BOSS2010使用手册20130306

企业营运模拟软件 (TOP-BOSS2010) 使用手册 南京校研科技有限公司 www.xy-kj.com 地址: 南京市青岛路32号 南京大学科技创业中心4层 电话: 025-83682569, 13327819263 e-mail: fcw9@163.com，nandamba9@163.com

目 录

一、公司简介…………………………………………….……3 二、BOSS软件概论

1、TOP-BOSS内容架构…………………………………………………. 4 2、BOSS的特点………………………………………. …………………4 3、BOSS教学目标…………………………………………………. … 4

三、BOSS软件使用步骤

1、学生端……………………………………………. ………………. ……………5 2、老师端……………………………………. …………….……. …. …………… 5

四、BOSS软件教学方式

1、BOSS应用与决策流程 ………………. ……………………….……. ………….7 2、BOSS决策依据分析 ………………. ……………………….………….………..9 3、决策需要注意的问题…………. ……………………….……. ………….……. 18

附录一, BOSS软件特定规则…………. ……………………19 附录二,思考题（20道） ………………. ……………………25 附录三、参考教学计划………………. ……………………..26 附录四、BOSS企业经营决策案例综合分析项目 …………30 附录五、2天教学课程与研讨计划 …. ……………………..32 附录六、公司软件目录………………. ……………………..33

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一、公 司 简 介

南京校研科技有限公司是南京大学科技园企业，专业从事高等院校教学软件的开发与销售，公司是多所大学商科院系的学生实践基地。2003年成功举办全国高等院校管理类实验教学研讨会，2007年应用互联网成功组织了89所台湾与内地高校参加的“海峡两岸企业经营仿真模拟（TOP-BOSS）大赛”。2008年BOSS软件被选为教育部“第二期全国经济管理类实验教学骨干教师高级研修班”的培训用软件。2009 年“CSM-流通大师软件”和“TOP-BOSS软件”分别获得，首届全国商科教育实践教学大赛教学软件一等奖和二等奖。2009年BOSS软件已应用于南京大学商学院“运营管理”国家级精品课程。2010年由南京大学商学院主办、2012年由武汉大学、山东大学、天津大学、东北师范大学联合主办，公司承办的第一届、第二届“海峡两岸管理类学科实验教学研讨会”，包括台湾大学在内的全国80所高校，200多位院长、主任、教授参加，取得了圆满成功。公司系列具有前瞻性和独具特色的教学软件在全国近两百所高校的使用，推动了学校申报、建设省级和国家级实验示范中心的进程，并受到了评估专家与使用院校的高度评价。

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二、BOSS软件概论

[一]软件概论

现代管理科学开始效法航空业培训飞行员而采用飞行仿真器的方法大量运用计算机仿真技术，将企业实务上复杂多变的环境变量简化后，再建立起这些变量之间的因果关系，希望能通过这些变化来仿真经营环境及竞争对手的反应，用以预测未来可能发生的结果并通过团队合作来找出企业应对之道。以计算机仿真为手段的经营竞赛课程，在西方各大学商学院、企管研究所或是管理顾问公司均以采用。通过仿真企业经营实况的竞赛过程中所创造的情境、所产生与衍生的问题，来训练学员分析环境信息、处理群体关系以及制定决策的能力。

BOSS软件由六个学生(一组)组成一支企业经营模拟创业团队，分别周期性演绎企业中总经理、企划部经理、生产部经理、采购部经理、销售部经理、财务部经理的角色，从事各自的经营与决策活动。系统可以同时容纳多家企业（每一个环境十家，可以设置十个环境），每个企业在老师设定的宏观经济环境、政策环境和各种市场环境背景下，与其它企业进行竞争，以一个季度为一个周期，最多可连续经营16个周期（四年），每期老师根据各个企业通过相互竞争获得的-利润判定企业经营的绩效和优胜者，并可对由此产生的企业各项经营指标和各部门指标分别进行分析与评估。软件共分为四种不同难易成度的模型，供老师根据不同的教学对象和教学要求选择使用。软件也被众多学校用于管理与营销实践教学大赛。

[二]BOSS教学目标

1.训练学生综合管理知识的应用能力； 2.经济、政策、市场环境分析能力；

3.企业目标规划与战略制定、战略选择、战略实施与决策能力； 4.竞争对手分析与策略调整应变能力； 5.成本分析与财务管理能力； 6.企业经营案例分析与评价能力； 7.经营风险预测与防范能力； 8.团队合作与管理沟通能力。

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三、BOSS操作步骤

1、学生端（浏览器—http://服务器IP地址：1313） 1.1 打开页面申请公司，两家以上，提交后，由老师批准；

1.2 学生端，老师审批后点“查询公司审查进度”，会显示你申请公司的资料及公司统一编号等，记好公司名称、密码和统一编号，以进入；

1.3输入公司统一编号、密码和选择好角色进入主页面，进入后，可通过首页了解此次课程的各项说明情况。

1.4在首页进入公司设定里可设定及变更公司的基本资料：公司名称、各角色成员名称及密码。变更后点击储存设定即设定成功。

1.5 在竞赛首页点击经营决策，此项目共包含“如何制定决策”、“了解竞赛背景”、“了解产品形象”、“检讨前期决策”和“进行本期决策”五个子菜单。前四项可了解决策的制定及课程的背景资料。“进行本期决策”由各部门经理共进行18项决策值的填写。在输入决策时，按“暂存决策”按钮暂存已经做出的决策，从而可以转到其他页面查看信息；当所有决策值都已填写好，选择“下一步”，按确定键送出决策值，等待主持人宣布竞争结果。 1.6在BOSS 4 使用模式下，如竞赛主持人开启情报交易功能，则竞赛公司可以按“情报交易”购买产业情报，竞赛公司可选择情报的种类后确认加入购买项目，再输入购买的金额即购买情报交易成功。

2、老师端（浏览器—http://服务器IP地址：1314）：

2.1 老师进入竞赛管理员首页点击“公司管理”可以对各参赛公司的资格进行审查，如该参赛公司资格符合要求，主持人可按审查通过即该公司获得参赛资格，反之如该公司资格未能符合要求，则竞赛主持人可按驳回申请。

2.2 竞赛主持人也可点选“新增”，自行新增参赛公司资料，新增完成后，仍由该主持人审核，才能加入竞赛。

2.3 竞赛主持人可按 “修改”进入审核通过名单页面，对欲修改公司资料的名单进行修改。 2.4 主持人审核公司后选择 “产生竞赛” ，给该竞赛命名以及填写本次竞赛所要作出的说明，再选择BOSS经营的四种模式（即BOSS 1—BOSS 4）。

2.5 竞赛名称和模式确定后，老师就可开始设定总体经济环境下的三个指数即：经济成长指数、季节指数以及通货膨胀指数。其中经济成长指数由15种模式，季节指数有1种模式，通货膨胀指数有大、中、小和负四种模式供其选择。

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3、 决策依据3----企业内部数据资料，主要是业务状况表，资产负债表，现金流动表，损

益表及各个市场占有率，以了解企业的整体概况。 3.1企业期初主要数据如下： 项 目 总计 负债：4,000,000 资产 11,100,000 业主权益：7,100,000 现有产能 原材料库存 原材料价格 制成品库存 产成品率 销售收益 费用支出 税后净利 股利支出 业务状况 产品价格 销售量 市场潜能 市场占有率% (共有十家公司) 营销预算 研究发展费用 设备投资费用 设备维护费用 330,000 1,180,617 1.15元/套 21,184 68.8% 2,686,988 2,471,497 159,069 175,000 / / 429,817 429,817 10% 150,000 150,000 50,000 75,000 北市场 6.4 159，583 159，583 10% 150,000 中市场 6.4 90，078 90，078 10% 0 分项明细--损益表 各 市 场 情 况 南市场 6.4 90，078 90，078 10% 0 国外市场 6.4 90，078 90，078 10% 0 下期产能：429,817 市场原材料价格随着需求的变化而变化 在北市场 产成品率随着设备维护的变化而变化 子 项 目 制成品存货价值：63,553 原物料存货价值：1,180,617 设备帐面价值：8,592,500 库存现金： 1,263,330 11

3.2零期业务状况表

A、重点理解当期市场潜能是42.9817万,它是在投入多少营销费用的前提下产生的，参见损益表。

B、下期产能42.9317万，如果你要卖更多的产品，就要考虑提高产能，参见BOSS规则。 C、原物料库存118.0617万，下期生产量原则上不能超出需要的原料，当期购买的原材料，只能下期使用，否则会产生单位材料1.5元的紧急采购费用，参见BOSS规则。

3.3损益表

损益表中有大量的决策参考信息：

A.上期四个市场的销售收入，及总的收入，由此可见营销投入、销售额及定价的关系； B.第零期的营销费用、研究发展费用、设备维护费用的投入参考值等； C.人工费用；

D.材料损耗率，每一个单位材料只能生产0.688个产品，这个比率会随着设备维护决策的投入及研发费用的投入变化而变化，它的变化会影响产能的一定变化。由此了解，在购买材料时，要考虑材料损耗率；

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3.4现金流动表

表中的下期原材料市场价格为1.15元,此价格是随着市场需求量的变化而变化的.

3.5资产负债表

此表中告知企业现有现金126.333万元,业主权益710.00万元,正常负债400.00万元,

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在做决策时要注意现金使用与破产的危险（见BOSS规则）。

4、 决策依据4----竞争对手状况分析，利润，产、销量，价格，市场占有率，营销战略与

策略的分析。

4.1利润图（八家公司的利润情况图）

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4.2各公司的销量、价格（北、中、南、国外四个市场）如下图表

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4.3各公司的市场占有率（如下图所示）

上图为各个公司的总市场占有率

下图为各个公司的分市场占有率

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4.4产品品牌与质量比较

通过以上竞争对手的价格、销量、市场占有率、品质、产品形象等信息的比较分析，来了解竞争对手的战略意图，以及营销策略等。以便在下期的竞争中调整自己的战略与策略。

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(三)、注意的问题

1、不熟悉BOSS规则

1.1规则中的重要成本计算中的成本来源（运费、采购费用、生产班次变换成本、紧急采购费用的产生原因、贷款利率）； 1.2产能的影响因素及计算方法；

1.3销售定价范围（3-9元之间）；

1.4破产规定(负债超过十倍所有者权益时,该企业破产)。 2、不注意经营环境的影响因素

2.1宏观经济环境,经济增长趋势，通货膨胀率，税收政策等；

2.2 市场环境，各个市场的不同价格弹性、品牌度（营销活动）、市场占有率的递延效果对销售量的影响。

2.3自然环境，不同季节对商品需求的影响（季节指数）。 3、 企业内部业务资料及财务信息的研究不细

3.1初期业务状况表中市场潜能、销售量、生产产能的研究；

3.2初期损益表中的销售收益的大小，营销费用、研发费用、设备维护费用的投入； 3.3资产负债表中可使用的现金量。 4、销售、生产与供应之间的关系协调不好。

5、破产规则，当企业资产负责表中的负责超过十倍的业主权益时，宣告该公司破产，破产后不能继续经营。

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附录一：BOSS规则

一、BOSS环境设定及胜负决定标准

1．胜负决定标准

正常营运：报表中，名次之排定是依据 NPV 的价值高低而定，而 NPV 是由下列公式计算而得：

NPV值 =

n-1 第i期股利 第n期股利+第n期期末经济权益

Σ ────── + ────────────── - [期初业主权益] i=1 (1+k/4)^i (1+k/4)^n

k 代表折现率，由竞赛主持人决定之。

2.破产：由于经营不善，而造成总负债超过业主权益十倍的状况下，程序将自动宣告该公司破产，并于当期经营报表上公告，此时该竞赛队伍亦将被迫退出此次竞赛，无法再参加尔后各期经营竞赛。

竞赛主持人设定的参数值 [A]总体经济环境

[01]通货膨胀指数：影响「整体市场」，共区分为大、中、小、负等四种通货膨胀状态。 [02]经济成长指数：影响「整体市场」， 共计有 12 组成长状态。公式由回归式组成，成长指数上升则表示景气上升,显示购买力上升, 需求量增加。 公式：基期指数 + 成长指数 * 竞赛期数

[03]税率：影响「整体市场」， 共计分为高、中、低三种水平。所得税计算： ①正常计算方式： 税前净利 * 累进税率

②投资抵减(Tax Credit)时的计算方式：税前净利 * 累进税率 - [当期设 备投资额 * 3.5%]

[04]年 利 率：影响「整体市场」，共计有 11 组。设定用以计算利息费用，水平由 5% 到 15%。 [B]设定产业背景资料

[05]季节指数：影响「竞赛产业」，共计分为 10 组。当季节指数的数字上扬，则表示该季节的需求较为旺盛。

[06]折旧：影响「竞赛产业」，共计有 2 组。可采「直线折旧」或「加速折旧」两种方式： 直线折旧 : 期初设备账面价值 * 2.5 % 加速折旧 : 期初设备账面价值 * 3.125 %

[07]市场占有率递延效果：影响「竞赛产业」，共分为高、中、低三种不同的效果 [08]投资抵减：影响「竞赛产业」，共计有 2 组，分为有、无两种方式

[09]产品生命周期：影响「个别市场」，共计有高成长、中成长及低成长三种状态。产品会经历初生、成长、成熟、衰退及死亡几个阶段。通常以0为起点，经由市场的开发，产品生

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命周期的累计值逐渐升高，到达2时显示市场成熟，总市场潜量趋近于饱和。之后市场潜能将开始衰退，各期的销售数量也将会逐渐递减。此一数值可以在不同市场分别设定高、中、低三种不同生命周期的成长指数。

[10]价 格 弹 性 ：影响「个别市场」，显示降价竞争的效果，可分为大、中、小三种水平。 [11]营销活动影响：影响「个别市场」，显示「营销费用」的促销效果，共计分为大、中、小三种水平。由于「价格弹性」、「营销活动影响」均可分别在「不同市场」[北、中、南、国外四个市场]设定大、中、小不同的值，故共计有 9*9*9*9多种的组合方式。

[12]研究发展的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3 组。主要在影响产品质量，可分为大、中、小三种水平。

[13]维护支出的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3 组。主要在影响生产效率(材料转换系数值)，可分为大、中、小三种水平。 [C]企业内部数据值设定

[14]生产方式：属于「公司」内部的生产政策，竞赛主持人会设定一班制或轮班制两种不同生产方式：

①一班制生产时，加班至多可增加 0.5 倍的产能

②轮班制生产可采 1 - 3 班生产的方式生产，竞赛时，计算机会根据生产数量「自动」决定生产班次。

二、BOSS的重要观点：产、销协调

市场潜能：显示公司能够接到订单的最大总销售数量

(1)如果本期市场潜能 <= 生产量+仓储量(存货)，则销售量 = 本期市场潜能(=最大可供销售量)

(2)如果本期市场潜能 > 生产量 + 仓储量(存货)，则 销售量 =生产量 + 仓储量(=最大可供销售量

至于未能销售的部份，采 50% - 50% 分配 (本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5递延下一期 (本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5分给其它公司 仓储量(存货) = 上期期末存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量 各市场销售量 = 最大可供销售量 * 各市场潜能 / 总市场潜能

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折舊(2.5%--直線法，3.125%--加速折舊法) 期初原物料存貨 本期購料 本期產能 本期生產量 下期 生產量 (影響人工費用、管理費用、雜項費用、班次變換成本) 本期投資額 (每投資$20，可增加下一期一單位的產能) 本期产能=上期产能*0.975 + 上期投资额/20 * 一般物价指数(采用直线折旧法) 如果原物料足够，且产能足够，则实际生产量 = 预计生产量 如果原物料不足，或是产能不足，则实际生产量 = 最大可生产量

由于原物料不足，可以透过紧急采购获得，故限制实际生产量的主要因素为当期产能。 在原物料不足或产能不堪负荷时，计划生产量将自动调整为最大可生产量 ，实际的仓储分配额亦将按照原决策的相对比率重新计算： 各市场实际仓储分配额 =

最大可生产量 * 各市场仓储分配决策值 / 计划生产量总量

三、重要的成本计算与说明

[一]材料相关的成本计算

[1]材料耗用: 实际生产量所消耗的材料成本

[2]材料转换系数：为一单位材料能生产的制成品单位数，主要受到维护支出费用的影响 [3]材料单位成本计算[移动平均]：

[当期购料金额 + 上期原物料存货价值] ─────────────────── [当期购料数量 + 上期原物料存货数量]

[4]当期实际材料耗用价值：当期实际材料耗用数量 * 材料单位成本 [5]销货成本修正额：(存货解冻)

损益表中的成本与费用计算，仅包括本期成本，未包括上期存货的成本，故销货成本修正额，目的在计算期初存货耗用的影响部份。

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[二]人工成本(有两种互斥的设定方式) [A]一班制

若 产量 <= 一班产能， = 单位成本*生产数量

若 一班产能 < 产量 <= 1.5倍产能， = 单位成本*一班生产数量 + 1.5 * 单位成本*加班生产数量 [B]轮班制

[1]产量 <= 一班产能 ，单位成本*一班生产数量[实际生产数量]

[2]一班产能< 产量 <= 1.35倍产能，单位成本*一班生产数量 + 1.5*单位成本*加 班生产数量

[3]1.35倍产能< 产量 <= 二班产能

单位成本 * 二班生产数量[实际生产数量] [4]二班产能< 产量 <= 2.50倍产能

单位成本*二班生产数量 + 1.5*单位成本*加班生产数量 [5]2.50倍产能< 产量 <= 三班产能

单位成本*三班生产数量[实际生产数量] [三]管理费用 [半固定费用，设定方式与人工成本相同] [A]一班制 [1]产量 < 产能

则固定费用为 $150,000， 变动费用率为 $0.32 [150,000 + 0.32 * 产能] * 物价指数 [2]产量 > 产能

则固定费用为 $150,000， 变动费用率为 $0.32，另增加 $50,000 加 班费， [150,000 + 0.32 * 产能 + 50,000] * 物价指数 [B]轮班制

[1]生产量小于一班制的产能时，[150,000 + 0.32 * 产能 + 25,000] * 物价指数 [2]生产量大于1.35倍产能， 小于两班产能，[275,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数 [3]生产量大于两班产能， 小于2.5倍产能，[295,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数 [4]生产量大于2.5倍的产能， 但未超过三班的产能，[400,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数 [四]杂项费用[半固定费用]，[10,000 + 0.18 * 本期产能] * 物价指数 [五]工作班次变换成本

当期工作班次与上一期工作班次不同，所产生的换班成本。 每变换一个班次，会产生[$100,000*物价指数]的费用，其公式为: $100,000 * 物价指数 * │当期班次 - 上期班次│

[六]制成品存货持有成本：存货持有成本中包括资金成本、管理费用、损失及折耗等相关成本。计算方式如下：

$0.5 * 期末制成品存货数量 * [期末标准成本/3] = $0.5 * 期末制成品存

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货价值 * 1/3

制成品存货单位价值[启始值设定为 $3.00] =

(上期标准单价*[上期存货-本期实际销售量] + $3 *本期实际生产量*物价指数) / 上期存货+本期实际生产量-本期实际销售量

期末制成品存货数量 = 上期存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量 制成品存货价值 = 期末标准单价 * 制成品存货数量

[七]原物料持有成本

期初原物料存货价值 * 5 % [八]运费

北区市场 每单位 $ 0.00 * 仓储分配量 中区市场 每单位 $ 0.10 * 仓储分配量 南区市场 每单位 $ 0.20 * 仓储分配量 国外市场 每单位 $ 0.80 * 仓储分配量 [九]订购成本

订购过程所产生之成本费用(如请购手续作业费、运输过程之检验费等) 订购单位 金 额 500,000 以下 40,000 500,001 - 1,000,000 80,000 1,000,001 - 1,500,000 120,000 1,500,001 - 2,000,000 160,000 2,000,001 以上 200,000

四、各决策变量的提示与建议

[一]产品价格: $3.00 至 $9.00

[二]营销费用:直接影响接单数量,有递延效果，也有累积门坎的效果

[三]计划生产量[仓储分配量]：总生产量在不同市场的分配数(不含制成品存货) [四]研究发展费用:影响产品质量与市场潜能，有累积门坎效果 [五]维护费用:影响材料耗用额[材料转换系数]

[六]设备投资预算:影响产能，并影响当期的「设备投资费用」

设备投资费用:指设备所须的保险、运费及相关费用，计算公式如下：

0.0000001 * [设备投资支出] 的平方

[七]]购入物料数量：假定购料于期末送达，并供下期使用。

[1]购料支出：当期购料金额及紧急采购费用之总额。原物料单位市价在 $0.75 到 $2.00，视整个产业对原物料需求的情况而定。

[2]紧急采购：当上期结存之原物料存货数量不敷计划生产量预定之使用额时，程序会自动

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设定紧急采购，其采购数量将由本期购料中拨出。

紧急采购费用计算： 购料数量 * $1.50 [并入购料支出项下] [八]股利支出

[1]正常情形下，实际的股利支出与决策值相同

[2]当业主权益小于 $6,500,000 [ BOSS 3 为 $10,000,000]， 程序会自动停止发放股利， 以免产生资本退回(清算股利)的现象。 [九]借、还款

[1]假定均于期初发生。

[2]还款是以上一期期末现金为限，超过负债总额时，程序会自动调整减少，借款则依原始决策值与程序计算结果而定。

[3]程序完成还款之后，在依序计算现金流出与流入，如果发现出现现金赤字，则自动会产生借款行为(非正常负债)。 [4]产生财务费用及利息费用。

[十]企业所得税的征收，按照税前净利的多少而采用累进税制，如下表：

税率水准 税前净利 低 净利＜20万元的部分 20万元＜净利＜50万元的部分 50万元＜净利＜100万元的部分 100万元＜净利的部分 18% 28% 38% 44% 中 22% 35% 48% 55% 高 26% 42% 58% 66% 若环境背景设有投资抵减项，则还能从所得税中扣抵3.5%的投资奖励额。

抵减后所得税额＝抵减前所得税额?（当期设备投资额?3.5%）

? 企业所得税＝（税前净利?各自税率）?投资抵减额

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附录二：思考题

1、组建成立企业的基本程序是怎样的？ 2、怎样写企业创业计划书？

3、怎样规划企业的短、中、长期目标？ 4、你所任职务的岗位职责是什么？ 5、细分市场要考虑市场的哪些因素？

6、在企业经营决策中，你用到了那些经营战略？ 7、定价决策要重点考虑哪些因素？ 8、怎样提高产品的品质和品牌（形象）？

9、怎样才能最大限度的做好企业的销、供、产相互协调？ 10、你所在部门的经营绩效评估指标是什么？ 11、在决策过程中要提高企业产能有哪几种方法？ 12、企业经营决策需要哪些重要财务信息？ 13、什么叫企业资金链？

14、平衡好各部门资金使用有什么意义？

15、在什么情况下需要调整企业的经营战略与策略？ 16、怎样预测与控制企业经营风险？ 17、怎样分析企业的总体优势与劣势？ 18、怎样分析企业经营案例？ 19、怎样书写企业经营总结报告？ 20、怎样计算NPV值？

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附录三：参考教学计划

1. 课程名称

企业运营综合模拟 2. 实验总学时

24学时 3. 面向专业

工商管理、市场营销、财务管理等 4. 教材

(1)经理人经营决策实战演练（供参考-非出版物）

南京大学商学院杨东涛教授编写 (2)管理系统模拟

中国传媒大学出版社，任锦鸾 梁郑丽主编 5. 实验考核与评分方式

1.上机软件操作结果（系统自动评定利润或NPV值），50%； 2. 课堂讨论与案例分析，10%（老师确定）； 3. 课堂发言与演讲,10%（老师确定）； 4. 书面实验报告，30%（老师确定）。 6. 实验目的与要求

1.能够科学拟定企业经营目标与战略规划；

2.了解经营决策理论，通过实验懂得科学决策对于实现企业目标的重要性； 3.学会对决定性的经济环境与变数（如宏观经济、通胀率的预期）的 分析； 4.懂得决策微调技巧, 会选择与使用适当的决策分析方法; 5.了解市场竞争法则, 掌握竞争因素的预期、评价和应对策略； 6.正确应用市场调查与细分方法，科学应用营销战略与策略； 7. 了解经营风险的控制方法； 8. 学会与其它部门的协调与沟通；

9. 学会阅读、分析经济信息、情报，会分析简单的财务报表； 10．会写企业经营案例分析报告。

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10. 实验项目设置与内容提要

序 号 计划 学时 实验 类型 实验名称 内容提要 1.老师确定行业与产品，学员分组成立公司，并讨论确定1 注册成立公司、经营仿真环境设置与规则了解 角色； 2.老师审批公司，确定课程名称，设置经营环境； 3.预备课，春、夏2期的经营决策，分析、评价2期的经营成果； 1.根据老师设定的本次课程总的课时计划或总周期数，确定3 专业课 2 企业战略规划决策（产量、销售量、利润目标的确定） 短期、中期、长期企业经营战略目标； 2.分解总的目标到每一年、每一期； 3.通过一年四期，对生产量、销售量、销售额的仿真决策模拟，验证目标拟定的科学性与执行效果。 1.营销战略布局与在不同周期的应用决策。如：品牌战略、质量战略、差异化战略等。 2.通过阅读、分析老师设置的市场环境，进行市场调查与细3 专业课 3 营销决策（市场、品牌、产品质量战略） 分，并确定在不同状况下，应用不同的市场战略的决策； 3.阅读学生端业务状况表，了解前期市场潜能、各市场销售量、市场占有率，来预测本期和下一期的企业销售目标。 4.根据经营结果，分析、验证战略效果，并进行决策调整。 销售定价决策（定价策略与经营成本） 1.定价策略的应用：采用成本定价、产品质量定价、产品品牌定价、心理定价以及差别定价等策略； 2.分析产品成本与销售价格的关系，确定价格策略； 1. 根据现有材料库存、材料报废率、下期计划生产量、销售量确定材料供应量； 2 专业课 4 1 专业课 5 材料供应与库存决策 2. 根据现有原材料市场价格、库存资金等确定材料库存量； 3.了解原材料供应限制的解决办法。 1 专业课 27

生产产能扩张决策 6 1. 根据企业发展规划，进行产能扩张决策，并确定大小； 2. 设备投资扩大产能决策； 3. 通过加班扩大产能决策； 4. 计算扩大产能的成本。 一、经营环境分析 1.对老师设置的宏观经济、政策、市场环境进行分析，了解环境对经营的影响； 2.为适应环境，调整战略与策略的决策。 二、竞争对手分析 1.通过产品形象图，分析、了解对手的产品战略意图； 2.通过产品质量图，分析、了解对手的质量差异化意图； 3.通过销售情报表，分析、了解对手的价格策略； 4.通过销售情报表中的对手销售量，了解对手的销售规模； 5.通过市场占有率图，分析、了解对手的各个市场战略布局以及应用效果； 6.会分析比较竞争对手的战略与策略，并实时应对与调整 自己的战略与策略。 1. 通过与竞争对手产品质量的比较，确定产品研发决策； 2. 结合本公司对利润的目标规划和实现情况，确定研发投1 专业课 7 第一次经营决策案例分析、研讨会一（经营环境分析、竞争对手分析） 2 专业课 8 产品研发决策 入大小。 3. 同期比较竞争对手产品销售价格与销售量的关系，分析研发投入效果。 1. 了解库存资金状况，科学设置库存资金量； 1 专业课 9 流动资金平衡使用与借、贷决策 设备利用效率决策 2. 计算资金使用成本以及在各部门的使用效率； 3. 保证资金平衡使用，实行借贷决策。 1 专业课 10 1. 了解原材料报废率与设备维护的关系； 2. 根据前期设备维护投资费用与材料损耗率的比较效果进行设备维护投资决策。 1 专业课 11 利润分配决策 1.根据企业发展战略以及资金流现状，考虑利润分配决策； 2.根据企业净利润大小确定股利发放的数额。 1 专业课 28

1.企业规划部门的市场预测误差的评价； 2.营销部门的营销总费用与销售额之差的绩效评估，以及各第二次经营决策案例分析、研讨会（企业12 各部门经营绩效分析） 个市场的绩效考核； 3.生产、采购部门绩效实验与评估分析； 4.财务部门的负债状况评估实验； 5.规划、销售、生产、采购、财务各部门间的沟通与协调分析； 1.选择效益不同层次的三家公司作案例分析（本公司分析与教师点评相结合）； 第三次经营决策案例分析、研讨会 13 （经营案例综合分析） 2．要求每家公司做分角色的口头总结报告演讲（每人的演3 讲时间根据课时情况由老师确定）。 3.分析内容：市场销售分析、业务状况分析、竞争变化分析、税后净利分析、经营成本分析、财务变化分析、SWOT分析等； 4.编写案例分析报告。 1. 实验课程与理论知识点相结合的认识； 2. 企业总体经营战略的应用成果验证分析； 3. 企业内部经营信息与外部环境信息的影响效果分析； 14 实验报告的编制 4. 竞争对手的优、劣势比较分析 ； 5. 客观认识自己的优、劣势，提出调整与改进的方法； 6. 从能力、思维方式、团队合作与沟通方面的实验收获评价。 2 专业课 专业课 2 专业课

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附录四：BOSS企业经营决策案例综合分析项目

1. 企业目标规划分析

1.1企业总体战略计划目标的预测

1.2经营战略目标计划书的编制（长期、中期、短期销售额目标，或利润目标） 1.3计划目标的分解

1.4目标预测误差分析（软件中的企划部绩效评估） 2. 企业营销项目分析

2.1消费者行为分析（软件老师端设置） 2.2市场占有率分析 2.3市场潜能分析 2.4销售定价策略分析 2.5销售量（或销售额）的分析 2.6产品形象（品牌）、质量分析 2.7 SWOT分析

3. 企业生产运营结果分析

3.1计划需求与产能分析（限制理论的应用） 3.2材料限制分析

3.3生产费用与资金需求分析 3.4生产效率与材料耗用变化分析 4. 企业现金流分析

4.1通过现金流动表了解现有现金额度 4.2计算各部门资金需求量，并进行汇总平衡 4.3根据实际资金需求向银行贷款或还款 4.4计算资金使用成本，分析资金使用效率 5. 企业总体业务状况分析 5.1总市场占有率状况分析； 5.2总销售额分析； 5.3销售平均价格分析； 5.4净利润分析；

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