物流设计大赛案例

湖北经济学院

第四届“楚天杯”物流设计大赛案例

(正式稿)

2011-10-18

目录

案例0 企业战略 ............................................................................................................................ 3

案例1 挖掘冰山下的成本问题 .................................................................................................... 9

案例2 运营经理的烦恼 .............................................................................................................. 17

案例3 高效完备的业务管理，提升服务质量 .......................................................................... 24

案例4 佳吉公司区域定价策略的制定 ...................................................................................... 29

案例5 质量管理 .......................................................................................................................... 34

案例6 佳吉特色运输之路——该如何提高核心竞争力 .......................................................... 38

案例7 佳吉市场定位之何去何从 .............................................................................................. 43

案例8 一个应届毕业大学生在佳吉 .......................................................................................... 49

案例9 佳吉电子商务之路何去何从 .......................................................................................... 58

案例10 佳吉配送，路在何方 ...................................................................................................... 63

案例11 宕机后的烦恼 .................................................................................................................. 70

案例12 佳吉运输网络——集散与时效 ...................................................................................... 77

案例0企业战略

佳吉快运有限公司成立于1994年，总部设在上海。该公司是从事国内铁路运输、辅以航空运输、公路运输、第三方仓储分拨、国际海运空运、货物增值包装等业务的物流公司。主营业务是货运，兼营其它提送货、保价、代收货款、包装等增值服务。通过佳吉人的不懈努力，公司获得了一系列的荣誉，成为国内公路零担运输企业中最具影响力的品牌企业之一。

公司以"加快推进市场化进程、加快发展、做大做强"为目标，实施区域经营、协同链接、客户细分、网络统一战略，打造全程服务链条，提供端到端的物流服务，把公司建设成为网络化、集约化、专业化、信息化、国际化的快捷运输企业和现代物流服务集成供应商。从一个专线运输企业到现在运输网点覆盖全国的大型运输企业，佳吉走过了一段艰难的成功历程：

创业起步期（1994-1998年）：艰难起步，成功创业

公司于1994年在上海建立，推出专线运输；1997年，形成华东、华南两大区域网络，实施网络化运输作业。

初步发展期（1999-2002年）：成功整合，初具规模

1999年，佳吉产业重心转移聚焦，进入快速发展时期，形成华北区域网络；2000年，第一代物流系统软件自行研发完成并投入使用；2001年，佳吉投入40台卡车上线，构筑西北、西南区域运输网络； 2002年，位于上海青浦徐泾的上海总部落成，集决策、指挥、管理、研发和培训中心为一体，并且通过ISO9001、2000质量管理体系认证。

快速成长期（2003-2006年）：风雨兼程，春华秋实

2003年，第二代物流系统软件自行研发完成并投入使用，取得交通部评选的道路货运企业二级资质；2004年，推行特色运输、保价运输、短信通知、代收货款等增值服务新产品，随着金蝶财务软件全面推行，实现财务电算化；2005年，GPS车辆配载调度系统投入运用，推出全新企业形象VI系统；2006年，在全国设立6大行政管理区域，形成总公司-区域-分公司-办事处4级管理模式，同

年被上海市工商局评为上海著名商标，通过了物流与采购联合会5A级物流企业的评审，随后启动了第三代物流系统软件研发工作。

竞争领先期（2007年-至今）：厚积薄发，迎接挑战

2007年，佳吉公司取得中国道路运输协会评定的道路货运企业一级资质；被上海市评为上海名牌企业、上海最具成长性服务商标、上海百强私营企业。企业也开始在央视投放广告，因此成为中国公路货运业首家进入央视广告的企业；2008年，荣获2007年度上海现代服务业民营百强企业，同时开工建设上海总部二期工程、成都物流中心、沈阳物流中心；可喜的是佳吉快运新商标“CNEX”注册成功；2009年，推出定时班车产品“红色快线”、全国统一400客服热线，全面启动办事处形象店装修，并且荣获上海市物流改革开放30年优秀企业。

图0-1 佳吉发展历程图

发展瓶颈：机遇与挑战并存

国内快递市场向国外开放后，快递产业呈现群雄争斗的局面。国外四大巨头加快其在国内战略的实施，TNT（荷兰邮政）收购华宇集团，FedEx（联邦快递）以4亿美元收购大田集团，UPS（联合包裹）终结了十几年与中外运的合作，23个城市的网络被其用1亿美元买断。这些跨国快递企业都在跃跃欲试分割中国快递市场。

佳吉注册资金1亿元人民币，作为全国著名的网络型公路运输企业，截止2011年，佳吉快运拥有自备车辆3000余部 ，在全国（除西藏外）设立运输经营网点1000余个，覆盖了中国经济比较发达的所有重要城市，成为拥有员工9000余人，营业额在10亿元以上的国内大型运输企业集团。

在保证服务质量的前提下，佳吉这几年的业务量始终保持持续高速增长的发

展趋势。作为现代化的大型第三方物流企业，佳吉拥有庞大的运输车队，在全国各等级公路上,均可看到佳吉快运的车辆。在车辆管理体系、吞吐量、仓储面积等方面，均能满足不同层次的客户群体需求；在风险保障上，通过强大的整体保险支持，全面保障了客户的利益，降低了运输风险，使佳吉的客户没有后顾之忧。

现今的佳吉快运已经成为国内最大民营物流企业，截止2005年末，佳吉在全国200多个城市拥有自己的网点，形成长三角、珠三角、环渤海、东三省、大西北、大西南、成渝地区、中部地区为网点群的密集网络。东部沿海发达地区，佳吉的网点已密布到乡、镇；中部高速发展地区，佳吉的网点已密布到地级市或县级市（区）；西部欠发达地区，佳吉已开通省会城市，目前正在制定地级市的开发计划。佳吉针对自身现状 结合“加快推进市场化进程，加快发展，做好做大”的企业目标，制定了快速发展战略。

佳吉快运的快速发展战略：

当前，由于受到了地区和节点"瓶颈"的制约，佳吉快运铁路行包运输存在的突出问题是货物违规迂回、重复中转乃至逆向中转、中转与始发争抢能力、短线物资占用长线资源、运达时限延长等。

2006年春运，一场大雪使郑州站积压行包最多时达14000多件，造成郑州枢纽阻塞，多趟行李车、整装运煤车被迫停装，这让他们看到了现有公司运输网络的脆弱。天有不测风云，未来逐步壮大的规模能否抵御得了不期而遇的事故，这引起了佳吉人深深的思考。

他们最后得到这样的启示：合并重组后的新公司不能停留在原有产品上，必须充分审视在未来经济可持续发展中可能遇到的问题，必须深入研究国家、铁路政策变化给行包运输带来的影响，研究汽油涨价、邮政法实施等引发的变化，研究国内市场开发，同时还要研究公路、水运、航空的政策变化。公司必须大胆创新，转变经营模式，寻找新的经济增长点，建立快捷货运大通道，走一条适应市场规律、适合佳吉快运公司特点、符合社会发展和客户需求的发展新路。

佳吉的长期战略：

佳吉最初成立就是以普通包裹和快递业务作为主要发展方向和赢利模式的长期发展战略，在进一步挖掘现有模式盈利点的同时，开发以现代佳吉快运、煤化工、文化创意和房地产开发三条线为主导多产业经营模式，加快产业结构调整

步伐，提高经济总量，实现开滦集团稳定持续快速发展。并提出“抓机遇、增总量、调结构、降成本、惠民生、防风险”的18字方针。

佳吉短期的快速发展战略与长期战略之间的矛盾：

佳吉自成立以来就一直主营的是煤炭运输。但近几年来，国家相继出台了一系列涉及煤炭成本的政策和措施，使得煤炭企业成本压力加大。与此同时，随着国家对环境治理越来越重视，煤炭生产持续发展与资源环境压力的矛盾日益加剧。结构调整、佳吉快运产业升级、经济转型的任务显得更加艰巨而繁重。此时，企业自身存在着一些深层次的困难和问题也不断的暴露出来。随着唐山矿区日益衰老、资源匮乏、开采能力下降。矿井衰老，开采深度加大，水、火、瓦斯、煤尘、地压等自然灾害严重，使开采条件越来越困难，开采成本越来越高。而在其他快递方面，目前国内的油价也有所上涨，佳吉面临着前所未有的挑战。

佳吉快运面临着五大矛盾：

煤炭成本完整化与企业办社会负担重、历史遗留问题之间的矛盾；煤炭生产扩展与资源环境压力大之间的矛盾；结构调整、项目建设、产业升级与资金短缺之间的矛盾；佳吉快运加快企业发展与广大员工日益增长的物质文化需求之间的矛盾；企业多元化发展和经济转型与体制机制、人才支撑之间的矛盾。

解决方案：

战略目标不动摇即坚持以煤炭主业作为基础，现代佳吉快运、煤化工、文化创意和房地产开发三条线为主导，结合现阶段的短期目标，大胆创新，转变经营模式，深入研究市场动向，争取快速实现企业战略转型，拓宽企业的业务发展渠道，实现多元化。

要实现企业战略转型，必须加快佳吉快运产业结构调整。改变主要靠增加煤炭产量提高效益的观念，改变局限于煤炭生产寻求发展的观念，改变靠自我积累投资上项目的观念。走以煤炭为基础，产品深加工，延伸产业链，循环佳吉快运发展、集约发展、多元化发展的路子。

客户多元化的选择：

目前，一些生产企业已经实现了由自主运输向第三方物流外包的转变。在转变过程当中，他们面临一道难解的课题，就是这种转变实际上是企业的一场深刻的销售渠道变革。生产企业希望得到物流企业的全程服务，这样就可以取消一、

二级批发商，采取直接销售的方式，把产品发售到各零售点。

佳吉快运股份有限公司董事长、总经理徐海锋讲述了一次他的亲身经历。他在贵阳分公司调研时，与益佰药业公司的物流总监进行了一次交谈。益佰药业公司非常看好新佳吉快运，一直在关注公司的合并重组。这位物流总监感慨地说，今天终于在中国找到了能够拥有资源的物流商，而且拥有的是全国的运输网络。

听了这位总监的话，徐海锋既兴奋又汗颜。兴奋的是这家上市公司能站在战略的角度寻找合作伙伴，看好新佳吉快运的资源和网络；汗颜的是公司现有的网络实际上还不足以满足生产企业销售渠道变革的需求。

过去的佳吉快运只能做小件快递，佳吉行包只能做普通包裹。但今天，企业为客户提供的选择越多，对客户的拥有程度才能越大。对客户来说，组合定价就会降低成本。因此，新公司认识到，从确定核心业务到开发产品以及优化流程，必须主动适应客户多样化的需求，这样才能拥有客户，才能占领市场。

合并重组后的新佳吉快运公司必须充分审视在未来经济可持续发展中可能遇到的问题，研究国家、铁路政策变化给行包运输带来的影响，研究汽油涨价、邮政法实施等引发的变化，研究国内市场开发，研究公路、水运、航空的政策变化，才能实现真正的转变。

在面对华宇、佳宇等本土物流公司被国外物流巨头并购，中国物流行业被打开国门的必然情况下，佳吉快运得到进军国际物流的机会，也面临随着这一趋势而来的挑战。国外物流巨头进入中国市场，在抢占市场份额的同时，也给佳吉带来了先进的经营管理理念，作为我国民族物流企业的佳吉快运来说，“要立足中国，也要迅速迈向国际化”是他们的最终目标。

为了实现这一伟大目标，佳吉自从成立以来，一直在慢慢的壮大，管理体制与物流系统也在不断完善的过程中。从1994年的专线运输，慢慢形成华东、华南两大区域网络，随即逐渐构筑西北、西南区域，如今的佳吉快运已经是一家网络遍及全国经济发达城市的大型物流公司。在网络系统上，佳吉物流也经过了第一至第三代物流系统软件自行研发与使用的完善过程。

近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。

佳吉的核心价值观：

佳吉人文制度健全，经过价值取向和行为方式的不断宣传强化，确立了佳吉的核心价值观。该核心价值观已经成为佳吉吸引人才和高效决策的重要保障，是使佳吉在核心技术、市场营销、企业声誉等各方面形成核心竞争力的重要条件。

核心价值观：

成就客户——竭尽所能满足目标客户

卓越运作——没有好的运作，一切都是白费

创新发展——强者开拓创新，弱者固步自封

长远视角——30年后成功才算成功

激情进取——绝不被淘汰

图0-2 佳吉核心价值观

纵观佳吉快运的核心价值观，充分体现了顾客就是企业存在的价值，高效性是企业创造价值的保证，也体现了信息时代创新就是企业的生命源泉，拥有长远的目光是企业走向成功的前提，而拥有激情进取则是一个企业经久不衰的秘诀。佳吉的核心价值观是其企业文化的一种摄影。

物流已成为现代社会的一个标志，物流业则成为许多企业降低成本、追求利润最大化、实现经济效益增长的一个重要途径。尽管我国的物流发展还处于初级阶段，物流产业政策、物流技术标准和各项规章制度的制定刚刚起步，但物流业的发展速度已是十分迅猛。佳吉快运股份有限公司董事长、总经理徐海锋表示：“面对国内物流业的方兴未艾，我们不能无动于衷、等闲视之，要按照市场规律看待物流的发展，分析物流发展会给我们的企业带来什么样的机遇，加快向现代

物流企业发展的进程。”

案例1挖掘冰山下的成本问题

刘强是佳吉快运的总经理，作为国内最大的民营企业总经理，上任五年来，公司业务量猛增，效益节节攀升。短短十多年来，随着经营网络不断扩大和服务网络不断延伸，公司目前已拥有以上海为总部遍布全国各地的80多个分公司1000多个经营网点，建成以上海、杭州、广州、武汉、天津、西安六地为中枢，辐射全国的货运集散、分拨、运输体系。公司2003年通过ISO9001国际质量认证；2005年被评为中国民营物流30强；2006年被评为中国物流诚信企业，上海市品牌企业，上海市著名商标。2003年以来连续被中交协评为中国物流百强企业，是国家交通部评定的一级货运资质企业。

但是伴随着业务的拓展，竞争的加剧，越来越多的问题开始暴露出来，牵制着企业的发展。

小长假回来第一天上班，刘强一进办公室，正准备坐下来看看文件，就听见敲门声。

刘强：“请进。”原来是周毅，周毅是人力资源管理部经理。

周毅：“刘总啊，今天一大早又有个人辞职了。是那个刚来还不到四个月的。” 刘强：“这怎么刚刚培训上岗，就辞职了呢，这不是白花了我们的心血吗？哎！这个月都第几个了？”

周毅：“唉！都第5个了，真是白费了心血。”

报告完毕后，周毅离开总经理办公室，抬头就看见一个熟悉的身影，似乎有些憔悴。

此人正是徐经理，佳吉快运南昌分公司的财务部经理。不要小看这个小个女人，做起事来可是雷厉风行，她主要负责汇总两名助手提交的各类报表，并每月对这些数据进行分析，及时向有关领导提供分析报告和有关资料。

她最近忙着整理分析各种报表，好在季度大会上给大家做个详尽的数据分

析。她又看了看整理出来的这两个季度的报表，担忧的感觉又涌上心头。各种成本居高不下，有些还保持上涨趋势。记得在去年的年终总结大会上，领导对今年的预期是要减少各类浪费，砍掉各类不必要的成本。但她通过报表上的数据来看，似乎并没有达到预期效果。在认真整理各种报表的过程中，她仔细地查看着报表上的每一项内容，如运输费用支出明细表、管理费用支出明细表等具体报表记录内容详见附录表，她在观察这些报表的同时脑海中考虑着为什么在公司实行减少各种浪费、砍掉各类不必要成本的措施以来到现在，从报表上所记录的数据来看，并没有达到预期的效果。这其中的问题到底出在哪个环节呢？她的脑海中闪现出来好几个想法：难道是自己在记录时出现了错误？难道是记录员统计时出现了错误或者是下面员工故意多报了费用？

她百思不得其解，立刻召集财务部所有人开会，研究这个问题。在会上，她和员工又认真的核对了一遍报表上的数据，并与历年同期数据进行了对比，发现运费、管理费等费用都相对以往的数据来看是有很大的改善，在很大程度上都降低了。但为什么总的成本还是居高不下呢？这个问题一直困扰着在场的所有人，会场上鸦雀无声。过了一段时间，突然有一个声音：“是不是质量成本影响呢？”徐经理脑海中很快呈现出四个字----质量成本，一想到这里，她马上要求在场的人员在报表中认真查找有没有记录质量成本这一块，经过大家的努力查找所有财务报表都没有找到有关质量成本的数据。徐经理顿时就知道总成本久居高不下的原因所在了。她微微一笑，宣布：“散会。”大家一听当时就愣在那，徐经理马上知道大家的想法，就对大家说：“我们公司总成本居高不下的原因在很大程度上就是出现在质量成本上。”

质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而做的所有工作称为一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于 一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。

图1-1 质量成本的构成 根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1-2）。

显性

损失 薪资、奖励费、 工作、培训费、

审核、认证费

质量审核；返修损失、 废品损失、 事故停工损失 检验测试费、 外退返修、 市场保修费、 检测设备折旧、 索赔处理费 管理费用 图1-2 质量损失构成

佳吉公司在今年显性质量成本呈迅速攀升趋势——事业本部显性质量损失已达到 4000万元，比上年同期净增 1000多万元，见图1-3。

5000

4000

3000

2000

1000

200820092010

2011

图1-3 2008-2011年同期质量成本趋势图

外部损失是攀升过快的主要表现——外部损失呈现出较快的攀升速度，10年占到了显性质量损失的70％。10年显性质量损失构成如图1-4。

10%

17%

3%图1-4 显性质量损失构成图

佳吉公司隐性损失是显性质量成本的2倍以上——根据隐性质量成本估算模型与估量公式计算可知，10销售年度隐性质量损失合计达 2.2亿元，是显性质量成本的2倍以上，其中顾客流失所占比例最大。按质量成本的来源分，隐性内部损失 8千万元，隐性外部损失 1.4亿元。

相对于品质的“冰山理论”（显性：隐性=1：9）而言，对该产品质量隐性损失的以上估算已经是非常保守的。

图1-5 冰山理论

综合以上分析，我们不难得到如下结论：

1. 2010销售年度，内销总体质量损失高达3亿元（其中：显性损失为 0.8亿

元，隐性损失2.2 亿元），占当年内销销售收入的 10％以上。由此可见，该产品品质收益弹性较大，即通过提高品质降低总体质量损失而增加经营效益的潜力巨大。在竞争环境极度恶劣，探索规模与利润平衡增长的盈利模式背景下，提高品质以增加总体收益具有更加重要的现实经营意义与长远战略意义。

2. 居高不下的差错率与质量损失，不仅使公司在与竞争对手的相持中失去经

营效益的比较优势，而且导致对顾客满意度、品牌、信誉等企业无形价值的损伤与蚕食。在物流行业策略转折点即将来临，无形资源竞争逐渐占据主导地位的形势下，公司的品质脆弱性会严重削弱公司可持续发展能力。因此，必须下决心改变主打产品的品质现状。

表1-1 运输费用支出明细表

制表单位：佳吉快运 2010年12月31日 单位：元

项目

第一费用

（2-5）

司机费用

自备车

司机费用

车辆折旧 行次 1 2 3 4 期初数 24314492 22458128 0 0 本月数 2954142 2630061 累计数 27268617 25088189 0 0 备注 与当月发车有合同一致

长途

中转费用

短途

中转费用

区内中转费用

第二费（7-13）

油料消耗

过路过桥费

养路费

车保险

修理费

其他费用

商务车运费

（14-20）

其中：

油料消耗

其中：

过桥费用

其中：养路费

其中：

车辆保险

其中：

购车零件

其中：修理费

其中：其他

第三费

（22-25）

自备叉车油耗

自备叉车修理

外雇叉车费用

装卸耗材费用

第四费

（28-33）

运输损失

（28-30）

其中：

货物丢损

其中：

肇事损失

其中：

提付货损

其中： 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 1167510 323910 364944 3383443 2328884 544547 0 0 0 454223 55789 33111 4659 0 0 5880 12139 0 229545 54310 47196 54663 73376 482532 284964 135450 0 0 8055 143293 98694 82077 383302 298008 81054 4240 2900 380 960 24209 4961 1380 9146 8722 114355 106305 18598 12577 1310803 422604 447021 3766745 2626892 625601 0 0 0 454223 60029 36011 5039 0 0 5880 13099 0 253754 59271 48576 63809 82098 596887 391269 154048 0 12577 8055 收43922，付582295 收283305，付381999 收166202，付248279 其中市内计件车运费174895 原表内送货费支出 包括托板、苫布、消防器材等 每六个月以上货物不能出库，形成的运输损失 应收账款形成死账，形

应收账款货损

其中：

报价准备

其中：

损失准备

其中：

其他损失

货物保险

包装费用

其他费用

合计 成运输损失 34 35 36 37 38 39 40 75416 101611 0 81443 79847 710 28410012 45037 30093 450 5250 2350 2475991 120453 131704 0 81893 85097 3060 31886003 当月发生500元以上 写说明

表1-2 管理费用支出明细表

制表单位：佳吉快运 2010年12月31日 单位：元

项目

工资

其中：

基本工资

其中：

计件工资

其中：

效益工资

其中：

装卸工资

其中：

年终奖金

误餐补助

福利费

工会经费

教育经费

邮电费

其中：手机费

差旅费

招待费

房屋租赁费

仓储服务费

其他租赁费 行次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 期初数 5250065 3037288 1257284 427897 330685 96911 527291 16366 0 0 319275 139815 67910 1435219 38460 38460 5663 本月数 598811 338099 134868 61401 54654 9789 47873 42757 14647 6887 135582 135582 3300 累计数 5748876 3375387 1392152 489298 385339 106700 575164 16366 0 0 362032 154462 186744 1570801 1570801 38460 8963 备注 按差旅费的误餐补助填列 房租租赁费 场地开发票为仓储服务业务发票费用 费房屋场地的租赁费

土地使用税 18 36 36

房产税 19 0 0

地方基金 20 1665 1665

办公费 21 338430 29611 367951

水电费 22 365238 31402 396640

折旧 23 44016 4292 48308

低值易耗品 24 55667 5189 60856

开办费 25 106102 5001 111103

车船使用费 26 272 344 616

印花税 27 20221 2479 22700

董事会经费 28 0 0

总部费用 29 0 0

广告费 30 21150 5000 26150

修理费 31 150197 21560 171757

损失费 32 0 0

治安卫生费 33 11574 3440 15014

养老保险费 34 312427 50173 65217

医疗保险费 35 60368 15432 75800

其他社保费 36 46178 19039 65217

罚款 37 0 0

降暑御寒费 38 6000 6000

服务费 39 977114 59376 1036490

运管工商管

理费 40 20570 3127 22707

其他 41 99788 3202 10290

合计 42 10368988 1107815 11476803

案例2运营经理的烦恼

黄经理在佳吉快运工作6年了，在佳吉工作前已经是一个经验丰富的国企仓库经理，这几年，他将南昌佳吉快运的仓库管理工作做得有声有色。在他的经理办公室门口挂着佳吉快运公司的货运方针“安全、便捷、方便、准确”；佳吉精神“快，与时俱进；运，一片真情”；佳吉服务方针“客户满意，是我们的服务宗旨”。但是也有很多问题使这个久经“沙场”的黄经理烦恼不已。运输部张延不止一次向黄经理发牢骚了，随着佳吉快运的销售量的不断增加，送货车辆的调配已经是捉襟见肘了。但鉴于公司紧张的现金状况，财务部经理刘超坚决反对任何不必要的支出，认为现有车辆足以满足现有运输量。

配送——真是车少了吗？

“黄经理在吗？”突然，有人在黄总办公室外敲门。

黄经理此时正在看着文件，听到外面熟悉的声音，一定是张延又来抱怨了。“我在，你进来吧。”黄经理应道。

张延进入办公室，一脸的不满，抱怨道：“黄经理，我的报告交了快一个多星期了，你到底批不批啊？”“老张，这件事我们呆会儿商议，马上开会了，你准备一下。”黄经理抬头看了看张延。他三十刚出头，一米八十多的大个头，是公司里有名的急性子，就连走起路来都像急行军。和其他经理相比，他虽然没有很高的学历，却也在运输业里摸爬滚打了十几年了。虽然有时他的急性子和大嗓门会让人下不了台，可是他就讲大实话，深得黄经理的赏识。

黄经理带着复杂的心情组织了这次会议。他早早地就到了会议室，想到这些问题不由思绪万千。会议开始，黄经理首先发言，他先是对大家这一年的工作表现进行了肯定，但又提出了自己的担忧，引发了大家一阵讨论。

他刚说完运输部经理张延就发言了：“这几年，我们公司的货运量不断地增加，单说在南昌市的配送量就增加了许多。你再不给我添家当，我可真没办法做下去了。”

“我认为我们没有必要增加新的车辆，不管是自有还是租赁。”财务部经理刘超坚定地说。

“没有必要？又不是你送货，你当然说没必要了！你有时间去看看，我们那边忙得焦头烂额了。”张延又嚷嚷起来。

“那只能说明你们部门的工作效率不够高！”刘超也不甘示弱。“你们部门在南昌市有10台货车吧。”

张延点点头。

“如果每天配送4次，就有128吨的运输能力。而根据公司报表中的数据，你们现在每天的货运量大概是100吨，即使在高峰期的时候，也不超过130吨，这样算下来货车的利用率是 ，怎么可能不够用呢？！”

一听到一堆的数据，张延蒙了一会儿才说“我才不管你玩的这些数字游戏。我现在很确定，用现在的车辆是没办法完成每天的任务的，无论如何都不行！”

“那你也得给我们一个可信的解释啊！”

“解释？你去问问我们的司机就有解释了。”张延越来越激动了。

黄经理看到这种情况连忙阻止进一步的“冲突”，他站起来拍拍张延的肩膀，“公司现在的资金状况你也不是不知道，真有困难。购置车辆不是一笔小数目，先得调查一下嘛？”

说完，黄经理有转向刘超，“如果真的有必要买，那就得买。但是购买新车肯定很贵，我们能不能考虑短期租赁呢？”此时，两人都不再争吵了。

运营部经理李芳推了推眼镜，严肃地说：“按刘超分析的来说，现有货车的运输量应付目前的货物量是绰绰有余的。我们是可以考虑添置新的车辆，但我们也要考虑现实的情况。我记得在总部培训的时候，提及了一个运输网络问题，我们是不是可以想想从配送网络上先入手？”

“配送网络”张延嘀咕着。

“哦，对了老张，你们运输部司机配送的线路是怎么走的？”李芳补充道。 “我们的司机，那都是开了十几年货车的，经验丰富，平时我们是靠我们自己的经验走的。他们都跟我干了十几年，我很信任他们。这有问题吗？”

“我当然相信我们的司机了，问题是如果没有很好地规划线路，很多路都会白走，要是能有办法优化好配送的线路就好了，如果不行的话，再考虑添加车辆也不迟。”李芳又说。

“大姐啊，你住在南昌，又不是不知道南昌的交通情况。那么大的市区，客户分散在各区，而且白天很多路段堵车堵得厉害，真是看人挑担不吃力！”张延抱怨道。

“优化配送网络？”黄经理若有所思。

配送模式

为了更好地适应市场发展所带来的变化。要把一个货运企业做好做大，必须探索一种科学的运作模式。佳吉要做到“快”，只有依靠科学的网络运作才能实现。零担货物最大的特点就是小、零、散。“小”指单件货物重量小；“零”指货物件数少；“散”指货源分散、到货地不集中。如何将这些小、零、散的零担货物科学高效的组织起来是解决“快”的关键，网络运作的优势就在于，能使人、车、货和行车路线得到最佳整合，能使客户需求得到最大满足。

现在南昌分公司仓库整体面积3600平米，其中到货库区900平米。南昌本地到货量大约为220万左右，吨位大约为3000吨左右。南昌公司市内配送车辆10台，南昌市内有7个办事处（如表1所示）。如何做到科学优化配送模式，提高运作效率和速度？

表2-1 南昌市办事处分布地址

佳吉坚守网络发展的信念，网点数从1998年至2003年，平均每年l00％多增长速度；营业额从1998年至2003年，平均每年74％速度递增。到2004年上半年，公司网点已经达到500个，并以平均每月大于1％的速度继续增长，2004年的营业额突破8亿。而南昌佳吉分公司对市场的变化重新审视调整定位，在淘汰原有不能给佳吉带来高附加值的客户业务和保留原有优质客户和优质货源的同时，大力发展小件快递，省内货物等项增值收入，使得南昌佳吉在新的市场条件下业务增加。在2009年度，其运输收入完成4515.5万元，同比增加发货14.4万元。到货完成2650万元，同比增加到货106.3万元。利润完成211万元。代收手续费完成69.9万元。打包业务完成9.7万元。保价业务完成346.7万元。特色业务完成28.35万元。2010年度总公司给南昌佳吉寄予了更高的期待。

但是随之而来的问题也不断的爆发出来，这些出现的问题严重制约着佳吉业务进一步的拓展。业务量增加后，客户数量也相应增加，而且分布更广，增加了配送难度，车辆不能每次都装满，而且规划好的线路不是每次都行得通。这就使配送的效率变低，而且有时不能及时送达，也导致了有许多客户对佳吉提出意见。比如说某些规划好的路线经常发生拥堵问题，就有客户针对上次佳吉未能及时为其运送一大批器械的问题反映了不止一次，要求得到相应的赔偿，造成了佳吉公司的损失。所以摆在佳吉快运面前的任务是艰巨的。

两种网络

佳吉公司的网络主要分为实体网和虚拟网两部分。

实体网方面，以高速公路和国家高等级公路为依托，发展建成以上海、北京、广州、武汉、兰州五地为中枢的全国性货运网络体系。

虚拟网方面，佳吉快运以信息高速公路和互联网技术为依托，自主开发了第二代全国实时联网的货物网络管理系统，规划虚拟网络并打造成与物流行业真正相关的电子商务平台。

只有二者共同发展，才能实现每个物流企业配送速度最快，配送路径最短，中转次数最少，运营成本最低的目标。

拣货——车的利用率还能再提高吗？

“李经理，照你的意思，我们南昌市配送的路线有问题，那么我下面的长途运输队走的线路都是总公司规划好的，但是还是出很多岔子啊，就说他们仓储部装车吧，轻重货的比例不是很合理，有时货物不是很多，但要多跑几次，你说这不是给公司浪费吗？”前一个问题没有解决，张延又开始说出新的问题了。

仓储部经理余斌坐不住了，他无赖的说：“确实，老张讲得不错，我们仓储部是有责任，但也不能老埋怨我们装货工人，他们可都是按照经验来装货的，要是能够有重货和轻货的装车比例，保证装载率最大就好了。”

黄经理听完连连点头，“确实这也是我想的问题，陈江，你们信息部呢？”“目前我们信息部存在的主要问题还是与其他各部门的协调问题，信息不清晰，不到位，导致工作效率不高，容易出现差错”·······

南昌公司仓库为对开仓库，可容纳40-45个车辆停靠。南昌公司的主要工作是南昌市本地配送和省内其他各市以及省外收发货。南昌本地到货量大约为220万左右，吨位大约为3000吨左右。南昌公司市内配送车辆10台，南昌市内有7个办事处。南昌公司直发线路为18个。南昌本地月发货量大约为400-420万左右，吨位大约为6000多吨。白班共计4个班组12人，夜班共计9个班组27人。

在佳吉仓库的发货区，装货工人熟练地将同一区域的订单货件装上货车。佳吉快运将货物分为重货和轻货（70%—80%的货物体积为0.1立方平米，货物重量15—20公斤，最大的有5—6立方平米，货物重量4—5吨），运货装车时，重货放下面，轻货放上面。如果遇到运输货运量不对称的地方（送货的地点只有少数货物）采取从长途汽车站运送或者空运。 满车才发，最迟两天发一车。但是工人们很难将一辆货车所装载的重货和轻货按比例装载，使汽车装载量和装载率达到最大。这严重影响了汽车的利用率和运输效率，相应的也增加了车辆的运输次数和运输成本。一次，装卸搬运组组长就和运输队队长吵了起来，运输队队长

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