工商管理毕业论文（初稿）

北京外国语大学网络教育学院

工商管理（论文）

人力资源管理模式研究

姓 名： 刘斌彬 学 号： 121119150815 专 业： 工商管理 指导老师：

论文提交日期： 2014年1月8日

目 录

第一章 绪论 ......................................................... 2 1.1研究背景 ....................................................... 2 1.1.1人力资源危机管理的兴起与发展 ................................ 2 1.1.2人力资源危机管理的理论基础 .................................. 2 1.2研究目的与意义 ................................................. 3 1.2.1研究目的 .................................................... 3 1.2.2研究意义 .................................................... 3 1.3研究内容与研究方法 ............................................. 4 1.3.1研究内容 .................................................... 4 1.3.2研究方法 .................................................... 4 第二章 理论综述 ..................................................... 7 2.1国外研究现状 ................................................... 7 2.2国内研究现状 ................................................... 9 2.3相关概念及理论 ................................................ 11 2.3.1 企业危机理论 .............................................. 11 2.3.2企业危机管理理论 ........................................... 13 2.3.3企业人力资源管理理论 ....................................... 14 第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 ............................ 17 3.1一般企业人力资源管理存在的危机 ................................ 17 3.2国有企业人力资源管理存在的危机 ................................ 19 3.2.1企业对人力资源的管理与开发的重要性认识不足 ................. 19 3.2.2用人制度有欠缺 ............................................. 20 3.2.3缺乏有效的员工培训 ......................................... 20

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3.2.4激励手段无效 ............................................... 20 3.2.5绩效考核不科学 ............................................. 21 3.3民营企业人力资源管理存在的危机 ................................ 21 3.3.1缺乏科学有效的管理体制 ..................................... 22 3.3.2缺乏吸引和留住优秀人才的资源和环境 ......................... 22 3.3.3企业的人力资源建设跟不上企业的发展速度 ..................... 23 第四章 企业人力资源的危机管理策略 .................................. 25 4.1一般企业人力资源的危机管理策略 ................................ 25 4.2国有企业人力资源的危机管理策略 ................................ 28 4.3民营企业人力资源的危机管理策略 ................................ 30 第五章 企业人力资源管理危机的预警管理 .............................. 33 5.1企业人力资源管理的危机征兆 .................................... 33 5.2企业人力资源管理危机的预警模型 ................................ 37 5.3企业人力资源管理危机的预警指示 ................................ 40 5.4企业人力资源管理危机的预警策略 ................................ 42 第六章 结论 ........................................................ 45 6.1研究结论 ...................................................... 45 6.2论文的创新性观点和认识 ........................................ 46 6.3 论文的不足之处与后续研究的展望 ................................ 46 致谢 ................................................................ 49 参考文献 ............................................................ 50

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摘 要

随着经济全球化时代的到来，企业面临着日益激烈的市场竞争，这种动荡的外部环境势必给企业带来猛烈的冲击，把企业推向危机的边缘。因此，危机管理逐渐成为企业管理者及企业管理研究者关注的重点。

但是在众多的企业经营者和危机管理的研究者当中，人们往往只是把目光投向容易让人感觉得到的财务危机，营销危机，公关危机等方面，而对于人力资源危机却没有给予足够的重视。其实，人力资源是企业在市场竞争中获胜的决定性因素，是企业应对一切风险的根本，而且绝大多数的危机是由于企业内部人为因素引起的，因此人力资源危机的管理应给与足够的重视。

本文在回顾有关人力资源管理和危机管理文献的基础上，主要分析企业人力资源管理危机的现状、产生原因，运用现代的科学技术和管理理论，结合危机管理的有关思想和方法与企业人力资源管理的诸多关键环节的可能危机，结合新的经济阶段的特征对企业人力资源管理带来的挑战，对于企业人力资源危机原因和危机预防进行探究，并就可能出现的问题提出对策。

关键词： 危机 人力资源管理 人力资源危机管理

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第一章 绪论 1

ABSTRACT

With the occurrence of economic globalization, enterprises are facing an increasingly fierce market competition and this trend will impact and push the enterprise to the edge of crisis. So the crisis management is becoming the focus of the managers and researchers.

But among the managers and researchers, most people pay more attention to the financial crisis, marketing crisis, public relation crises, etc, and the human resource crisis is less concerned. In fact, human resource is the most important element to win on the market and it is basic to against the entire crisis. What is more, lots of crisis is caused by the related person, so the crisis management of human resource should be paid more attention.

This article in reviewing the relevant literature on the human resource management and the crisis management, the main analysis the status quo and causes of human resource management crisis in enterprise. The use of modern science and technology and management theory, combined with related risk management ideas and methods and the possible crisis of human resources management and corporate many key aspects, in light of human resources management challenges which brought about by the features of the new economic phase. I have studied the reasons for human resource crisis and the prevention of the crisis management of human resource in response.

Key Words: Crisis Human Resource Management Crisis Management of

human Resource

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第一章 绪论 2

第一章 绪论

1.1研究背景

1.1.1人力资源危机管理的兴起与发展

人力资源管理是现代工商管理整个系统中的一个重要组成部分，也是管理学中的一个崭新和重要的领域。1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念，认为人是具有企业其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但是由于在那个时代，人们更多关注的是传统的竞争要素，如自然资源、资本、技术等对社会财富的贡献力，因此，在后来的二十多年时间里，人力资源概念并没有得到企业界的关注，人力资源管理理论研究进展也不大。20世纪80年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增强，它开始引起人们的高度关注。如今，人力资源管理理论已广泛被学术界和企业界所接受，人力资源管理理论与实践已经得到了很大的发展。

2004年5月，零点调查公司公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，当前企业最经常面临的三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经历过或正在面临这三种危机的困扰。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机防范能力、识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。不仅危机识别的能力比较薄弱，在危机识别时还具有一定的短视性，表现在对与企业生产经营和效益具有非常直接关联的危机，如产品服务危机等具有较高的敏感度，而对与企业经营和效益关联似乎不那么直接的危机，如人力资源危机等敏感度相对较低。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有3.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。

不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因， 要么成为危机的关联因素。企业

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第一章 绪论 2

的人力资源危机绝非朝夕之间突如其来，往往是企业管理者对人力资源危机的监测和危机前的种种征兆重视不够，未能及时采取措施，以至于危机爆发，措手不及。危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有一定的隐蔽性。但是，这并不意味着危机就完全不可防范。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起人们的注意和足够的重视而己。危机的普遍存在性、隐蔽性和双重性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业人力资源危机管理问题。 1.1.2人力资源危机管理的理论基础

人力资源（Human Resource）是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。从企业管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发的，依附于企业员工个体的，对企业效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。一个国家的人力资源，就是现实人力资源与潜在人力资源的和。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。

人才资源(Resources of Human Talents)就是一个国家人力资源中层次较高的部分。人才资源在人力资源中的比值是衡量一个国家综合实力的重要指标，也是衡量企业竞争力的主要指标。因此，人力资源工作的主要目标就是要把更多的人

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口资源，通过培养和开发，使之变成对企业和国家更有用的人才资源。

1.2研究目的与意义

当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在这样一个复杂的环境中，危机时刻存在。随着知识经济时代的到来，提高企业劳动生产率越发依赖于脑力劳动和知识，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键资源。尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施，但有的还是难以避免陷入突如其来的危机中。面对危机已经成为现代企业不可避免的事情，危机处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形象。如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要问题，也是人力资源管理面临的新课题。

1.2.1研究目的

本论文的研究目的在于针对任何危及人力资源的可能事件，进行应对准备，做好事前预警防范，减少危机发生的概率，及时发现问题，迅速地决策，减轻危机的破坏，事后尽快恢复并总结，并尽可能的使危机转化为新的生机。

1.2.2研究意义

本论文的研究意义在于结合危机管理的有关思想和方法与企业人力资源管理的诸多关键环节的可能危机，结合新的经济阶段的特征对企业人力资源管理带来的挑战，对于企业人力资源危机原因和危机预防进行探究，并就可能出现的问题提出对策。具体而言，本论文的研究具有以下理论意义和现实意义：

1．理论意义

企业危机管理的理论虽然在我国已经基本成熟，但是企业人力资源危机管理在我国尚属于管理学前沿问题，因此这方面的理论研究较少。通过这方面课题的研究，可以更好地填补这方面的理论空缺。

2．现实意义

企业人力资源危机管理的研究就是要通过对企业人力资源危机进行分析，寻求具有代表性的危机征兆，对危机进行识别和标示，采取措施事先防范，并在危机真正发生时并及时采取应对方案，消除或减少危机的损害，使企业健康发展。

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第一章 绪论 4

因此，加强人力资源危机管理研究是企业适应世界经济一体化特点、在知识经济时代生存发展的不可或缺的课题。本论文将结合企业的特点，进一步细化反映企业人力资源状态的识别指标，力求对人力资源危机进行有效识别，探讨人力资源防范措施，并提出具有针对性的人力资源危机应对措施.为企业预防和处理人力资源危机提供参考和借鉴。

1.3研究内容与研究方法

1.3.1研究内容

本文主要分析企业人力资源管理危机的现状、产生原因，运用现代的科学技术和管理理论，结合危机管理的有关思想和方法与企业人力资源管理的诸多关键环节的可能危机，结合新的经济阶段的特征对企业人力资源管理带来的挑战，对于企业人力资源危机原因和危机预防进行探究，并就可能出现的问题提出对策。

本文的研究内容主要包括以下几个方面：

第一部分，文献综述，对国内外企业危机管理和人力资源危机管理的研究进行了回顾和综述。

第二部分，阐述了本论文的理论基础，包括危机理论、企业危机管理理论和人力资源管理理论。

第三部分，企业人力资源管理危机的现状及分析。阐述了企业的人力资源管理危机的具体表现形式。

第四部分，企业人力资源管理危机的应对策略研究。根据人力资源危机产生根源和表现形式，提出相应的解决方案。

第五部分，企业人力资源危机预警管理体系的构建，此部分实际上是第四部分的一个内容，但是它本身又是一个独立的体系，笔者经过考虑把它单独作为一个章节。

1.3.2研究方法

1.采用以定性分析为主，定性和定量相结合进行综合研究方法。定性分析方面主要采用了以下方法：（1）资料文献分析法，大量收集国内外有关人力资源危

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第一章 绪论 5

机的资料，分析他们对人力资源危机的研究，寻求论文撰写的基础知识。（2）比较研究方法。比较国内外对人力资源危机的分析，从而判断出国内外研究的优缺点。

2.实证分析方法。为了更好的提高论文的应用价值，但又存在着实地调查获得一手数据的难度，采用二手数据，运用实证分析方法，将人力资源危机识别理论知识应用于具体的实践之中。

3.综合多学科的理论进行研究。本论文不仅应用了人力资源管理方面的理论，还综合了战略管理学、统计学、数学等方面的知识。并注重它们之间的相互交叉，尽可能多视角、多侧面、多层次地进行综合研究。

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第二章 理论综述

2.1国外研究现状

国际上从事危机管理(Crisis Management of The Enterprise)相关的研究，主要是20世纪50年代中期在美国开始的企业危机管理研究。目前，在当今世界一些发达国家，如美国、英国、法国等都十分重视在企业中实施危机管理来处理企业危机。企业危机管理已逐渐形成为一整套较完整的管理理论。据了解，目前在美国，至少50%的企业制订有预防性质的危机管理计划，全国有许多危机公关专家为危机中的企业提供咨询服务。随着对企业危机研究的成熟，人力资源危机的研究也逐渐发展。

1．企业危机管理

从国外的文献来看，国外从事危机管理的研究最早可以追溯到第一次世界大战，当时美国发现了严重的经济危机，危机管理是作为企业防卫的管理手段而产生的

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。1915年，莱特纳（Laitner）在《企业危险论》一书中首次提出了危机管理

的概念，接着1921年Marshall【4】在《企业管理》中也发表了危险管理和危机的处理方法，此时的危机管理侧重于危险对策、保险管理、安全技术和防灾计划。随着企业经济环境、竞争环境和经营情况的复杂性和多样性，企业对危机管理逐渐实现了组织化和系统化。20世纪60年代美国学者R.Blake及L.Mouton对领导行为的有效性进行研究，率先从企业组织因素来考察有效领导和无效领导的行为差异，建立了一个指标系统来评价企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍和失误等现象【5】。日本最早对危机管理进行研究的学者是龟井利明【6】，他对60年代初期日本经济高速增长时期，经常出乎意外地发生企业倒闭现象抱有疑问和关心，他认为，日本的经济规模虽然在迅速扩大，经济实现了高速增长，但一些企业未能对危机进行科学的管理，企业对其应负的社会责任不予重视，缺乏防灾对策，因而出现了经营危机，导致企业倒闭和破产。由于在七八十年代，西方发达国家先后发生了一系列的重大企业危机，危机管理研究引起了管理学界和管理者的极大关注井取得了一定的成果。70年代，加拿大学者R.HouS和F.Fiedler以环境因素为主变量来考察无效领导行为，并试图用领导过程中的不良行为来论证领

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导方式的权变特性和引发经营危机的机理【7】。80年代，美国学者在研究企业危机现象时，提出将管理失误作为危机起源来研究其过程机理，认为企业管理的失误来自两个方面，一是外部环境突变造成的冲突，二是内部决策不当所导致的问题【8】。80年代末期，有一些学者开始将政治科学中的危机管理理论扩展到经济及管理领域，探讨企业陷入危机后的紧急对策问题【7】。1986年Stevetn.Fink在《危机管理》中全面论述了危机干预、危机处理计划、危机识别、危机隔离、危机处理、危机通讯和危机决策等危机管理的具体内容【9】，1996年希斯在《危机管理》中论述了危机的评估、危机预警系统、危机管理信息系统等内容，初步建立了危机管理的理论体系。

2．人力资源危机管理

（1）人力资源危机产生的原因：

Nancy R.Lockwood等人认为危机是由下面五个因素造成的：第一，领导者并未充分重视，认为“它不可能在这里发生”；第二，虽然意识到了危机的存在，但是先把精力用于与竞争相关的“优先事件”上，从而危机处理的努力程度下降；第三，在公司的操作中没有一种全面的可预见到的风险分析措施，因而充足范围的风险才能得以突出；第四，忽略警告征候。组织经常失败到只是强调分析他们的自己历史或者灾祸经验，而对危机发生的征兆却不具敏感性；第五，并未有危机计划，或者计划并未被测试：除非你的危机计划彻底地已被建造并且测试，否则它将不会在危机发生时有效地保护你的组织。

（2）人力资源危机的表现：

Andrea Chiroff（Andrea Chiroff，2005）认为人力资源危机包括了雇员离婚、雇员一向尊敬和爱戴的管理者的死亡、火灾对雇员的影响和家庭或者工作现场的暴力事件等。Nancy R.Lockwood(Nancy R,2005)等人认为包括了火，地震，严重暴风雨，车间暴力，绑架，炸弹威胁，恐怖活动等等的行动。

（3）人力资源危机的类型：

第一，人力资源健康危机：国外对人力资浑的健康危机比较重视。对人力资源危机的研究大部分是针对人力资源的健康问题进行的阐述。如《Responding to the global human resources crisis》、《Working under pressure crisis management pressure groups and the media》和《Rethinking human resources ：An Agenda For The Millennium》等这些文章都是从药物、金钱等角度来谈人力资源的健康问题和危机。

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并且一般刊登于健康或者安全杂志上。

第二 ，人力资源的安全危机：Peter M.glendinning(Peter M.glendinning,2001)认为安全问题是人力资源的一大危机。通过实证研究得出了安全激励机制确实对人才的安全问题起到了积极的作用，但还要配合沟通、教育、培训、控制、积极参与等措施使用。

第三，人力资源竞争危机：Loizos Heracleous(Loizos Heracleous,2007)认为企业之间的人力资源竞争非常激烈，因此企业必须意识到和做到下面几点：社会和组织正在经历激烈变化；这些变化意味着新组织形式和雇员的技术要能够支撑企业在未来的成功；以顾客为中心必须得到加强；领导者是在竞争中的关键因素；建立领导者的能力识别模式，识别出充满信心和具有高潜力的领导者:在未来，唯一持久的竞争优势将是员工的知识和技能；人力资源的战略意义功能是企业能够保持持续竞争优势的保障。

（4）对人力资源危机的处理

Nancy R.Lockwood(Nancy R,2005)认为处理人力资源危机分为四个步骤：步骤一，建立一个危机管理团队。包括：提供有关问题的广阔的观点、建立一个时间表和一个预算表。步骤二，分析组织能力和危险。包括：接见外界群体(政府机构、社区组织和团体)、识别联邦，州和当地组织的能力、识别内部和外部资源和能力和估计可能性和潜力影响。步骤三，建立发展计划。包括：发展紧急事件反应程序、识别挑战和优先化活动和建立一个训练时间表。步骤四：执行计划。并将其并入公司操作计划中。

2.2国内研究现状

80年代，国内学者在研究企业危机现象时，提出将管理失误作为危机起源来研究其过程机理，认为企业管理的失误来自两个方面，一是外部环境突变造成的冲突，二是内部决策不当所导致的问题(佘廉，1999)。目前，在我国，对人力资源危机管理的研究尚属于前沿性课题。其中，做得较好的是佘廉、罗帆和陈贺新等人，他们在对中国人力资源危机进行了实地调研的基础上，对人力资源危机的因子和危机预警指标进行了实证研究。发表过《企业人力资源管理危机成因实证分析》(罗帆等，2002)、《企业人力资源危机的预警管理》(罗帆，2003)等文章。

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在《企业人力资源管理危机成因实证分析》中作者根据他们独立设计的问卷调查统计结果，实证分析得出了企业人力资源危机的几个形成原因，如：企业人力资源组织存在缺陷、企业人力资源规划与开发的问题、企业人力资源激励与管理低效、企业领导者的能力匮乏等。在《企业人力资源危机的预警管理》中作者提出了人力资源组织、开发、管理三个方面的26个预警指标。初步做出了一个人力资源预警的简单模型。陈贺新对中国企业的危机进行了调查报告，发表了《中国企

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业危机调查报告》。其中也包括了企业人力资源危机的报告。其次，黄攸立等人

也对人力资源危机管理进行了理论研究，发表了《论企业人力资源危机类型及其对策》(黄攸立等，2004)和《企业人力资源危机及其因子探析》，(黄攸立等，2004)等文章。对人力资源危机的类型，危机发生的原因和对策进行了归类。其他还有一些学者如陈建华、王发清等也发表了人力资源危机管理方面的文章，对人力资源危机管理的某个方面进行定性或定量研究。国内各研究的内容与结论主要集中在以下方面：

l.人力资源危机产生的原因

罗帆、佘廉等在《企业人力资源管理危机成因实证分析》(罗帆等，2002)中通过实证分析得出人力资源危机产生的四个原因：企业人力资源组织存在缺陷；企业人力资源规划与开发问题突出；企业人力资源激励与管理低效；企业领导者

【10】的能力匮乏。

2.人力资源危机的类型

黄攸立、司冬玲在《论企业人力资源危机类型及其对策》(黄攸立等，2004a)中将企业人力资源危机类型归类为下面五个类型：组织学习力危机、制度危机、

【11】人才使用不当危机、人才流失危机、人力资源内耗危机。

3.人力资源危机预警指标

罗帆、佘廉在《企业人力资源危机的预警管理》(罗帆，2003)中将人力资源危机预警指标归类为人力资源组织、开发、管理三个方面26个预警指标：（a）人力资源组织指标：其中包括了指令失效率、信息沟通失真率、人事变动率、劳动生产率等九个指标。（b）人力资源开发指标：包括了人员超编率、管理人员占有率、专业人员占有率、问题人员占有率等七个指标。（c）人力资源管理指标：包括了人才流失率、群体凝集率、不公平感、对组织目标的认同感、工作满意度等

【12】指标。

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4.人力资源危机预警模型

罗帆、佘廉在《企业人力资源危机的预警管理》(罗帆，2003) 中得出了一个简单的人力资源危机预警模型，如图2-1所示。

良性趋势 人力资源管理 预警信息系统 正确失效正确 企业预警 管理系统 人力资源 预警系统 人力资源 波动、失误 其他预警 子系统 劣性 趋势 人力 危机 组织 崩溃 错误 错误

图2-1 企业人力资源管理预警系统的模型

5.人力资源危机解决措施

黄攸立、司冬玲在《论企业人力资源危机类型及其对策》(黄攸立等，ZOO4)中针对人力资源危机的类型提出了七个解决措施包括了：建设成为学习型组织，构筑具有吸引力和凝聚力的组织文化，建立企业新文化；制度变革——吸引、留住、激励员工；在组织中推行绩效管理，创造性使用激励手段；设计人力资源危机预警指标，建立人力资源预警系统；实施战略性人力资源管理，主动防范人力

【11】

资源危机；道德约束和法律支持。

2.3相关概念及理论

2.3.1 企业危机理论

1.危机的概念

目前 ，学术界对危机的界定非常多。 (1)词典中危机的定义：

韦氏词典(梅里亚姆、韦佰斯特公司，2001)将危机的定义为:“The turning point

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for better or worse in an acute disease or forever.”译为“在危难时刻，或好或坏的转折点。”

(2)外国学者对危机的定义

目前，外国很多学者都对危机进行过概述，其中，具有代表性的危机概念是： Kathleen Fearn-Banks(Kathleen Fearn-Banks,1996)认为:危机是一个主要事件可能带来阻碍企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果。

Ianl Mitraff(Ianl Mitraff,2001)将危机界定为: 危机是一个事件实际威胁或潜在威胁到组织的整体。

罗森塔尔(Rosenthal)和皮内伯格（Pijnenburg)(罗伯特·希斯，2001)认为：危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。【26】

西蒙-A-布斯(Simon-A-Booth)( Simon-A-Booth,1993)认为：危机是个人群体或组织无法用正常程序处理而且突然变迁所产生压力的一种情境。

巴顿(Barton)在1993年提出: 危机即是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

(3)我国学者对危机的定义

我国学者何苏湘(何苏湘，1998)从哲学角度阐述了对危机的认知，可以表述为：“危机是企业发展过程中因若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。”黄攸立等人（黄攸立等人，2003）则认为危机具有普遍性、危害性、复杂性、两重性、紧迫性和关注性六种性质。【21】

尽管这些学者的表述方式各不相同，但都指出了危机的实质性，即危机具有普遍性、突发性、不确定性、转折性、危害性和两重性等性质。如果处理得好将极大地促进企业的发展，危机转化为转机；反之，处理得不好将会给企业带来很大的损失，甚至导致企业崩溃。

2.企业危机的定义和特点

本论文将所研究的企业危机界定为：在企业发展过程中，由于外部环境和内部条件的突变，对企业发展目标和利益构成威胁的一种紧张状态。这一定义包含三层含义：

（1）危机是企业潜伏的祸端，危机由突发事件引起。突发事件就是超越常规、突然发生的，需要立即处理的各种紧急事件；

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（2）所谓的“突变”具有一个量变的积累，导致事物内在矛盾的激化而产生质变，往往使事物处于无序、混乱、失控的状态；

（3）这种“威胁”处理不当会给企业带来灾难性的后果。 企业危机一般具备以下特征:

（1）普遍性：危机存在于每个企业，与企业的整个生命周期共存。 （2）突变性：即危机发生前的量变过程一般不为人们所注意，当它在企业经营过程中的某一时刻突然爆发时，企业原有的发展格局会突然被打乱。

（3）紧迫性：企业所遭受的危机不仅来得突然，而且发展迅猛，企业决策者对该情况做出反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都可能使危机迅速扩大。

（4）危害性：危机的发生总会轻重不同地影响和涉及到企业正常的生产经营活动，威胁到企业的既定目标，严重的将导致企业破产倒闭。

（5）传播性：一方面，大众传播业的发展，会使企业危机迅速公开化，成为公众和舆论关注的焦点;另一方面，由于多米诺骨牌效应，一件产品，一个企业的危机很可能会演变为一类产品，整个企业行业的危机。

（6）时效性：虽然危机的发生有一定的潜伏期，但一旦爆发，对企业的影响则是立竿见影。三株“常德事件”发生后的第二个月，三株口服液的销售额不及上年同期的10%，湖南省的销售几乎为零。

（7）两重性：古人云：“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”。危机不仅有消极的一面，还有积极的一面。危机同时蕴含了失败和发展、毁灭和改变、损失和收益。危机可以看作是敲响的警钟或是为企业接种的疫苗，从这种意义上来看，危机或可视为企业的一种特殊财富。【13】 2.3.2企业危机管理理论

1.企业危机管理概念

和其它管理理论类似，对危机管理定义也存在着广泛的争议。学者对危机管理的界定主要有以下几种:

中国台湾学者邱毅认为：危机管理是组织体为降低危机情境所带来的威胁，所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程。【14】

美国学者Steven Fink认为：危机管理是对于企业前途转折点上的危机，有计划

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地挪去风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术。【15】

日本学者龙泽正雄(Simon A Booth，1993)认为：危机管理是发现、确认、分析、评估、处理危机的过程。

由上述可见，有关危机管理的界定，目前的学者看法不尽相同。多数定义侧重于企业发生危机后的应付对策，而忽视了危机存在和发生的早期研究和预防。基于这一点，笔者认为：危机管理是指在危机爆发前，对危机症兆进行有效识别，尽量采取措施预防危机产生，而在危机爆发后，要以最迅速、有效的方法应对危机，使组织转危为安。

2.企业危机管理的内容

企业危机管理的目的就是要在危机未发生时预防危机的发生，而在危机真的发生时，采取措施减少危机所造成的损害，并尽早从危机中恢复过来。

企业危机管理所需的管理行为包括危机风险评估、危机监测、危机预防、信息沟通、危机反应管理、危机恢复管理等。

企业危机管理过程可分为两个阶段。第一阶段是日常危机管理阶段，即企业在日常管理中，针对可能发生的危机采取管理行动，这是以预防为主的阶段。第二阶段是当危机即将发生或己经发生时，针对现实的危机进行管理，称为危机事件管理阶段，这个阶段是以处理实际的危机为主的阶段。

日常危机管理包括危机风险识别、危机风险评估、危机风险预防和控制措施、危机反应和恢复计划、演习和培训、危机反应和恢复计划的调整、建立危机预警体系。日常危机管理是组织日常工作的一部分，是组织正常运行时，居安思危，对将来可能发生的危机进行预防，并减轻将来危机发生时可能造成的损失。

危机事件管理包括危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。危机事件管理是对危机即将发生和己经发生的危机进行管理，这些管理措施是为了阻止危机的发生、减轻危机的损害和更好地从危机中恢复过来，并抓住危机中存在的机会。事后还要总结经验和教训，加强自身的危机管理能力。

【22】

2.3.3企业人力资源管理理论

1.人力资源管理的定义

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人力资源管理（Human Resource Management简称HRM）囊括了人力资源经济活动的总流程，是指运用现代的科学技术和管理理论，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使物力、人力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极

【2】

性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

2.人力资源管理的职能 人力资源管理具有以下职能:

（1）人力资源的获取。这首先包括职务分析.组织根据其文化价值观、使命、目标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后，分析并具体制定出每一工作岗位的职责说明书；根据组织内外条件与目标，做出人力资源近期、中期与远期规划；据此进行对所需人员的吸引、招聘、考核、选拔、委派与安置。

（2）人力资源的整合。又叫做一体化，即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来，而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。这包括对员工的培训，介绍组织的宗旨与目标，启发和指引他们接受这些宗旨与目标，协调好组织中的人际与群际关系。

（3）保持与激励。指对招聘到的人员采取适当措施，使对其工作的条件和环境感到满意，培养和保持工作热情。设计出并执行公平合理的奖酬、福利、保健等制度，建立激励机制，特别是要激发劳动者的内在潜力。

（4）控制与调整。这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施，如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与落实。

（5）人力资源的开发。是指企业有效地发挥人的才干和提高人的能力的一系列话动。开发活动的主要环节有人才发现，人才培养，人才使用与人才调剂。它包括两个目标：一是提高人力资源的质量:二是激发其活力。具体活动有教育训练、组织发展、提高生活质量等活动。【13】

3.人力资源的危机管理

目前，学术界还没有对人力资源危机管理进行界定。只是认为在人力资源管

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理中需要体现危机管理。国内学者黄攸立(黄攸立等，2004)等人曾经从危机管理过程的角度提出了人力资源危机管理是发现和确认人力资源危机因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最迅速、最有效的方法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应付策略。此定义侧重于人力资源危机预警，而并未涉及到危机防范，其更加倾向于对人力资源危机预警管理。

结合本论文研究的具体情况，在本文中，人力资源危机管理是指企业在对人力资源危机成因及症兆进行分析的基础上，在危机产生之前，对人力资源危机进行有效识别，并根据预警信号采取措施防范危机；而在人力资源危机发生后及时、有效采取措施应对危机的人力资源管理过程。

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第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 17

第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析

3.1一般企业人力资源管理存在的危机

1．组织学习力危机

随着经济全球化，外在环境剧烈变迁，一个组织只有与时俱进，不断学习，竞争力才能不断提升。相反，如果组织目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。尤其是在知识经济和网络时代，组织不仅要学习，提高学习力，而且学习的层面应该更广泛。

2．制度危机

所谓制度是指确保建立一个社会或一种经济秩序的合作与竞争关系的各种规则。它提供了各种模式，使得每一个人都处在它的有形或无形的约束下，从而规范个人的行为。除此之外，它还造就了引导和确定经济活动的激励系统。因此，对于一个组织而言，能否建立起调动员工积极性的制度决定了员工是否会全力以赴。

3．人才使用不当危机

(1)人才的能力和其职位不匹配。

这主要是指高级人才低位使用以及低级人才高位使用。这两种现象在我国的一些中小企业中尤为明显。例如创业初期，创业者虽然高居总经理等职位，但为了生存而必须亲自上第一线，这从管理学角度来看属于一种资源的不合理配置。管理效能必然会受到影响。再例如，郑州亚细亚发展如火如荼时期，忙于扩张店铺数量，人才短缺，亚细亚领导竟然从西安招回数百名青年，短期培训后，老总对着花名册，凭五官、口齿委以重任，出现了严重的低级人才高级使用的现象。可想而知，这些缺乏经验和能力的员工，一旦走向重要的工作岗位，可能会随时给企业带来危机。

(2)信息不对称引发的人才使用危机。

斯宾赛通过对于劳动力市场长期的观察发现，在劳动力市场存在着用人单位与应聘者之间的信息不对称情况。为了谋到一个较好的单位，应聘者往往挖空心思层层包装，使用人单位良莠难辨。正是信息不对称的存在，使得企业一旦用道

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第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 18

德操守不佳的人来担任要职，就如同不定时的炸弹，随时爆发而重击企业。例如财务人员监守自盗、企业经理贪污和行贿受贿潜逃。

人才使用不当所引发的危机，从其产生的原因来看。首先是人力资源管理中选人和用人环节上的失职和失误；同时，也是监督和督察的失职和失误。

4．人才流失危机

员工流失和管理人员流失是人才流失危机的两种主要表现形式。零点调查于2003年8月，针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话调查表明：30.5％的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机：而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42％：有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3％和32.9％。

人们普遍认为只有高层管理者的流失对企业的打击是重大的。其实不然，人才的流失不仅仅只限于管理者，合格员工的高离职率对企业的伤害也是巨大的。首先员工的离职成本是巨大的。据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30％：对于技能紧缺的岗位。则相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高；其次，高的离职率还会造成原有企业竞争力的减弱，竞争者的竞争力增长的局面；高的离职率的出现还不利于企业稳固、合作工作氛围的建立；最后，高的离职率可能会引起客户信任危机的出现。

5．人力资源内耗危机

人力资源内耗是指人力资源整体效用小于单个个体效用之和。即由于人力资源管理不当，导致员工潜能抑止、相互力量抵消等资源损耗的状况。

企业人力资源内耗主要体现在： （1）严格制度下的消极怠工。

比如利用制度的空子，工作时间干私活，请事假去从事其他工作等。这种现象主要是因为员工的积极性没有被很好地调动起来。

（2）人际关系紧张

员工总是存在着个性价值观需求的不同，再加上利益冲突，部门与部门之间沟通不良，员工和管理者自扫门前雪的心态会抵消企业的整体效用，最终将导致

【11】

企业市场占有率的下降。

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第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 19

3.2国有企业人力资源管理存在的危机

国有企业在我国经济发展中占有绝对的地位, 掌握着国家的经济命脉, 是我国经济发展的物质基础。随着我国加入WTO, 国企面临的是全球的发展竞争, 并且竞争会越来越激烈。然而我国的国有企业脱胎于旧的计划经济体制, 随着经济的发展, 表现出越来越多的制度上的弊端。其中一个最突出的表现是人才外流。每年都有不少国企被兼并或者宣布破产。研究发现, 在众多原因中, 人力资源管理问题占了最主要的方面。在我国国企发展过程中, 加强人力资源管理问题已经迫在眉睫。

3.2.1企业对人力资源的管理与开发的重要性认识不足

虽然现在部分国企将过去的人事科也更名为人力资源部, 但换汤不换药, 在企业中从事的仍是档案人事管理, 仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识,没有把人力资源提高到企业发展重要的推动力这个层次上去认识。人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人和组织的目标。因此，人力资源管理包括影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为活动。人力资源管理和人事管理因为导向、角色等出发点不同而存在巨大差异。表3-1具体表明了它们之间的区别。

表3-1 人事管理与人力资源管理的基本区别

项目 员工关系 导向 组织 对象 价值观 角色 重点 活动 人事管理 对立 结果 分散式的 员工 视员工为成本负担 例行的、记载的 绩效评估 静态的 【2】

人力资源管理 和谐 过程 整合式的 劳资双方 视员工为有价值的资源 变化的、挑战的 人力开发 动态的 19

第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 20

3.2.2用人制度有欠缺

我国国有企业大多都是计划经济时代建立起来的老企业, 存在着政企不分的现象。虽经过了近几年的现代企业制度建设, 人事管理方面有了很大的改善, 但是仍表现出受封建管理思想的影响, 习惯沿用传统的行政级别制度。人事安排上还采用“一个萝卜一个坑”的办法, 按先来后到的顺序, 提级晋升。一批学历技术素质不高的人占据了企业的领导职位, 后来者纵有能力也只能从基层做起,摆脱不了传统的行政模式和干部任命制度。用人机制僵化, 使真正的人才很难有脱颖而出的机会, 严重影响了企业的发展。

古人云:“得人心者得天下”, 企业也是一样, 人才的得失关系到企业的兴衰。在对待用人问题上, 国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈, 要重视人才, 树立大人才观。另外, 要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则, 制度规范, 透明公正, 运行有序, 扩大识人视野, 广开进贤渠道, 造就让人才脱颖而出的环境。同时, 引入竞争制度、监督体制, 使人才能上能下, 尽量做到人尽其才。 3.2.3缺乏有效的员工培训

我国国企, 尤其是冶金、矿业、纺织等行业的企业, 生产工艺比较成熟, 所以在引进人才及使用人才的过程中,存在着重使用而轻培训, 提倡在工作中进行培训, 培训方式主要采用师傅带徒弟的形式, 而没有结合采用专业化、脱岗培训的方式。培训目标不明确, 缺乏长远规划, 措施不落实,致使培训效果不佳, 使得我国国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。 3.2.4激励手段无效

1.在物质激励方面。我国大部分国有企业仍套用国家规定的工作标准, 在制订工资标准时, 没有考虑到各职能部门之间的专业技能、员工贡献及员工处理问题能力要求的差异, 不同职能部门同级职位薪酬设计上施行“一刀切”, 不重视知识劳动, 存在着严重的工资分配上的平均主义现象。工资水平和市场价格脱节, 效益分配份额过少, 员工付出与收益不相匹配。优秀的专业人员及技术工人在相对收入上与本企业一般员工相比不能体现其价值, 没有得到与行政管理岗位相当

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第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 21

的待遇。这种不合理的薪酬体制违背了公平理论和期望理论, 发挥不了薪酬分配体系应有的激励作用, 相反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。

2.在精神激励方面。我国国有企业普遍存在对企业文化的片面认识, 把企业文化政治化、口号化、文体化, 甚至有的企业还认为企业文化就是创造优美的环境, 并且一旦制定, 经久不变, 把企业文化看作企业的装饰品, 而没有也不可能唤起员工的认同和觉醒, 体现不出全员认同并且能落到实处的企业核心价值观, 当然也起不到企业文化所具有的激励作用, 成为企业试图营造的文化氛围的“美丽的

【16】

外衣”。

3.2.5绩效考核不科学

国有企业要用好人才、留住人才, 就一定要建立科学严格的绩效考评体系。国有企业大多采取传统的绩效考核方法，而传统的绩效考核使用的因素，如态度，忠诚，品格等都是难以衡量的，而且这些因素可能与员工的工作业绩没有很大的关系，导致绩效考核失去公正性；国有企业等级观念明显，一些承担结论性权威角色的评价者常常对员工严加防范，影响员工的发展、士气和工作效率；主观因素影响，在进行绩效考核时，可能对员工的个人特征，如种族，性别，年龄，外貌等方面存在偏见，使得考核不合理。

3.3民营企业人力资源管理存在的危机

在中国，“民营”概念最初是对国有企业实行民营方式而言的。随着改革的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解：从广义看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳入民营企业范畴，包括国有民营企业在内。从狭义看，民营企业是指除国有企业、集体企业及外资企业以外的内资非公有制企业。从所有权看，民营企业是私有的，从这个意义上说，民营企业就是私有企业。但是，中国由于其特殊的原因，人们一般不愿意称其为私有企业，而愿意称其为民营企业。民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类:一类是由原来的乡镇企业、集体企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、MBO、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之

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第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 22

日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，这三类民营企业的管理是不尽相同的。如果没有特别声明，本文针对的主要是狭义概念下的民营企业。

民营企业作为企业的一种类型必然和一般企业具有相同特点，但同时它也具有自身的特殊性:我国民营企业多数是家族企业、产权主体上的宗法性、管理资源的内生性、所处行业的竞争性、人才资源的短缺性、公共政策制度的不平等性等等。这些差异决定了民营企业与一般企业危机的形成机理、表现形式不尽相同。在对企业危机定义的基础上，本文将民营企业危机定义为：民营企业危机是指由于民营企业外部环境的变化、企业内部条件自身的变化以及企业外部环境与企业内部条件之间的不和谐，导致民营企业内部陷入一种生存困境的状态，它通常会给民营企业带来较大损失，甚至导致企业破产。企业外部环境是指对民营企业危机的形成可能产生重大影响的外部环境因素，包括政治经济环境、社会文化环境、技术环境、行业市场环境、自然环境等等。企业内部条件是指对民营企业危机的形成可能产生重大影响的内部条件因素，包括财务因素、人力资源因素、市场营销因素、战略管理因素、企业制度等等。企业外部环境引发的危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。企业内部条件引发的危机是指由于企业内部的管理不当、资源配置不合理等内部原因导致的危机，具体可分为企业营销危机、财务危机、

【17】

人力资源危机、战略危机以及企业制度危机等。

3.3.1缺乏科学有效的管理体制

随着民营企业的发展，这些民营企业家的管理思想出现了分化的趋势，思维方式没有跟上企业的发展变化，企业并不是靠健全的机制和客观事实来进行管理的，而是凭经营者的主管经验和常识，靠简单的信任与亲情来约束管理人。还有一些民营企业家虽然有重视管理的理念，单对自身行为缺乏约束，执行当中还存在着有法不依、执法不严的现象，使这些管理制度最后成为一纸空文。

3.3.2缺乏吸引和留住优秀人才的资源和环境

民营企业相对于国营企业或者外资企业，在物质资源和社会资源上就显得势

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第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 23

单力薄，在加上缺少具有说服力的愿景和充分的发展空间，无法给与为之工作地人才以工作稳定感和安全感，因此，民营企业对许多优秀人才缺乏足够的吸引力。

近年来，随着人们观念的逐步改变和就业形势的持续恶化，以及民营企业可以提供的待遇和报酬的不断提高，愿意到民营企业中工作和为之效力的各类人才也越来越多，但遗憾的是，这些人才通常在一个民营企业都不会工作太长时间。究其原因，除了部分的企业领导胸襟气度有限，不愿意轻易授权，以防大权旁落而迫使人才离开外，更重要的原因还是民营企业缺少留住人才的企业环境。

3.3.3企业的人力资源建设跟不上企业的发展速度

许多民营企业在完成了原始积累后，企业规模在短时间内发生了大规模扩张，但遗憾的是人力资源建设速度并没有跟上企业的发展速度，企业缺少各种各样的人才，尤其是高级管理人才。在没有科学合理地提升自身规模和人才评价机制下，企业领导人就把身边最值得信任的人推上“历史舞台”。而这些迅速提升上来的干部，在原有管理岗位上还没有得到应有的培养时，又被迅速提升到更高一级，这在当时看似成功的个人发展实际上已经为许多民营企业以后的坍塌埋下了伏笔。

【18】

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 25

第四章 企业人力资源的危机管理策略

4.1一般企业人力资源的危机管理策略

1．建设学习型组织

组织学习被视为组织不断提高并保持系统适应能力的重要手段。而学习型组织则被看作是通过持续有效地组织学习获得生存与发展机会的组织形态。关于学习型组织的定义并没有一个统一的认识，本文比较认同以下定义：学习型组织【19】是指能够敏锐地观察到内外部环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获信息、管理和使用知识，从而增强群体的能力，对各种变化进行及时调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式。

理想的学习型组织具有以下五个特征：

（1）精简：精简才会有高效率，才会出高效益。但这种精简，并不是简单的组织机构的合并，管理人员的减少，而是通过学习，不断提高工作人员素质，进而达到减岗、减员的一种学习型的精简。（2）扁平化：学习型组织其结构图是扁平形的，最上面的决策层与最下面的操作层之间相隔层次少，最好能实现面对面对话，面对面领导。（3）共同的愿景：它来源于员工个人追求的目标而又高于个人追求，共同愿景使具有个性差异的人凝结在一起，朝着共同的目标前进。（4）自主管理：学习型组织理论以一种人本的思想，强调为员工创造一个具有新的价值观和新的文化氛围。（5）善于学习：一是全员学习，也就是决策层、管理层、操作层，都要全身心投入学习，尤其是决策层，更应积极学习，以便掌握新知识、新理论、新方法；二是全程学习，学习型组织认为，办任何事情都要经过三个阶段：准备、计划、推行。

随着时代的变化，文化的内涵可能有所变化，因此，要求我们具有自我否定的勇气、辨别是非的能力以及承受挫折和失败的心理准备。在原有的文化基础上，需要推陈出新，创立新的企业文化。只有这样才能适应多变的竞争环境。

2．推进制度变革

针对制度存在的问题，修正或重新编订制度。例如，针对人力资源管理中选

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 26

人和用人环节的失误，在组织成立之初和发展过程中，建立并完善科学的招聘筛选制度，建立组织内部的选拔标准，慎选员工。为了吸引、留住、激励员工，变革薪酬制度、升迁制度、福利制度、休假制度等。除此之外，制度的变革必须建立在良好的管理制度上，防止管理的随意性，使得员工知道何谓可为之事，何谓禁为之事，惩罚有据，奖励有方。

3．推行绩效管理，创造性使用激励手段

传统的绩效管理，仅仅关注员工工作的结果，而忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进和指导。新型的绩效管理是指依据员工和他的直接主管之间达成的协议来实施的一个动态的、持续的沟通过程，是双方共同学习和提高的过程。它包括绩效计划，绩效沟通、绩效反馈、绩效评价、绩效诊断和辅导。在做完以上环节后，又要开始重新计划，因此可以认为绩效管理是一个动态的、循环的、持续的管理过程。

激励就是通过物质或者精神的某些刺激。促使员工产生工作动机．从而朝着所期望的目标前进的心理活动。在管理实践中，激励是管理者需要掌握的最具挑战性的技能，它既要基于复杂的科学理论，又要具有艺术性。目前，中国的有些企业盲目的套用激励理论，不仅没有起到激励员工的作用，反而造成了恶性循环。对企业造成了不利的影响。例如夸大物质激励的作用就会出现这样的问题。因此，我们应当创造性地使用激励手段。例如，根据企业自身情况，选择适当的激励计划，遵守对员工激励的原则：针对特殊对象激励，不同的人才采用不同的激励方法，重视工作激励法等。

4．设计人力资源危机预警指标，建立人力资源预警系统

通过分析危机发生的原因，我们发现通常危机的出现都有征兆。因此可以通过相关管理指标来寻找人力资源管理危机的产生征兆。企业可以根据自身状况和人力资源管理理论设计自己的预警指标。例如人均劳动生产率指标、人均成本指标、人员流失率、出勤率、员工满意度、工作效率等。通过对这些指标进行系统性思考，找出管理的盲点来加以克服；如果能够在萌芽状态下及时处理，将会使得危害降低到可控范围内，使得损失尽可能减少。

人力资源预警系统是企业预警管理系统的子系统之一。根据企业预警管理系统的运转模式，可以建立企业人力资源管理预警系统的模型。企业人力资源预警系统的管理对象，主要是企业人力资源波动和失误。企业人力资源波动和失误，

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 27

具体表现为企业人力资源组织、开发和管理中的多种问题，而其发展趋势包括良性和劣性两类。它们交互发生。企业人力资源预警系统中的预警功能是对企业人力资源的不良趋势进行监测与识别，再加以诊断，在此基础上进行预控，以免其步入人力资源危机状态。对企业人力资源管理的预警预控会产生两种结果：正确有效的管理过程使企业人力资源劣性波动转变为良性波动，而错误失败的管理过程使人力资源劣性波动加剧，使其步入危机状态。但预警系统可以对人力资源管理采取“危机管理”方式，预警与预控活动的成功结果是企业人力资源功能恢复正常。呈现良性趋势运动，组织进入经营顺境而失败的后果是企业组织全线崩溃，进入整体的瘫痪状态。企业人力资源预警系统的运转就是要有效地促进前者而防范后者。

5．实施战略性人力资源管理，主动防范人力资源危机

战略性人力资源管理，即为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划具有战略意义的人力资源部署和管理行为；它强调人力资源计划与组织战略的结合。如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会。人力资源危机的出现是迟早的事。国内很多企业。例如巨人、爱多、亚细亚等，其人力资源危机的爆发(如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张)，都是因为企业的战略管理失误．导致企业整体利润的丧失、企业负债不足以承担各项政策的开支，导致人力资源整体战略的失败，综合性危机爆发。

战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。如果因为其他原因造成所谓危机。例如缺少资金等，这些情况可以通过努力创造而获得。但如果没有人才，危机可能就无法消除了。因此，应当把重视人才提高到战略的层面上。

6．道德约束和法律支持

流失后的高层管理者可能对原来企业老板“反戈一击”，甚至给原来企业带来巨大的伤害，在中国企业界已比比皆是。那么如何约束这些高层管理者的道德呢?我们可以借鉴国外企业界的做法：

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 28

(1)签订竞业禁止①合同

员工在进入企业时，就签订竞业禁止合同，用来约定员工离职若干年后不得到其他经营类似业务的公司服务。基于契约的自由原则。只要双方当事人同意签署后，就有限制离职员工的法律效力。这主要针对掌握公司商业机密以及专利的员工。

(2)组建行业协会

通过制定协会制度来制约职业经理人。一旦职业经理人道德出现问题．可能其就上了整个行业的黑名单，他的职业生涯至此结束。

7．重视与员工沟通，减轻员工心理压力

当今社会生活节奏加速，企业内岗位竞争日益激烈。无论对新员工还是资深员工可能都会因为工作业务和生活的压力出现心理障碍。为避免压力情绪扩散，造成组织效率的降低，企业要重视与员工的沟通，加强压力缓解和情绪管理。员工压力主要分为：经济压力(收入和开支的不平衡等)；工作压力(重要任务，新技术、人际关系等)、社会压力(交通、社会风俗等)和家庭压力(配偶问题、子女问题等)。从辩证法的角度看，压力本身具有正负两方面的影响。作为管理者应当善用压力的正面影响，例如适当的工作压力可以刺激整个团队的生产效率：对于压力的负面影响，管理者应该想办法控制或者抑止。面对压力，首先要和员工进行沟通。找出压力问题所在，从而对症下药。例如可以采用宣泄，刻意培养抗压能

【11】

力，心理咨询等管理方法。

4.2国有企业人力资源的危机管理策略

1．转变观念, 充分认识人力资源的战略性作用

随着我国加入WTO，我国国企要融入到世界竞争的行列中去。竞争的本质就是人才的竞争，谁取得有效的人力资源谁就能在竞争中立于不败之地。国企领导者首先要彻底转变观念, 提高对人力资源的认识，真正树立起人才资源是企业第一资源的新理念，改变传统的人事观念，正确认识劳动人事管理与人力资源管理的区别，使企业人力资源管理职能从作业性、行政性事务中解放出来，变企业的行

①

竞业禁止是指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，员工依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 29

政职能部门为企业的服务指导部门，更多地从事战略性人力资源工作。另外要重视对人力资源的投资,提高人力资本整体存量, 推动人力资源开发进程。

2．构建能体现人才价值的动态薪酬制度

薪酬激励是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，使企业的薪酬水平既具有市场竞争力又具有动态激励作用。首先, 报酬分配应合理拉开差距，克服平均主义。施行不同职位不同定价，以能力和业绩为导向，业绩薪酬与技能薪酬相结合的战略, 充分体现人才价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内，使员工感到公平，发挥出薪酬分配系统的激励功能；对外，具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。其次，企业的薪酬制度还要具有人力资本参与价值分配的功能，通过员工持股计划，期权等不同形式达到长期激励人才的目的。

3．建立公开、公正、知人善任的用人环境

人才的得失关系到企业的兴衰，在对待用人问题上, 国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈, 要重视人才, 树立大人才观。另外, 要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则, 制度规范, 透明公正, 运行有序, 扩大识人视野, 广开进贤渠道, 造就让人才脱颖而出的环境。同时, 引入竞争制度、监督体制, 使人才能上能下, 尽量做到人尽其才。

4．建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制订薪酬计划和决定员工职位升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。并且指标上要突出各个层面不同的关注内容：上级对于中层的评价，重在评价其管理能力、最终的业绩；下级对于中层的评价设计的指标重在培训、授权、沟通。中层互评设计的指标重在协作, 通过突出不同侧面的关注重点, 更有效地对员工进行全面的评价。第三, 要有侧重, 不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键

【20】

点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，不要面面俱到。

5．建设有特色的企业文化

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 30

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能，而不是简单的“企业+文化”。对企业文化的定位，应该是非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的，它的目标是建立一种良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。经验表明，世界前500 强企业都十分注重企业文化的鲜明个性特色。只有鲜明的个性，企业才可能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订做，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要避免只流于

【16】形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

4.3民营企业人力资源的危机管理策略

1．加强人力资源管理观念创新和制度创新

让员工参与管理，人才直接参与企业管理，与企业家权力分享，可以使人才站在管理的第一线，为企业提供各种信息；可以促进人才与企业家之间的沟通，从而大大提高劳动生产率，使企业发展获得强大动力。人才的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性必然会高涨，当前，我国民营企业必须向家族制开刀，让其不具备管理才能的家属或亲属让位，放开管理职位，唯才是用，让人才在企业管理中发挥应有的作用。打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式。现代化的管理强调以人为中心，因此如何运用各种鼓励手段激发人才的工作热情以及一种忘我的投入精神，应该是民营企业管理者首先考虑的问题。对人才实施感情管理，即根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资满足人才的社会心理需要，以激发人才的积极性和创造性，我国民营企业应该大力推行对人才的感情管理，让每位员工都感觉到自己对企业的重要性，认真听取员工的意见和建议，主动与员工进行沟通，且用人不疑，疑人不用，做到以情待人，以情留人，以感情投资激发人潜在的积极性。

家族式管理在创业阶段发挥着重要作用：家族内在的凝聚力使得家族成员不计报酬，不顾辛劳的勤奋工作；等级制度和尊老、诚信、服从等观念有利于树立

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 31

家长权威，减少内耗，降低管理成本，等等。但随着企业规模的扩大，对管理者的控制能力的要求大大提高了，因此，作为民营企业的所有者有时由于能力有限，很难进行有效管理。这时考虑企业的今后发展，就因该考虑两权的分离。建立现代企业制度对于规模扩大了的民营企业而言是一种趋势。同时，还应该加强对员工的培训，招聘高素质的员上来提高民营企业员工队伍的整体素质，增强企业发展的后劲。

针对民营企业的具体情况：首先在民营企业内部建立职工入股制度，对管理人员和技术人员，要鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份是人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业发展联系起来，这对人才既是一种激励又是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。其次，合理确定人才的薪酬结构，使人才的收入和其对企业的贡献结合起来。再次，以工资为杠杆，引导员工积极解决企业所面临的重大问题，对做出突出贡献的要加大奖励力度。最后，要奖罚并举，提高人才的责任意识，促使人才释放最大能量。另外，还要注意把物质激励和精神激励结合起来。

2．树立以人为本的思想，加强企业文化，建设防止人力资源流失

树立以人为本的现代管理思想。以梅奥、马斯洛为代表的行为科学学派认为:人是“社会人”，是“自我实现”的人。主张实行以人为本的人本管理，其核心是尊重人和激发人的热情。强调要充分尊重员工，满足员工的社会心理需要，关注员工的个人发展目标，把个人发展目标和企业组织发展目标有机的结合起来，以此激发员工的主动性、积极性和创造性，民营企业要有效地防范人才流失危机的发生，必须吸收先进的管理思想，转变观念，强化人才意识，注重尊重、爱护、培养和激励人才，提高人才的工作满意度，增强人才与工作的相互适应性，实现人才发展与企业发展的双赢。

加强企业文化建设，营造良好的工作氛围。企业文化理论产生于20世纪80年代初，随着以脑力劳动为主的信息时代的到来，企业文化建设更是风靡全球，企业文化建设就是通过优秀企业文化的塑造，潜移默化地增强对员工的号召力和吸引力；通过企业共同价值观的构建，培养一种良好的人际关系和工作氛围，让员工在共同价值观的约束下，自主管理，自觉努力工作，增强员工对企业的归属感。民营企业必须摆脱其家族情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，即尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交

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第四章 企业人力资源的危机管理策略 32

流，在企业内部创造一个愉快、和谐的工作环境，只有这样才能广招人才、留住人才。同时民营企业家还必须突破文化的束缚，提升自身的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人与其一道工作。

3．建立学习型组织，提高人力资源素质

建设学习型组织，努力提高员工素质，促进个人学习和组织学习。个人学习指组织通过加强人力资本投资(培训、轮岗等)，提高员工的主业能力。组织学习是指在大量个人学习的基础上，围绕某些特定的专题在组织决策层范围内展开，并在某种程度上受到知道的学习，通过个人学习和组织学习相结合，组织整体学习力提升，从而提高员工的素质。

注重人才的培养。日本丰田公司的总经理石田退一曾经说:事业在于人，任何事业要想大力发展，最要紧的一条就是造就人才，一个成功的企业不仅在于能够吸引人才、稳定人才，更重要的在于不断创造人才。因此，我国民营企业要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。对于新招的员工必须经过严格的基本训练才能上岗，培训内容包括企业理念、企业制度和业务技能等：员工工作企业如有职位变更，必须进行与各岗位相应培训。注重优秀专门人才的培养，选派一些优秀人才到著名的大学、研究所、先进企业等单位进行重点培训，有效吸收新知识，实现人才的知识更新，不断适应民营企业发展的需要。全面提升民营企业人员的素质，只有这样才可能有效防

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范民营企业人力资源危机的发生。

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第五章 企业人力资源管理危机的预警管理

人力资源危机成因复杂，影响因素众多，从而使人力资源危机的发生具有客观必要性。有效地最小化人力资源危机的有效措施是实施人力资源危机的预警管理。企业人力资源危机预警就是指企业针对人力资源危机不可避免的特点，树立危机预警理念，对经营过程中可能面临的或正在面临的人力资源危机，进行危机检查、危机预测、危机识别、危机决策、危机处理和危机恢复管理等一系列管理活动的总称。忽视、回避危机是最大的危机，有效地最小化人力资源危机的有效措施是实施人力资源危机的预警管理。美国危机管理协会指出，企业危机中，处于第一位的是管理危机，占危机总数的63.3%，处于第二位的是人员危机，占23.3%，其他危机仅占13.4%。大多数危机是可以通过预警管理进行克服。这说明，危机预警管理是必要的，是管理者必须面对的问题。

5.1企业人力资源管理的危机征兆

为了考察我国企业人力资源管理的现状，找出当前企业人力资源管理中所存在的问题和危机征兆，以便为企业人力资源预警管理提供对策依据，2001年6-9月罗帆等人对湖北、江西、河北、广东、辽宁、天津等地的近200家企业进行了抽样问卷调查，共发出问卷600份，回收问卷426份，回收率71%，有效问卷348份，有效率58%。这次调查主要涉及工业企业（含冶金、机械、电子、化工、纺织、医药等企业）、建筑、交通、军工、信息、商业、外贸等行业；按照经营状态分类，盈利企业占64.65%，持平企业占22.14%，亏损企业占13.21%；按企业性质分类，国有企业占78.73%，三资企业占9.48%，集体企业占3.44%，民营企业占3.44%，其他企业占4.89%。调查的主要内容见表5-1。

1．企业人力资源组织缺陷严重【24】

企业人力资源管理危机的根源在于人力资源管理组织的结构缺陷，主要表现在管理层次太多、人员配备不当、职责分工不清、劳动定额不合理、科室机构设置重叠（因要求选择1-3 项，故企业管理人员选择各项比例之和大于100%）等方面（见图5-1）。此外，在国有、三资、民营企业中，国有企业最为突出的问题是

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管理层次太多（51.82%）、职责分工不清（35.04%）和科室机构设置重叠（27.74%）。这是因为许多国企的组织机构基本上沿袭计划经济体制下的模式，在组织结构和人员配置上不是以市场需要而定，而更多的是行政调配，缺乏应变能力。

表5-1 问卷调查的主要内容

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 主要调查内容 企业人力资源组织的问题 企业人力资源开发的问题 企业人力资源激励的问题 企业领导者的能力问题 企业人才流失的成因 企业人力资源管理的危机征兆 企业人力资源组织的预警指标 企业人力资源开发的预警指标 企业人力资源管理的预警指标 开展人力资源预警管理的必要性和可行性 对人力资源预警管理的认同感 企业人力资源预警指标 调查内容类别 企业人力资源管理的问题 50.00E.00% 40.005.000.00% 25.00 .00% 15.00.00% 5.00%0.00% 太层46.567.374.19$.43#.86 .40.53%多当清理叠宽不不合额不配分管理人员职责定设 图5-1企业人力资源组织的问题

2．企业人力资源开发与管理问题突出

企业在人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。具体表现在人际关系的影响过大、考核方法不合理、评价标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核人员水平低、经理人员不重视等方面。其他问题还有选拔或招聘人才不

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科室 劳机管理动构幅多头 置重次备工度太指挥 第五章 企业人力资源管理危机的预警管理 35

当、员工培训效果不佳、人事制度不健全等（见图5-2）。在国有、三资、民营企业中，国有企业最为突出的问题是选拔或招聘人才不当（ 45.62%）和人员流动过少（17.52%），而人员流动过频（17.15%）少于其他企业。 80.00p.00% 60.00% 50.00@.00% 30.00 .00% 10.00%0.00% 68.09C.403.90B.34.55.90% 图5-2企业人力资源开发与管理的问题

3．企业人力资源激励机制低效

企业的人力资源激励机制低效，主要表现在工资激励制度缺乏力度、权利与责任不对称、奖惩不够公平合理等方面（见图5-3）。与三资、民营企业相比，国企最突出的问题是工资激励制度缺乏力度（57.66%），而且精神激励不再是国企优势，精神激励不够的问题同样存在。

60.00% 50.00% 40.00% 30.00 .00U.186.785.91%.86%.86 .97 .10.53% 10.00% 0.00%不畅够够断式独导方人际对称力励励通不乏平神激神激沟矛合理盾多度 制不任精精际与不利激励 图5-3 企业人力资源激励的问题

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工资 权奖惩人领 缺公不间责度够 第五章 企业人力资源管理危机的预警管理 36

4．企业领导者的能力匮乏

企业领导者的能力匮乏，首先体现在创新能力缺乏，认为领导者应加强创新能力的人高达六成。其他依次为协调能力、组织能力、计划能力、技术能力、控制能力等（见图5-4）。

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00 .00% 10.00% 61.79P.30D.53(.73".42 .99.67%7.56% 0.00% 创新协调组织计划技术控制指挥适应图5-4企业领导者的能力问题

5．企业人才流失严重

人才流失严重是企业陷于困境的重要因素。调查表明，人才流失的成因依次为工资待遇不高、不受重用、企业前景不佳、用人机制僵化等（见图5-5）。与其他类型企业相比，国企最为突出的问题是用人机制僵化（35.77%）和工作乏味（11.22%），这也是导致国企人才净流失的重要原因。

80.00p.00% 60.00% 50.00@.00% 30.00 .00% 10.00%0.00% 67.82E.40B.822.17".14.52.06.22%

图5-5 企业人才流失的成因

6．企业人力资源管理的危机征兆

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