳金地区域公司是标准矩阵制组织结构 鉴，矩阵制组织模式内部一定有两个组织层次 矩阵制组织模式内部一定有两个组织层次，一个是职能部门的层次，一个是项目部的 层次，这两个层次之间相对独立 这两个层次之间相对独立，有一定的分工，并强化项目部完整独立的运作。

深深圳招商

从表面上看招商地产的矩阵制模式有偏项目制的趋势，项目部除营销外，其它职能(包括 从表面上看招商地产的矩阵制模式有偏项目制的趋势 财务)都由项目部进行操作，由总部的职能部门进行支持和监控 由总部的职能部门进行支持和监控，招投标的权限也比较 大，故分权程度较高。这样的设置项目风险也较大 这样的设置项目风险也较大，主要取决于项目总经理的能力和水平。

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通过对标杆企业的研究，得出对众美地产未来地产组 得出对众美地产未来地产组 织结构设计的借鉴之处。

围绕组织战略要求继续强化关键职能部门

部门设置与企业发展阶段相适应

执行与监督分离 专业相关性较高的部门统一管理，提升管理效率 专业相关性较高的部门统一管理

基于业态和专业积累，较适合实施强职能弱矩阵的组织模式 较适合实施强职能弱矩阵的组织模式

合理的层级分工， ,管理幅度适当

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目录

一.众美地产管控背景介绍 二.房地产标杆组织模式分析 三.众美地产组织结构设计 四.各部门岗位设置与职能定位授权体系设计方案 管控设计模式和要点分析

三个阶段的组织结构优化方案

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对项目开发过程的管控需

根据具体情况在财务管理型、战 对项目开发过程的管控需根据具体情况在财务管理型 略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分析。 略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分析

财务管理型分权

战略管理型

操作管理型集权

公司与下属 业务单元的 关系 发展目标

以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门

以战略规划进行管理和考核， 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门

通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理

投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化

公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育

各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理

管理手段

财务控制 法律 企业并购

财务控制 战略规划与控制 人力资源

财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性

应用方式

多种不相关产业的投资运作

相关型或单一产业领域内的 发展

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组织管控设计的主导原则-以组织战略为导向 -基于业务价值链传递的组织结构和职能部门特点 基于业务价值链传递的组织结构和职能部门特点 -减少或避免变革给组织业务带来的震荡 减少或避免变革给组织业务带来的震荡 -组织授权体系 -监控机制建设

$组织战略

外部环境

内部管理 业务类型 专业分工

目标管理 流程目标 职责明确

协同管理 流程系统 授权体系

绩效管理 流程KPI 员工激励

评估改进

流程体系 资源体系

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咨询组根据以下思路来协助众美地产建立全面高效的管 控模式及管理体系，首先是根据众美地产战略思想进行 首先是根据众美地产战略思想进行 组织管控模式的确定。管控模式及管理体系众美地产 的战略思 想 战略思想 对管控体 系的要求 管控体系方案明确监 管职能 要求考核和激励支持监管 系统的运作和高效

战略思想 对组织结 构的要求 设计组织 结构的基 本原则 新组织 须解决的 主要问题 组织设计 的基本原 理及案例 分析 组织结构方 案决定执行流程 的主体和程序 细化 设计

要求考核和激励 支持部门职能的 履行 组织结构具体 绩效考核和 设计：部门职 激励机制设 能、岗位设置 计 及职责描述

管理流程设 计

明确各部门在 管理流程中的 职责 依托考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效

组织现状 信息

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咨询组将依据管控设计模型，围绕房地产核心能力来 围绕房地产核心能力来 进行组织管控设计。业务模式 房地产开发 能力需求 土地获取能力

产品结构 住宅 商业用房 整合营销 办公楼 …… …… 融资能力 战略规划能力 项目策划能力 销售管理能力 …… 资源需求 资金资源 政府资源 信息资源 人力资源 品牌资源 …… 战略梳理

战略 目标 与公 司战 略

物业持有 金融投资

业务模式

产品结构

核心能力

核心资源

区域发展 业务管理 管理层级 财务管理

总部管理 集团/总部管理 人员管理 审计监察 文化管理 组织管控 组织结构 责任体制 部门职责 制度流程 考核激励 信息管理

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咨询组根据房地产企业的发展模型研究，认为众美地产 咨询组根据房地产企业的发展模型研究 还处于创业期向成长期转变的阶段。时间特点

创业期刚学会做房地产项目 逐步学会如何管理房地 产公司 开始同时运作少量项目 大量的项目公司 小型房地产公司 完全是机会为主 主要以开发收益为主

成长期内部运作逐渐成熟，企 业快速扩张 开始同时运作多个项目

规范期企业定位清晰 客户关系管理成熟，形 成老客户群 企业管理成熟 万科、金地、中海等 定位清晰 从战略模糊中走出来， 逐渐清晰自己的企业定 位 为了创造更好的现金流 模式，可能会选择开发 与经营并举的模式 顺应市场走向进行土地 选择 比较流畅的资金运作 超前设计和具有品味的 社会营销手段 注重产品研究 注重内在品质

成熟期企业定位清晰 客户关系管理成熟，形 成老客户群 企业管理成熟 专业细分 Pulte Homes 香港超大型房地产商 多价值链环节泛定位化 单价值链环节泛定位化 业内多元化 深入涉及房地产金融

代表 企业 客户 选择 价值 获取

中型房地产公司 有选择的机会主义 开发、经营 甚至多元化

战略 控制

广泛整合资源进行发展 引入外部设计、销售支 持 注重产品的品质 基本无发展战略，处于 战略选择的模糊期

逐步开始思考企业的发 展战略 广泛整合资源进行发 展，逐步发展自己的核 心能力 初步建立踏实、高品味 品牌风格 自己的规划设计与营销 团队逐渐成长

特别注重财务管理 注重消费者研究 注重产品标准化、模块 化

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根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大 典型房地产企业的组织结构大 约有以下三类：职能管理型类型开 发 设 计 工 程 销 售

矩阵式管理型开 发 项目部 设工 计程 销 售

项目管理型项目公司或项目 项目公司 部 开开 设 工 销 发发 计 程 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应灵敏， 清晰的产品责任，容易 达到客户的满意 项目执行风险较大；不 利于公司职能知识积累 和专业化发展 跨多个地域经营或客户 需求变化多项目管理 前期的客户

定位非常准 确 更强调项目产品对客户 需求满足程度

职责分工

项目部只负责施工现场 管理部门

项目部成为项目执行的负 责主体，职能部门成为资 责主体 源提供、建议与监督主体 源提供 对项目环境反应迅速 对项目环境反应迅速，便 于实现项目产品的创新和 技术专业化的提升 员工介入双重职权之中 员工介入双重职权之中， 需要公司良好的人际关系 和全面的培训 项目数量较多 项目数量较多，需要人才 共享，不适用于全国经营 共享 客户较稳定 客户较稳定，但不确定性 较高的项目环境 公司有专业技能提升要求

优点

职能部门内部实现规模 经济，容易发挥专业化 作用 对项目环境的反应较 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经 营 客户定位专一，项目实施 环境不确定性低 公司高层介入项目协调工 作

缺点

实施条件

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项目制组织结构适用范围及优缺点

适用范围适用企业 以项目为单位进 行运营和管理 项目成败对于企 业意义重大 项目数量较少， 对于集团管理要求 不高

优点. 有利于围绕该项目的业务发 展调配资源 . 有利于权利下放，对不同的 对不同的 业务实施不同的管理模式 . 责权利划分比较明确 责权利划分比较明确，能较 好地调动项目公司经营管 理人员的积极性； ; . 项目公司作为独立法人 项目公司作为独立法人，便 于总公司考核和核算 . 通过项目公司独立进行生产 经营活动，能为公司不断 能为公司不断 培养出高级管理人才。 培养出高级管理人才

缺点. 项目公司创建成本高 . 需要成立一整套职能机构， 管理费用高 . 对项目公司经理要求高 . 分权可能架空总公司领导， 削弱对项目公司的控制 . 项目公司间对于集团公司资 源争夺激烈，可能发生内 耗，协调也较困难。 . 各项目公司自主经营、独立 核算，考虑问题往往从本公 司出发，忽视整个企业的利 益。

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矩阵制组织结构适用范围及优缺点

适用范围适用于因发展迅速而具有 创新性强、管理复杂的特 点的企业 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 为了避免或减轻矩阵结 构存在的弊病，组织设计 应创造必要的条件，最主 要的是必须明确地、合理 地规定职能部门主管人员 和产品(或项目)经理的 职责和权力

优点. 有利于加强各职能部门之间的 协作配合 . 有利于顺利完成规划项目 有利于顺利完成规划项目，提 高企业的适应性 . 由于矩阵结构内部都有两个层 次的协调，这样就能够减轻 这样就能够减轻 上级主管人员的负担，有利 上级主管人员的负

担 于高层管理集中精力制定战 略目标、决策和规划 决策和规划，以及 对执行情况的监督。 对执行情况的监督 . 有利于职能部门与产品部门或 项目公司相互制约，保证企 项目公司相互制约 业整体目标的实现。 业整体目标的实现

缺点. 组织的稳定性较差。按产品或 项目成立的组织，其成员经常 变动，人事关系不稳定。同 时，产品部门或项目公司成员 来自各个职能部门，任务完成 后仍要回去，容易产生临时观 点。 . 双重领导的存在，容易产生责 任不清、多头指挥的混乱现象。 为此，职能部门、产品部门和 子公司的人员之间，需要花费 大量的时间进行沟通，致使频 繁的碰头和解决冲突的会议过 多。 . 机构相对臃肿，用人较多。

众美地产组织架构和组织管控方案

组织体系设计除了考虑以战略为导向和现存在的组织问题 外，在具体的部门职责及层级设计上还应遵循组织设计的其 在具体的部门职责及层级设计上还应遵循组织设计的其 他八大原则：精于高效原则 在保证公司任务完成 的前提下，应力求做 应力求做 到机构简练， ,人员精 干，管理效率高 管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应

管理明确原则 即避免多头指挥 和无人负责现象

以战略为核心以流程为导向 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率 和集团目标、任务的 统一性 的组织设计 以公司战略取向决定组织结 构和功能的设置， ,而组织的 设计应保证流程的有效执行 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的 下属人数应在合理的 范围 灵活性原则 客户导向原则 组织设计应该保证公 司以统一的形象面对 顾客，并满足顾客需 并满足顾客需 要 保证对外部环境的变 化能够作出及时、充 分的反应

执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用

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