三九组织设计与变革的案例分析

三九案例分析

1、试析三九企业中集权与分权的关系？

当企业发展到一定阶段，规模与效益的冲突就变得日益明显，而此时是采用集权管理还是分权管理这一问题就显得愈发重要。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。集权的优点：（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。当然，集权的缺陷也是十分明显的：（1）企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；（2）不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；（3）有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

分权是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理

的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：（1）十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。（2）使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。

企业采用集权还是分权制度，并不是一个单一的问题，应该结合企业自身的发展阶

段。我们可以清楚的看到，三九集团的发展经历了三个阶段：创业阶段、投产阶段、强化经营和多元化经营阶段：

（1）创业阶段

这一时期是三九企业的创业期，由于企业还很弱小，资源掌握的比较少，发展还不

够稳定，如同“激流中的一叶扁舟”，为了化解系统性风险和企业自身的风险，企业采用的是典型的集权制度，此时赵新先占据了权利的最高层级，采取“正职领导一人负债职”，由于当时企业规模小，人员结构简单，所以这种制度无疑加强了企业的效率，明确了相关人员职责，减少了矛盾，对当时三九的发展起到了推动作用；

（2）投产阶段

在经历了创业阶段后，三九进入了投产初期，此时三九的经营相对单一，经营环境

也相对简单，此时企业采用了“直线职能”，这还是一种“集权管理”的模式。虽然三九在集权管理系统外直添加了参谋职能系统，但是职能管理人员只是起到了辅助作用，并不能对企业下达决策指令。赵新先作为厂对企业全权负责，直线模式可以使管理决策者的决策能够最快捷有效地到达企业基层，为企业经营者提供最快捷的决策依据，减少决策成本；如果企业经营者具有权威和正确的决策能力，直线职能制能够使企业经营者的正确经营思路得到最大限度地推广。另外三九还倡导“大职能，小部门”，分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高。但是这种方式也有一个很大的弊端：即在强调简化和减少跨部门联系的同时，可能导致部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策，而且不易培养全面了解企业业务的管理人员，使得员工缺乏全局意识。

（3）强化经营和多元化经营阶段

在三九持续发展的几年后，而当企业进入一个稳定成长的阶段，此时三九引入分权

管理模式，因为适当分权的风险性会相应减少，使得企业制度体系也更加健全。通过案例不难发现此时的三九的规模变得更加巨大，众多不同职能的专业化分公司涌现，组织结构异常复杂，产品更加多元化，对外与队内业务比重的基本相同，三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”，这也意味着三九企业分权程度的进一步加大，而进一步的分权也适应了企业在强化经营阶段企业的发展规模、多元化的发展方向的要求。

2、三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性？为什么？

世界上没有任何企业的组织原则是可以被另一个企业完全复制的，但是总结三九的

组织原则也许可以为其他企业的发展提供参考，但是归根结底还是要看企业自身的发展特征和所处的环境。究竟是该应用集权抑或分权制度，还是把两种制度相互结合，我们可以从下面几个方面加以探讨：

首先取决于企业自身的制度安排。就企业制度体系本身来看，它无非包含三个层面：

法人治理结构方面的制度，如董事会、监事会、总经理办公会等方面的规章制度，企业生产经营方面的规章制度，以及作业层面的制度。如果企业自身的制度体系是充分的、适宜的和有效的，那么企业集权的程度可适当减少，分权的程度可适当增大；反之，则应加强集权控制，适当减少分权。

其次取决于人的因素。毛泽东曾经说过：“路线一经确定，干部就是关键因素”。

现代管理理论也认为领导其实主要做好两件事，其一是做决策；其二是用好人。管理者与被管理者说到底是一种委托代理关系，“建立有效的委派系统”是其应有之意。如果被管理者能够认同并践行企业文化，有着较好的工作态度和工作能力，绩效表现很好，那么集权的程度可以适当减少，分权的程度可适当增加；反之，则应加强集权控制，减少分权，必要时给予岗位调整。

再次取决于企业所处的阶段。一般来讲，在企业的创业期，由于企业还很弱小，资

源掌握的比较少，发展还不够稳定，为了化解系统性风险和企业自身的风险，则应加强集权；而当企业进入一个稳定成长的阶段，适当分权的风险性会相应减少，并且制度体系也比较健全，因此可适当增加分权。此外，企业如果处于危机时机，则应调动一切能够调动的资源，发挥集权的优势，以战胜危机。反之，如果此时过度的分权，就会使资源造成严重的分散，不利于握紧拳头，摆脱困境。

最后还取决于业务本身的性质。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管

理为核心”，说明了财务管理在企业中的重要作用。在执行中的三个流程中，人员流程就排在了战略流程和运营流程的前面。因此，对于人力资源和财力资源的管理和控制，应偏重于集权，分权则为辅之。当前，古井集团对子公司财务负责人实行矩阵式管理，就要求子公司财务责任人既服从子公司负责人的领导，同时又向股份公司财务总监汇报工作，这确保了古井集团对子公司财务的有效管理。同样在人力资源管理上，古井集团也基本上以集权为主，并给予子公司一定的管理权限。

上述四个因素，影响着集权与分权的程度。但在实践中如何对集权与分权进行合理

的管理和控制呢？这主要有两个方面需要重视，其一是合法性，其二是控制性。所谓合法性就是依法治企，就是按照规章制度、规定程序办事。在制度体系的框架下，子公司依法享有企业经营管理的权利，但制度规定要报母公司审批或案备的事项，需及时、全面的上报，并主动接受母公司的监管和指导；母公司依法享有重大事项决策的权利，并及时帮助子公司改进管理，提高绩效。对于控制性，就是说母公司要加强对子公司生产经营情况的掌控和了解，实时掌握子公司发展的动态，同时通过预算管理和绩效考核等管理工具，提高对子公司的控制力度；子公司要通过定期述职制度、经营会议、信息报送等多种形式向母公司提供及时准确的信息，以让母公司全面掌握经营情况。

正确处理好集权与分权的关系，有利于发挥两个管理主体的积极性和创造性，这需

要在今后的工作中不断总结验，不断提高目标达成的有效性，为实现组织战略和组织任务发挥重要作用。

3、请绘制一个组织图来概括反映三九企业各单位的地位和组织关系？

一、创业阶段（直线型组织结构）

二、投产阶段（直线职能型组织结构）

三、强化经营阶段（事业部型）

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